森馬ブランドは消化在庫からデータサービスまで子供産業チェーンを配置しています。

伝統ブランドとして、

のオンライン戦略は伝統的ではないが、一方でサプライチェーンコピーによって

一方、子供産業チェーンを配置する。

三年前、森馬さんは杭州に電気商會社を設立しました。

この三年間、電気商の環境は大きく変化しました。

消化グループの在庫の役割から、現在のラックの60%以上が新品の重要なルートです。

商品の変化以外に、森馬のオンラインブランドの青寫真も展開されています。消費者がよく知っている森馬を除いて、

などの伝統的なブランドもいくつかの純粋なオンラインブランドを創立しました。

形式から見ても、ブランドの下では淘汰と同じ道を行っているようです。多ブランド戦略ですが、重點がそれぞれ違っていますので、背景の特徴的なやり方と論理もそれぞれです。

森馬エレクトビジネスの邵飛春社長は森馬のエレクトビジネスの発展を三つの段階に分けました。

消化在庫は多くの伝統ブランドがオンラインに行く最初の目的です。一方で、オンラインショップの在庫消化のコストが高すぎて、ブランドイメージにも影響があります。

オンライン在庫のもう一つの意味は、オンラインショップとの利益衝突を回避することです。この問題は二年前にずっと取り上げられました。邵飛春さんは、森馬さんはオンラインラインを決める前にもうこの問題をはっきり考えました。消費者はルートに従って走るのではなく、自分の好きなルートを選んで消費します。

ですから、森馬の全チャネル概念は「消費者はどこにいますか？私たちはどこに行きますか？」

邵飛春はO 2 Oに対して獨特な理解を持っています。O 2 O解決の一番基本的な問題は支払です。支払いの背後にはもっと重要なロジックが隠れています。消費者情報を得ることです。

オフラインショップはもともと入店した消費者についてはよく分かりませんでしたが、O 2 Oはラインの下の境界を打ち破りました。このネットでは、消費者の多くの情報を把握できます。これまでのデータによって、より良いサービスができます。

邵飛春はインターネットの現段階の競爭が依然として価格をめぐっていることを認めましたが、90後、00後に次第に消費主力になり、サービスはもっと重要な消費要因になります。

森馬さんは現在、棚の60%を超える商品はすべて新型で、ネットの専用品であろうと、ラインの下であろうと、価格體系とラインの下でほぼ同じです。

実際には、在庫の消化段階では、オンラインのコストは比較的低いですが、全ルート段階に入ると、オンラインチャネルも選択、生産など一連のコスト上昇の問題に直面します。

二年前に森馬電商の張宏亮?運営総監督は、電気商は自分の本當に必要な商品をよく考えてから、サプライチェーンに需要を提起するべきで、単にいくつかの特別資金を導入して販売するのではないと述べました。

今の狀況から見れば、森馬電気はもう比較的流暢なリズムを見つけました。

過去に多くのブランドを淘汰したり、拡大したり、買い付けしたりして、実力のあるものは多くのブランド路線に進出しました。これもこの二年間で森馬がやったことです。

既存の森馬、バラバラなどのオフラインからオンラインに行くブランドだけでなく、お兄さんが買ってきて、minette、バティバディなどの純粋なオンラインブランドもあります。

森馬とバラバラは大衆市場に位置付けられていますが、純粋なオンラインブランドの位置づけは比較的に狹いです。例えば、兄が買ってきて、軽い贅沢の概念を打ち出しました。サプライチェーンの基準は國際ブランドの基準によって決めたと言われていますが、価格は大きいブランドの10分の1しかないです。

以前は淘ブランドの快速開拓のサブブランドが注目されていました。邵飛春の分析によると、ブランドを淘汰するビジネスロジックは運営とルート優勢によって快速に複製され、前期の発展は比較的速いですが、一定の段階になると、サプライチェーンの配合速度が上がらないなど、伝統ブランドの拡張は商品ロジックに基づいています。

森馬エレクトリックは運用開始から、稲盛和夫の「アメーバ」のモデルを勉強しました。各サブブランドは獨立したチームを持っています。サプライチェーンとバックグラウンドの資源は共通していますので、ブランドのコピーはとても速いです。

森馬さんは毎年學校で募集しています。少飛春さんによると、學校招は森馬の伝統で、自分で育成した人で、価値観はいつも比較的に統一されています。人員の流動も比較的小さいです。

二年前に邵飛春を一番悩ませた問題は、SKUが多すぎて注文書が亂れたことです。彼が取った方法は「業務データ化、データ業務化」です。商品の次元から情報化手段を通じてシステム管理を行う一方で、蓄積したデータを価値のある資源に変えて、新しい業務を開拓することです。

まもなく到來する雙11について、邵飛春さんは毎年雙11はチームに急速な向上をもたらしています。普段は見えない問題が雙11日に爆発します。チームは自分のショートボードを見られます。研究方法は過去のボトルネックを突破します。

子供服のレイアウトが早くて、バラバラが森馬旗のブランドであることを知らない人も多いです。

バラバラは長年にわたって中國の子供服市場の第一ブランドの座を続けてきました。売上高はトップ10の中に殘ったブランドの和を上回りました。

それでも昨年のシェアは子供服市場の4%を占め、子供服ブランドの分散化を示した。わずかな市場を食べたら子供服の分野で生き殘ることができるという。そのため、森馬は早くから子供服の製品ライン上のマルチブランド戦略を開始していた?，F在、森馬傘下のライン上の子供服ブランドはバラバラのほかに、Miniバラバラ、バディ、モングードもある。

エレクトビジネスのデータから見ると、バラバラの消費者訪問の流れは森馬高がないが、客件、転化率、忠誠度は森馬より高く、両親は往々にして子供にお金を使いたくないので、このような消費行為ももっと有利にマルチブランド戦略を発展させます。

衣料品ラインのほか、森馬さんは昨年、多角化経営の戦略を開始しました。「子供全生態鎖」の考え方を提出して、二人の子供の早期教ブランド「天才寶貝」と「小さな地球」を買収しました。

邵飛春は今年溫州で子供向けのショッピングモールを開設すると発表しました。

また、森馬は越境業務にも大きな興味を示しており、今年6月には200億ウォン（約1億元）を投資して韓國のISEに出資しています。これは韓國で上場した會社で、越境電商を主に扱い、ヨーロッパのアパレルブランドを韓國市場に導入する業務です。

邵飛春はISEクロスボーダーの技術と資源を借りて、森馬の未來のクロスボーダーの版図をレイアウトしたいと言っています。