森馬ブランドは消化在庫からデータサービスまで子供産業(yè)チェーンを配置しています。

伝統(tǒng)ブランドとして、

のオンライン戦略は伝統(tǒng)的ではないが、一方でサプライチェーンコピーによって

一方、子供産業(yè)チェーンを配置する。

三年前、森馬さんは杭州に電気商會(huì)社を設(shè)立しました。

この三年間、電気商の環(huán)境は大きく変化しました。

消化グループの在庫の役割から、現(xiàn)在のラックの60%以上が新品の重要なルートです。

商品の変化以外に、森馬のオンラインブランドの青寫真も展開されています。消費(fèi)者がよく知っている森馬を除いて、

などの伝統(tǒng)的なブランドもいくつかの純粋なオンラインブランドを創(chuàng)立しました。

形式から見ても、ブランドの下では淘汰と同じ道を行っているようです。多ブランド戦略ですが、重點(diǎn)がそれぞれ違っていますので、背景の特徴的なやり方と論理もそれぞれです。

森馬エレクトビジネスの邵飛春社長は森馬のエレクトビジネスの発展を三つの段階に分けました。

消化在庫は多くの伝統(tǒng)ブランドがオンラインに行く最初の目的です。一方で、オンラインショップの在庫消化のコストが高すぎて、ブランドイメージにも影響があります。

オンライン在庫のもう一つの意味は、オンラインショップとの利益衝突を回避することです。この問題は二年前にずっと取り上げられました。邵飛春さんは、森馬さんはオンラインラインを決める前にもうこの問題をはっきり考えました。消費(fèi)者はルートに従って走るのではなく、自分の好きなルートを選んで消費(fèi)します。

ですから、森馬の全チャネル概念は「消費(fèi)者はどこにいますか？私たちはどこに行きますか？」

邵飛春はO 2 Oに対して獨(dú)特な理解を持っています。O 2 O解決の一番基本的な問題は支払です。支払いの背後にはもっと重要なロジックが隠れています。消費(fèi)者情報(bào)を得ることです。

オフラインショップはもともと入店した消費(fèi)者についてはよく分かりませんでしたが、O 2 Oはラインの下の境界を打ち破りました。このネットでは、消費(fèi)者の多くの情報(bào)を把握できます。これまでのデータによって、より良いサービスができます。

邵飛春はインターネットの現(xiàn)段階の競爭が依然として価格をめぐっていることを認(rèn)めましたが、90後、00後に次第に消費(fèi)主力になり、サービスはもっと重要な消費(fèi)要因になります。

森馬さんは現(xiàn)在、棚の60%を超える商品はすべて新型で、ネットの専用品であろうと、ラインの下であろうと、価格體系とラインの下でほぼ同じです。

実際には、在庫の消化段階では、オンラインのコストは比較的低いですが、全ルート段階に入ると、オンラインチャネルも選択、生産など一連のコスト上昇の問題に直面します。

二年前に森馬電商の張宏亮?運(yùn)営総監(jiān)督は、電気商は自分の本當(dāng)に必要な商品をよく考えてから、サプライチェーンに需要を提起するべきで、単にいくつかの特別資金を?qū)毪筏曝湁婴工毪韦扦悉胜い仁訾伽蓼筏俊?/p>

今の狀況から見れば、森馬電気はもう比較的流暢なリズムを見つけました。

過去に多くのブランドを淘汰したり、拡大したり、買い付けしたりして、実力のあるものは多くのブランド路線に進(jìn)出しました。これもこの二年間で森馬がやったことです。

既存の森馬、バラバラなどのオフラインからオンラインに行くブランドだけでなく、お兄さんが買ってきて、minette、バティバディなどの純粋なオンラインブランドもあります。

森馬とバラバラは大衆(zhòng)市場に位置付けられていますが、純粋なオンラインブランドの位置づけは比較的に狹いです。例えば、兄が買ってきて、軽い贅沢の概念を打ち出しました。サプライチェーンの基準(zhǔn)は國際ブランドの基準(zhǔn)によって決めたと言われていますが、価格は大きいブランドの10分の1しかないです。

以前は淘ブランドの快速開拓のサブブランドが注目されていました。邵飛春の分析によると、ブランドを淘汰するビジネスロジックは運(yùn)営とルート優(yōu)勢によって快速に複製され、前期の発展は比較的速いですが、一定の段階になると、サプライチェーンの配合速度が上がらないなど、伝統(tǒng)ブランドの拡張は商品ロジックに基づいています。

森馬エレクトリックは運(yùn)用開始から、稲盛和夫の「アメーバ」のモデルを勉強(qiáng)しました。各サブブランドは獨(dú)立したチームを持っています。サプライチェーンとバックグラウンドの資源は共通していますので、ブランドのコピーはとても速いです。

森馬さんは毎年學(xué)校で募集しています。少飛春さんによると、學(xué)校招は森馬の伝統(tǒng)で、自分で育成した人で、価値観はいつも比較的に統(tǒng)一されています。人員の流動(dòng)も比較的小さいです。

二年前に邵飛春を一番悩ませた問題は、SKUが多すぎて注文書が亂れたことです。彼が取った方法は「業(yè)務(wù)データ化、データ業(yè)務(wù)化」です。商品の次元から情報(bào)化手段を通じてシステム管理を行う一方で、蓄積したデータを価値のある資源に変えて、新しい業(yè)務(wù)を開拓することです。

まもなく到來する雙11について、邵飛春さんは毎年雙11はチームに急速な向上をもたらしています。普段は見えない問題が雙11日に爆発します。チームは自分のショートボードを見られます。研究方法は過去のボトルネックを突破します。

子供服のレイアウトが早くて、バラバラが森馬旗のブランドであることを知らない人も多いです。

バラバラは長年にわたって中國の子供服市場の第一ブランドの座を続けてきました。売上高はトップ10の中に殘ったブランドの和を上回りました。

それでも昨年のシェアは子供服市場の4%を占め、子供服ブランドの分散化を示した。わずかな市場を食べたら子供服の分野で生き殘ることができるという。そのため、森馬は早くから子供服の製品ライン上のマルチブランド戦略を開始していた。現(xiàn)在、森馬傘下のライン上の子供服ブランドはバラバラのほかに、Miniバラバラ、バディ、モングードもある。

エレクトビジネスのデータから見ると、バラバラの消費(fèi)者訪問の流れは森馬高がないが、客件、転化率、忠誠度は森馬より高く、両親は往々にして子供にお金を使いたくないので、このような消費(fèi)行為ももっと有利にマルチブランド戦略を発展させます。

衣料品ラインのほか、森馬さんは昨年、多角化経営の戦略を開始しました。「子供全生態(tài)鎖」の考え方を提出して、二人の子供の早期教ブランド「天才寶貝」と「小さな地球」を買収しました。

邵飛春は今年溫州で子供向けのショッピングモールを開設(shè)すると発表しました。

また、森馬は越境業(yè)務(wù)にも大きな興味を示しており、今年6月には200億ウォン（約1億元）を投資して韓國のISEに出資しています。これは韓國で上場した會(huì)社で、越境電商を主に扱い、ヨーロッパのアパレルブランドを韓國市場に導(dǎo)入する業(yè)務(wù)です。

邵飛春はISEクロスボーダーの技術(shù)と資源を借りて、森馬の未來のクロスボーダーの版図をレイアウトしたいと言っています。