美邦の20歳の誕生日プレゼントは少し重いように見える

この2年間で最も耳にした民族衣裝ブランドといえば、メトスボンベイではないだろうか。2015年はメトスボンベイ20周年であり、「奇抜な説」を冠してほとんどの90後が美邦と傘下の「有範」アプリを熟知していることにしても、MTEE Tシャツ広告は創業90後の覇道総裁たちを天王と一緒に代弁してもらい、20歳の美邦が同い年の消費者を捕獲し、インターネットを占領しようとする野心をあちこちに掲げている。しかし、美邦が迎えた誕生日プレゼントは赫々たる戦果ではなくみっともない3季報だった：2015年に3億?4億5000萬元の赤字を見込む。

歴史はいつも驚くほど似ている。2010年、20歳の誕生日に李寧公司は大金を投じてブランドを作り直すことを決定し、多くの文體スターの注目を浴びて入札交換式を行った。後に起こったことはよく知られているが、2012年の年報によると、李寧の年間収入は前年比24.5%下落し、同時に、會社の損失は19.79億元だった。李寧氏が「寵愛を失った」という年間大幅な赤字を出したのは上場8年ぶりのことだ。

寵愛を失った背後には、美邦も李寧も同じ過ちを犯した。彼らは市場運営の販売データ、店舗データ、消費者行動データに過度に注目し、これらのデータに基づいて次の戦略と戦術を判斷しているが、これらの素晴らしいデータに目を遮られ、ユーザー行動の背後に隠された態度データを無視し、発掘できる可能性のある情報が多すぎる。例えば、タオバオは、データプラットフォームとして、消費者が何を閲覧したのか、何を購入したのか、どのくらいの頻度で購入したのか、毎回どのくらいの時間で購入したのか、なぜ消費者が閲覧したのか、なぜ購入したのか、満足していないのか、なぜ満足しているのか、友人に推薦するのかなどを知っている。これが消費者態度データである。

スポーツウェア類のトップとして、李寧のような恵まれたスポーツ民族ブランドは國內ではほとんど見當たらないが、後の人の安踏に追い越された。國慶節60周年の祝典の時、李寧ブランド創始者の李寧氏は、安踏の商標が入ったスポーツコートを著てオリンピックの山車に現れた。

私は特にクリスタンソンが『イノベーターのジレンマ』で提案した哲學観、すなわち不可知論を鑑賞した。本の中では、「知られていないマーケティング」について説明しています。どんなビジネス計畫をする際にも、まず自分の予測がすべて間違っていると仮定します。

しかし、ごく少數の意思決定者は自分の予測を否定することができ、消費者の観點、態度、成因を理解するのに時間をかけることができる。通常、1つの獨立したブランドの市場予算と普及計畫は、前年の市場運営データに基づいて、意思決定チームの観點、態度、分析を加えて作成されます。

これらのデータはオフィスに座ってコンピュータから簡単に得ることができ、これらのデータは製品が四半期ごとにどれだけ販売されたか、前月比でどれだけ増加したか、どれらの製品が多く販売されたか、どれらの地域が多く販売されたかなどのユーザーの過去の行動を記録しただけで、行動データに基づく予測は、より重要なデータ：消費者の態度と価値選択を無視した。

考えてみると、意思決定者がコア消費者層と潛在的な主力消費者層のブランドや商品を選択する際の態度や成因を少しも知らずに、前の販売データと自分の予測だけで次のビジネス計畫を作成するのは、「舟に乗って剣を求める」とどのような違いがあるのだろうか。

「理解する消費者」誰もが知っているように聞こえるが、これは伝統的な企業のモデルチェンジの任督二脈を打ち明けることができるのだろうか。ジャック?ウェルチはGE社は世界一になった時、「あなたたちは知っていますが、私たちはできました」と言いました。

ビッグデータ時代は企業に無數のデータを得る可能性を與え、政策決定者は各種の円グラフ、折れ線グラフの中で業績の分析を行い、焦點インタビューグループの中で激動したbrainstormingはいわゆる「消費者」の洞察を探したが、みんなは連続的で科學的で効果的に消費者の態度データを収集し、消費者の価値の選択観點との見方。ビッグデータ業界では、これらの企業が適切な意思決定を行うのを支援するために、消費者態度のデータ分析を行う製品が早急に登場する必要があります。

李寧のワーテルローには、自分の視聴者を理解していないこと、利益を失っていること、そして自然にそれに屬する機會を失っていること、消費者の絶えず変化する品位に合わせて革新を続けることができないことが唯一の理由だ。

米國は、消費者と市場のニーズを理解し、同じ轍を踏まないように、変化の第一歩を踏み出してほしい。

當時の李寧は舟を彫って剣を求めていた。「すべて可能性がある」（Anything is Possible）キャッチフレーズも「変化を起こす」（MaketheChange）とナイキの「やりたいならやれ」（Just DoIt）は本質的に大きな差はなく、初期の市場シェアはナイキとも伯仲していたが、彼らの消費者層はブランドを選ぶ際、その態度と成因は大きく異なっていた。李寧は2010年に値上げしたが、最後のわらと言える。消費者はその価格がナイキに迫っていることに気づき、一部はまっすぐに曲がってアンタン専門店に行き、もう一部はナイキアディに行った。

そこで、ユーザー態度データ分析を結合し、ユーザー態度モデルを構築し、結果の違いからより深い需要を探し、市場決定の必要となる。私たちの物事に対する認識は新しいものを創造して、あなたがまだ消費者を十分に理解していない前に、商業計畫を作るのは盲目的で、危険で、致命的です。一方、ユーザー態度データを通じて、ユーザー行動の背後にある成因を解釈し、行動データだけに基づいて予測するリスク性を低減することができる。