國(guó)産服ブランドはどうやってアメリカを復(fù)興させ、次の李寧になることを避けるべきですか？

2015年は

20周年、冠の名前は"奇妙な花"は、ほぼすべての90の後には、米國(guó)と傘下の"範(fàn)"appを知っている、またはMTEEのTシャツの広告は、起業(yè)家の90年代生まれの覇道の社長(zhǎng)たちと天王の支持を集め、20歳の米國(guó)は、同じ年齢の消費(fèi)者をキャプチャしようとするとしていると主張し、相互にネットワークを占領(lǐng)する野心があります。

しかし、米邦の誕生日プレゼントは赫赫戦果ではなく、醜い三半期報(bào)である。2015年には3億から4.5億元の損失が予想される。

歴史はいつも驚くほど似ています。

2010年、20歳の誕生日に、李寧會(huì)社は重金屬を投げてブランドを作り直すことを決定しました。そして、多くの文體スターの注目を浴びて、交換式を行いました。

後に起こったことはみんな知っています。2012年の年報(bào)によると、李寧の通年の収入は前の年と比べて24.5%の下落となりました。同時(shí)に、會(huì)社の損失は19.79億元でした。

上場(chǎng)8年目で初めて年度の大幅な赤字となった李寧の「失寵」だ。

寵愛(ài)を失った背後に、美邦と李寧は同じ過(guò)ちを犯しました。

彼らは市場(chǎng)運(yùn)営の販売データ、店舗データ、消費(fèi)者行動(dòng)データに注目しすぎて、これらのデータから次の策略と戦術(shù)を判斷しますが、これらの素晴らしいデータに目を遮られて、ユーザー行動(dòng)の背後に隠されている態(tài)度データを無(wú)視して、発掘できる可能性情報(bào)が多すぎます。

例えばタオバオ、データプラットフォームとして、彼は消費(fèi)者が何をブラウズしましたかを知っています。何を買(mǎi)いましたか？どれぐらい買(mǎi)いましたか？毎回どれぐらいの時(shí)間がかかりますか？消費(fèi)者はどうしてブラウズしますか？なぜ買(mǎi)いましたか？

運(yùn)動(dòng)服類(lèi)の優(yōu)秀さとして、國(guó)內(nèi)では李寧のような優(yōu)れた運(yùn)動(dòng)民族ブランドがほとんど見(jiàn)つからないですが、後から來(lái)た人に追い越されました。

建國(guó)60周年記念式典の時(shí)に、李寧ブランドの創(chuàng)始者李寧は安踏ブランドのスポーツコートを著てオリンピックの花車(chē)に現(xiàn)れました。彼の痛みは他の人にはわからないと思います。

アメリカ2010-11-2015財(cái)務(wù)指標(biāo)

私は特にクリスタンソンが『イノベーターのジレンマ』で提出した哲學(xué)観を鑑賞しています。

「マーケティングが分からない」とも述べている。どんなビジネスプランを作るにも、まず自分の予測(cè)が全部間違っていると仮定する。

しかし、少數(shù)の政策立案者は自分の予測(cè)を否定し、消費(fèi)者の観點(diǎn)、態(tài)度、成因を時(shí)間をかけて知ることができる。

通常、獨(dú)立ブランドの市場(chǎng)予算と普及計(jì)畫(huà)は前の年の市場(chǎng)運(yùn)営データに基づいて、政策決定チームの観點(diǎn)、態(tài)度、分析を加えて制定される。

これらのデータはオフィスに座ってコンピュータから簡(jiǎn)単に入手できます。これらのデータは製品の四半期ごとの販売量だけを記録しています。前年度比でどれぐらい伸びていますか？どれが多く売れていますか？

考えてみて、もし政策決定者がその核心消費(fèi)群體と潛在的な主力消費(fèi)群がブランドと商品を選ぶ時(shí)の態(tài)度と成因を少しも知らないならば、前の販売データと自分の予測(cè)だけで次の商業(yè)計(jì)畫(huà)を作り出して、これは“舟を刻んで剣を求めます”とどんな違いがありますか？

當(dāng)時(shí)の李寧は舟を刻んで剣を求めていた。

「すべてのことが可能」（Anything is Possible）広告用語(yǔ)も「変更」（Make the_Change）とナイキの「やりたいことはする」（Just Do It）は本質(zhì)的にあまり変わらず、初期の市場(chǎng)シェアとナイキも伯仲していたが、彼らの消費(fèi)層はブランドを選ぶ際に大きな違いがあった。

李寧は2010年に価格を引き上げて、最後の藁と言えます。消費(fèi)者はその価格がナイキに迫ることを発見(jiàn)しました。

そこで、ユーザーの態(tài)度のデータ分析を結(jié)び付けて、ユーザーの態(tài)度のモデルを創(chuàng)立して、結(jié)果の相違の中から更に深い層の需要を探して、市場(chǎng)の方策の必要になります。

私達(dá)は物事の認(rèn)識(shí)に対して新しいものを創(chuàng)造しました。あなたがまだ十分に消費(fèi)者を理解していない前に、商業(yè)計(jì)畫(huà)を立てるのは盲目で、危険は致命的です。

ユーザー態(tài)度データを通じて、ユーザー行動(dòng)の背後にある要因を説明し、行動(dòng)データだけに基づいて予測(cè)するリスクを低減する。

2012年、米邦は「一城一文化、一店一物語(yǔ)」の店舗アップグレードを開(kāi)始し、100のラインショップを改造して、伝統(tǒng)的な店舗にインターネットを抱擁させ、消費(fèi)者の米國(guó)に対する新しい認(rèn)識(shí)を獲得したい。

杭州を例にとると、杭州の旗艦店は初めて改造されたO 2 O旗艦店として「中央駅風(fēng)」に変更され、ロビーは待合室に改造され、試著室は列車(chē)車(chē)両に設(shè)計(jì)され、店內(nèi)ではコーヒーの軽食も提供されています。

新しく開(kāi)業(yè)した重慶新華國(guó)際店は更に新鋭蕓術(shù)工場(chǎng)を店舗に引っ越しました。

しかし、2年以上が経ちました。成都でも杭州でも、アップグレードして新たに発売された重慶體験店は観覧客が少なく、期待と真実の効果は大きく違っています。

毎日30萬(wàn)人の消費(fèi)者がアメリカ4000店余りの実體店に入ります。これらの消費(fèi)者のうち約30%が最終的に顧客になり、70%が様々な原因で流出します。

私たちは消費(fèi)者のブランドに対する新しい認(rèn)識(shí)を得るためには、ブランドはまず消費(fèi)者を知る必要があります。

今の米國(guó)については、消費(fèi)者の30%がなぜ購(gòu)買(mǎi)を選び、消費(fèi)者の70%がなぜ離れたのかを知り、変化を始めたのは、米國(guó)がいかにして次の李寧の第一歩にならないかということです。

分かります

誰(shuí)もが知っているようですが、これは伝統(tǒng)的な企業(yè)を通じて、二脈の監(jiān)督に変えることができますか？

ジャック?ウェルチさんはGE會(huì)社で世界一になりました。「分かりました。でも私たちはできました。」

ビッグデータ時(shí)代は企業(yè)に無(wú)數(shù)のデータを獲得する可能性を與えました。政策立案者は各種類(lèi)の円グラフ、折れ線(xiàn)図の中で業(yè)績(jī)の分析をしています。焦點(diǎn)インタビューチームの中で激動(dòng)したbrain tomingはいわゆる「消費(fèi)者」の洞察を探していますが、みんなは連続、科學(xué)的、効果的に消費(fèi)者の態(tài)度データを収集していません。消費(fèi)者の価値選択と観點(diǎn)の見(jiàn)方を理解しています。

李寧のワーテルローはただ一つの原因があります。自分の受け手を知らず、利益を失いました。自然とそのチャンスを失いました。絶えず革新して、消費(fèi)者に合わせて絶えず変化しています。

米國(guó)が変化の第一歩を踏み出して、消費(fèi)者と

必要です。過(guò)ちを繰り返さないでください。