ウォルマートの世界的閉店中國が福地かどうかは斷定できない

ウォルマートはこのほど、従業員1萬6000人を含む米國154店、ブラジル60店の269店を世界で閉鎖すると発表した。海の向こうの中國では、意外にも「繁栄」の様相を呈している。ウォルマートは閉店しないだけでなく、中國の2、3線市場を深く耕し、2カ月以內に13店を新規出店すると宣言した。このほか、ウォルマート中國は2016年にショッピングセンターの経営、自社ブランドの普及、輸入商品の産地直販の整備などを展開し、自由貿易區で國境を越えた電子商取引を試験する。

情勢は本當にすばらしいのだろうか。ウォルマートは中國推進されている「一括」の新戦略は美しく見えますが、多くはいくつかの花拳刺繍の足で、投資家に物語を話すことはできますが、それによって現在の退勢を変えるのは容易ではありません?！付€市場の深耕」という戦略を例にとると、過去10年以上の間、ウォルマートは得意とする一線都市では良い成績を収めていなかったが、地域性の差がより大きい二三線市場では、規模効果とサプライチェーンの優位性を発揮することはさらに困難だった。

この話題をうまく説明するために、2005年から2014年までのウォルマート、カルフール、大潤発の大手3社の関連データを集めて比較分析した（データは中國チェーン経営協會から）。

統計によると、2015年にウォルマートの新規出店はわずか10店、大潤発は新規出店31店、永輝スーパーは新規出店62店だった。ウォルマートにとって、1位の大潤発との差はさらに大きくなり、後者の永輝は虎視眈々として、一歩一歩迫って、間に挾まれては過ごしにくい。

1、過去を振り返ると、伝統的な優位性が失われつつあるなぜウォルマート中國の新戦略は隔靴掻癢のようなものだと言えるのか。ウォルマートの本當の問題は、伝統的な優位性が失われているか、そもそも発揮されていないことだと考えている。

優れたサプライチェーンが優れた業績をもたらしていないウォルマートの効率的で厳しいサプライチェーンは、業界に呼ばれてきた。參入メカニズムから言えば、サプライヤーはウォルマートの一連の検査認証を通過する必要がある。配送の一環として、2015年にウォルマートにはすでに9つのドライ倉庫配送センターと11の生鮮食品配送センターがあり、85%の非生鮮商品が物流配送センターを通じて配送され、約50%の生鮮商品が生鮮物流配送センターを通じて配送されている。源流では、ウォルマートはメーカーや農民と直接協力している。しかし、このような厳しいサプライチェーンの保障の下でも、ウォルマートは「キツネ肉」を含むロバ肉などの食品安全事件を爆発的に販売している。ウォルマートの2線都市の店舗では、強力なサプライチェーンは商品の優位性を保証することはできない。

光の輪を失った「天天平価」「天天平価」はウォルマートの中核的価値理念の一つとして、米國で向かうところ敵なしを助けている。しかし、中國では「天天平価」が中國式価格の痛手に遭っている。生鮮を例にとると、生鮮の低価格が最も爆発點になるが、ウォルマートは生鮮の価格で顧客の心をつかむことができなかった。対照的に、永輝の生鮮面での特色ある経営は急速にそのシンボルとなっている。ウォルマートと永輝はいずれも源流直採を行っており、ウォルマートの調達規模、サプライチェーン技術で、理論的には価格が低く、品質が優れていることができるが、事実は逆だ。また、一部の小業態、専門店の臺頭により、ウォルマートの「天天平価」のイメージが色あせている。

店舗のアップグレード効果は評価を待たなければならないが、2015年にウォルマートは全國50店舗以上の改造?アップグレードに3億7000萬元以上を投入した。しかし、モデルチェンジとアップグレードの効果はまだ未知數だ。筆者は、ウォルマートのマスとその硬直化した管理メカニズムについて、このメカニズムはその店舗のモデルチェンジとグレードアップが明らかな効果を得にくいことを決定したと考えている。

2、未來を展望し、転換には「中心思想」が欠けている本文の冒頭で述べたように、ウォルマートは二、三線市場を深く耕すことを含む「一括」の新戦略を打ち出し、上述戦略1つの點に焦點を當てるのではなく、発散的な全面的な出撃であり、これにより、中國市場のアップグレード?モデルチェンジには主要な考え方が不足し、外部からは理解できないだけでなく、ウォルマート自身も実行力のない苦境に直面している。

注目されていない二三線市場ウォルマートは二三線市場に力を入れると発表したが、広東省河源、貴州省畢節、雲南省麗江などの新規出店都市は三四線都市に似ている。規模効果、サプライチェーン能力、店舗管理によって勝利したウォルマートにとって、三四線都市はその優位性の発揮にさらに不利である。

実際、三四線市場の競爭もかなり激しく、地元の地域の大物が主要なライバルとなっている。例えば、広東省河源には人楽、広百スーパー、世紀聯華などのスーパーがあり、貴州省畢節には合力、百匯などのスーパーがある。地元のスーパーの経営はより柔軟で、建設投資が少なく、人件費が安いため、市場の現金はより低価格を手に入れることができ、陣地戦に強いウォルマートはこれらの「市街戦」に陥る可能性がある。

まだ模索中の電子商取引2015年、アマゾンが2465億ドルの時価総額でウォルマートの2305億ドルを上回った時、世界は驚いた。実際、アマゾンの販売額は900億ドル以上！

中國では、2015年にウォルマートが獨自のネット通販事業を開始し、將來的には中國で國境を越えた電子商取引を開始するが、電子商取引と良い電子商取引を見ることは2つの概念だ！今日、ウォルマートも後ろに落ちた。大潤発の黃明端CEOは小売電子商取引の窓口期が過ぎたと言ったが、ウォルマートはこの邪悪さを信じないかもしれないが、市場はウォルマートにどのくらいの時間を與えるだろうか。

1號店の創業者は2012年のある電子商取引の経験を共有したばかりの時、4つの誤解について話した：1つは流量があれば、販売量がある、第二に、良いオフライン小売業者はオンラインでもできる。3つ目は、ある重要な顧客體験をしっかりつかんでおけばいい、第四に、規模が大きくなればコストは自然に下がる。今日から見れば、ウォルマートや小売電子商取引をしているすべての企業に警告の意味があるようだ！殘念なことに、ネット小売収入は投資に深刻な遅れをとり、ウォルマートでの電子商取引投資は長く続くだろう。

電子商取引は技術に関連しており、ウォルマートはかつて小売技術の代名詞だった。董明倫は「ウォルマートは科學技術會社だ」と言っていた！しかし、モバイル接続時代にはウォルマートがリードすることができるだろうか。アマゾンの真の最大のハイライトは、クラウドサービスAmazonWeb サービス（AWS）、ウォルマートは？「ホットポテト」1號店は、昨年ウォルマートが1號店を掌握して以來、ウォルマートに期待されていた電子商取引プラットフォームが扱いにくい「ホットポテト」となった。ウォルマートも獨自の國際サプライチェーンを活用し、1號店の輸入食品の割合を高めている。2016年には1號店のプラットフォームを利用して、両者の融合を加速させる可能性が高い。ウォルマート中國區公共関係副総裁の張淑娟氏が述べたように、ウォルマート中國區は1號店との協力、資源共有を引き続き拡大する。

しかし、國內の一部の実體企業が電子商取引との連攜を試みているO 2 Oの実踐から見れば、これは間違いなく出口の見えない泥沼である。例えば、王府井百貨店はO 2 Oをやるために數千萬損をした、大潤発が飛牛網を利用してO 2 Oを配置したのも多くのお金を燃やした、京東と上萬店のコンビニが展開しているO 2 Oプロジェクトは以下の通りではない。蘇寧線の上下線はすべて開通し、業績の下落、調整、業界の疑問を経験し、依然として「持久戦」の中にある。こうした背景から、ウォルマートが1號店の統合での実績を期待するのは、ハードルが高いと言えるだろう。

ウォルマートにとって、発力電子商取引がO 2 Oを展開する上でもう一つの難點は、中國のインターネット文化が実に広く奧深いことだ。アリ系が創造し、多くの草の根業者が共同で建造に參加する遊び方が次々と現れ、各種の明渠の暗渠、約束された規則が中國の電子商取引の競爭構造を左右している。このレベルでは、中國のインターネット応用は世界をリードしている。これは、ヨーロッパの一部の國が「インターネット思考」を言及したことがない理由でもある。中國のプレイヤーは本當に遊ぶのが上手だからだ。

そのため、ウォルマートは実店舗のボスではあるが、電子商取引の分野では小學生にすぎず、天貓、京東といった老江湖に比べて、まだ若く、うまく遊べないと必ずO 2 Oの泥沼に陥ってしまう。現在のウォルマートは交差點にあり、これまでの成功経験や伝統的な優位性は継承できないが、新しいビジネスの成長點は翼が豊かではない。加えて、ウォルマートの體制、中國市場への認識、業界の激変への洞察などの問題が次の意思決定と行動に影響を與える重要な要素となっている。ウォルマートの公式は一貫して中國をよく見ると表明しているが、將來中國市場でどのような活躍ができるのか、私たちはそれを見てみよう！