ダフネが1年で805店を閉鎖したのはなぜ？

ダフニ氏の業績はすでに去り、ブランド婦人靴市場の悲哀の中で、ダフニ氏はさらに退勢を隠すことができなかった。ダフニはなぜこのような狀況に陥ったのか。

「世紀の寒波」が襲來し、広州、深センなどでは數十年ぶりの雪が降ってきた。でもね婦人靴ブランドダフニつまり、この2016年の最初の雪は、2015年第4四半期の運営の慘狀に直面して、ダフニ內部では原因の1つを「暖かすぎる冬」にまとめているようだ。

もしこの雪が早く來ていたら、ダフニはそんなに困らなかったかもしれない：

ダフニ氏が発表した2015年第4四半期の運営狀況と通期の利益発表によると、2015年「ダフニ」第4四半期の売上高の下落幅は20.2%、年間の下落幅は18.5%だった。2015年、ダフニは805店を閉店し、第4四半期に405店を閉店し、前3四半期の閉店數の合計を上回った。

実際、1990年に設立されたこの婦人靴ブランドは、52.9億香港ドルの時価総額から、3年で85.8億香港ドルに発展した。10.26%の販売上昇幅で、2年で29.48%に飛躍した。「ダフニ成功モデル専売」が中小企業の高成長のモデルになった……

「大衆靴王」の誕生

1988年、福建省プー田に工場を設立した張文儀氏は、多くの大陸部を奪った臺灣企業と同様に、臺灣の賃金と土地コストの高騰に耐えられず、次々と生産ラインを大陸部に移転した。1990年、ダフニが誕生した。

競爭が激しくなかった時代、ダフニはブランド商であったが、靴を代理店に売る「卸売り」の商売をしていた。このような経営モデルには2つの避けられない痛い點がある：1つはブランドの婦人靴が絶えず出現するにつれて、代理店は次第に利益空間の最大の製品を選んで販売することに傾き、ブランド商はそのために代理店の「裏切り」に遭うことが多い、2つ目は、販売主導権が代理店に握られており、ブランド商はエンドカスタマーに觸れることができず、市場のニーズを知ることができず、高い在庫リスクを負うことになる。

1999年、ダフニはこのようなルート危機に遭遇し、在庫圧力が急に増加し、資金チェーンが逼迫し、ダフニは史上最大規模の「在庫整理」を始めた。この時、バトンを受け取ったばかりの陳英傑はダフニを生き返らせるために、思い切って変革を行い、ブランドロゴと店の裝飾スタイルを変え、自営専門店ネットワークの構築に著手し、経営範囲もデパートのコーナーから街の店へと広がった。

同じく代工でスタートし、同じく1990年代初めに自分の婦人靴ブランドの百麗を発売したのとは異なり、ダフニはミドル?ハイエンド路線を避け、大衆流行の平価戦略に位置づけられていた。価格帯では、ダフニ婦人靴の平均価格は200～300元で、百麗の半分にも満たない。チャネル端末では、百麗はモールやショッピングセンターを主に歩いているが、ダフニは街角店モデルを採用していることが多い。

デパートでは、コーナー間の機能にはあまり差がないため、割引商品と新品が一緒に陳列されて販売されることが多いが、ダフニは異なる機能の専門店を互いに協力させ、新製品の販売を確保する一方で、在庫を整理し、在庫圧力を減らし、資金回収を確保する。

新しい経営モデルはダフニを急速に開花させた。2003年から、ダフニは毎年內陸部に150軒の専門店を開設する速度で全面的に拡張し、急速に二三線市場で占有率を拡大し、これらの市場はダフニの重要な利益源となり、特に2008年の金融危機後の影の下で、広大な內陸の奧地はダフニの最高の避難所となった。

そして、「きれいは100點、きれいは割引しない」ということが知られ、ダフニの盛況は明らかになった。

北京通州の新華通りには、ダフニ専門店がケンタッキーとピザハットの隣にオープンしている。通りすがりの人はよくこのような光景を目にするが、ピザハットのウェイターは注文書を持って隣のダフニに客を探しに行くが、待っているうちに、ピザハットに行きたいだけの客は靴を1足余計に買ってしまった。

市場が生み出した配當金でダフニは味をしめ、市場を全面的に占領するために大規模な出店を開始し、2010年6月30日現在、ダフニは國內にダフニブランドの販売端末3077個を開設している。しかし、ダフニが加盟店と映畫のような茶番劇を演じるとは誰も思わなかった。

　加盟の痛み

実際、2000年にダフニがチャネルの重心を直営店に徐々に向けてから、加盟店とダフニの関係に亀裂が生じ始めた。

長年にわたって、加盟店はダフニが川を渡って橋を壊すことを非難し続けてきた。2012年になると、ダフニ氏はほとんどの全國加盟店に対して一方的な契約不継続政策を取ったとして口誅を受け、雙方の関係が悪化した。ダフニ氏は過去の加盟化を取ったことがないと強調してきたが。しかし、加盟店の割合が縮小していることは間違いない。

――2012年、ダフニは年間113店を閉鎖した。2013年、ダフニは加盟店114店を減らし、直営店64店を増やした。2014年、ダフニは174の加盟店を閉鎖し、同時に257の直営店を開設した。2015年6月末現在、ダフニが所有する6221のコアブランド販売拠點のうち、加盟店はわずか590店で10%未満を占めているが、ダフニの草創期には加盟店の割合は約80%だった。

　なぜダフニ氏は加盟店を大挙閉鎖するのか。

その1、ルートを統一化し、管理効率を向上させる。ダフニブランド商會はブランドの影響を高めるために商品を調整してきたが、加盟店はどんな商品が売れているのかを出発點とし、ブランド調整の推進が困難になるのを妨げるような狀況があった。

2つ目は、加盟店が強すぎることを回避し、ブランド商バランスをとる。例えば、家電ブランドはかつてチャネル商の國美と蘇寧に拉致され、大型デパートはかつて多くのファッションブランドを拉致した、スポーツ用品ブランド李寧のルート體系はいくつかの大手スポーツ用品代理店に支配され、李寧ブランドのルート管理における発言権を制限した。これも李寧會社がその後18億円をルート在庫に費やした主な原因である。

その3、中間層に行って、より大きな経営利益を得る。一般的に、ファッションブランドはマルチレベルの販売チェーンを持っています。まず工場からブランド商、それからブランド商が大流通商に流通し、最後に流通商が小売業者に流通し、小売業者が消費者に流通する。ブランド商が直接制御すれば、流通段階を減らし、コストを減らすだけでなく、実行効率も高くなります。

実際、ブランドの発展から言えば、加盟と直営モデルにはそれぞれの適応段階があり、加盟はブランドのスタートに適し、直営はブランドの成熟段階に適している。加盟モデルの劣勢は、一方で流通コストが増加すること、一方、加盟店は短期的な利益を重視し、ブランド店は長期的な利益を重視し、両者は衝突することが多い。

ダフニが加盟店を閉鎖するのは、最終的には直営モデルを選択する戦略的な意思決定であり、ブランド商は端末を掌握してこそ、好循環を形成することができるからだ。しかし、加盟化に行くことは、企業の人的、物的、財力、チャネル管理能力にも試練を與えている。

2016年ダフニ春の注文會では、加盟店の集団抗議が、新品のシーンを完全に奪った。

「席上の客」から「捨て石」に転落し、加盟店は加盟費のむやみな徴収、加盟店で在庫品の消化、直営店が加盟店よりも低い価格で品物を売るなどの「複數の罪」が存在し、ダフニの不公正な扱いによる損失が深刻だと直言し、ダフニが満足な解決策を提供できないと認めた。

一方、ダフニ氏はこれは「一部の加盟店が反映している個別の問題」にすぎないと答え、ダフニ加盟部の最高責任者の意思疎通と協調を経て、ほとんどの加盟店が來季の注文を理解して完了していることを強調した。

事件そのものを見る限り、ダフニ氏と加盟店の間で対峙するのは初めてではない。ダフニ氏が直面している危機はそれだけではなく、長年の內憂が解決されず、かえって外患を迎えている。

迷子の電子商取引

2015年天貓「雙十一」、ダフニの電子商取引チームは1日1000萬を超える成績表を提出した。

それでも、ダフニのオフラインでの「大衆靴王」の地位よりも、ダフニの電子商取引のシェアは、皿全體の10分の1にも及ばないかもしれない。ここ數年、ブランド靴市場は軟調に陥っている。1つは、電子商取引のオフラインルートへの衝撃、第二に、価格戦白熱化が利益空間をさらに圧縮したからだ。

「寒い冬」に直面して、市場が飽和狀態にあるブランド婦人靴業界は避けられない。大衆化市場のプレートにあるブランドはネット上の衝撃を最も受け、複製性も最も強く、ダフニは四面楚歌だった。

実は、ダフニは10年前から革新的な意識を持っていた。2006年、ダフニは電子商取引に參入し始めたが、當時のネットショッピングは今の浸透力を持っていなかった。年間數千萬足の靴を販売する「大衆靴王」にとって、自身は巨大な消費者層を備えており、どのようにこれらの客層を維持し、顧客の粘性をよくし、他のブランドの販売を牽引するかは、明らかにオフラインの數店舗で完成できるものではない。

まず、ダフニの年間3000萬足の靴の販売量を計算すると、消費者一人當たり年間6足の靴を買うと、ダフニには年間500萬人の會員がいるという構想を立ててみましょう。これらの會員をオンラインで買い物に誘えば、これは巨大な深掘りが必要な寶鉱山になるだろう。

つまり、ダフニ電子商取引は內部資源を打ち明ける役割を果たしている。ダフニCRMシステムを通じて、オフラインの會員をオンラインに誘導する。オンライン上の旗艦店では、消費者はダフニの製品を見ることができるだけでなく、ダフニ傘下のローエンドからハイエンドまでの十數ブランドを選ぶこともできる。

しかし、2009年までにダフニ氏がオンラインに進出したのは試験水の段階で、電子商取引業務はアウトソーシングチームが行っていた。2009年になると、大陸市場での電子商取引の発展に伴い、ダフニ氏は自営電子商取引會社「愛攜」を設立し始め、電子商取引戦略を2つに分けた。1つは女性プラットフォーム戦略であり、女性コミュニティの構築に重點を置いている。もう一つは靴のマーケティングで、ブランドの優位性を利用して全ネットマーケティングを行い、オンライン市場に対してネットを開発して金を提供している。

しかし、良さそうな構想はダフニ?グループの耀點100への投資で暗礁に乗り上げた。2010年、ダフニは3000萬株で10%を占めた。2年後、期待されていた耀點100が倒産し、獨立B 2 Cの試みも失敗した。

寒い冬を乗り切れなかったことは、ダフニ電子商取引の発展にも大きな影響を與えた。電子商取引の衝撃が最も深刻な時に直面して、ダフニは手の施しようがない。資金チェーンの斷裂、リストラ、電子商取引の放棄などの噂が広まると、ダフニ氏は電子商取引の將來の配置と行方に正面から対応していなかった。

逆に同業界の他のブランドを見ると、市場の低迷に直面して、積極的にビジネス以外で生き殘る道を探している。百麗はスポーツウェアアクセサリー類で急速な成長を維持している。土曜日に攜帯電話ゲームに參加するとともに、買収合併基金を設立する。千百度が英國最古のハムレス玩具店を買収……ダフネ、2015年に805店を閉鎖とのニュースが飛び交う。

「彼が高いビルに立っているのを見て、彼が客をもてなすのを見て、彼のビルが崩れているのを見て」春はすぐに來て、かつての「大衆靴王」はまだ帰ってくることができますか。