ダフネが1年で805店を閉鎖したのはなぜ？

ダフニ氏の業(yè)績(jī)はすでに去り、ブランド婦人靴市場(chǎng)の悲哀の中で、ダフニ氏はさらに退勢(shì)を隠すことができなかった。ダフニはなぜこのような狀況に陥ったのか。

「世紀(jì)の寒波」が襲來(lái)し、広州、深センなどでは數(shù)十年ぶりの雪が降ってきた。でもね婦人靴ブランドダフニつまり、この2016年の最初の雪は、2015年第4四半期の運(yùn)営の慘狀に直面して、ダフニ內(nèi)部では原因の1つを「暖かすぎる冬」にまとめているようだ。

もしこの雪が早く來(lái)ていたら、ダフニはそんなに困らなかったかもしれない：

ダフニ氏が発表した2015年第4四半期の運(yùn)営狀況と通期の利益発表によると、2015年「ダフニ」第4四半期の売上高の下落幅は20.2%、年間の下落幅は18.5%だった。2015年、ダフニは805店を閉店し、第4四半期に405店を閉店し、前3四半期の閉店數(shù)の合計(jì)を上回った。

実際、1990年に設(shè)立されたこの婦人靴ブランドは、52.9億香港ドルの時(shí)価総額から、3年で85.8億香港ドルに発展した。10.26%の販売上昇幅で、2年で29.48%に飛躍した。「ダフニ成功モデル専売」が中小企業(yè)の高成長(zhǎng)のモデルになった……

「大衆(zhòng)靴王」の誕生

1988年、福建省プー田に工場(chǎng)を設(shè)立した張文儀氏は、多くの大陸部を奪った臺(tái)灣企業(yè)と同様に、臺(tái)灣の賃金と土地コストの高騰に耐えられず、次々と生産ラインを大陸部に移転した。1990年、ダフニが誕生した。

競(jìng)爭(zhēng)が激しくなかった時(shí)代、ダフニはブランド商であったが、靴を代理店に売る「卸売り」の商売をしていた。このような経営モデルには2つの避けられない痛い點(diǎn)がある：1つはブランドの婦人靴が絶えず出現(xiàn)するにつれて、代理店は次第に利益空間の最大の製品を選んで販売することに傾き、ブランド商はそのために代理店の「裏切り」に遭うことが多い、2つ目は、販売主導(dǎo)権が代理店に握られており、ブランド商はエンドカスタマーに觸れることができず、市場(chǎng)のニーズを知ることができず、高い在庫(kù)リスクを負(fù)うことになる。

1999年、ダフニはこのようなルート危機(jī)に遭遇し、在庫(kù)圧力が急に増加し、資金チェーンが逼迫し、ダフニは史上最大規(guī)模の「在庫(kù)整理」を始めた。この時(shí)、バトンを受け取ったばかりの陳英傑はダフニを生き返らせるために、思い切って変革を行い、ブランドロゴと店の裝飾スタイルを変え、自営専門(mén)店ネットワークの構(gòu)築に著手し、経営範(fàn)囲もデパートのコーナーから街の店へと広がった。

同じく代工でスタートし、同じく1990年代初めに自分の婦人靴ブランドの百麗を発売したのとは異なり、ダフニはミドル?ハイエンド路線を避け、大衆(zhòng)流行の平価戦略に位置づけられていた。価格帯では、ダフニ婦人靴の平均価格は200～300元で、百麗の半分にも満たない。チャネル端末では、百麗はモールやショッピングセンターを主に歩いているが、ダフニは街角店モデルを採(cǎi)用していることが多い。

デパートでは、コーナー間の機(jī)能にはあまり差がないため、割引商品と新品が一緒に陳列されて販売されることが多いが、ダフニは異なる機(jī)能の専門(mén)店を互いに協(xié)力させ、新製品の販売を確保する一方で、在庫(kù)を整理し、在庫(kù)圧力を減らし、資金回収を確保する。

新しい経営モデルはダフニを急速に開(kāi)花させた。2003年から、ダフニは毎年內(nèi)陸部に150軒の専門(mén)店を開(kāi)設(shè)する速度で全面的に拡張し、急速に二三線市場(chǎng)で占有率を拡大し、これらの市場(chǎng)はダフニの重要な利益源となり、特に2008年の金融危機(jī)後の影の下で、広大な內(nèi)陸の奧地はダフニの最高の避難所となった。

そして、「きれいは100點(diǎn)、きれいは割引しない」ということが知られ、ダフニの盛況は明らかになった。

北京通州の新華通りには、ダフニ専門(mén)店がケンタッキーとピザハットの隣にオープンしている。通りすがりの人はよくこのような光景を目にするが、ピザハットのウェイターは注文書(shū)を持って隣のダフニに客を探しに行くが、待っているうちに、ピザハットに行きたいだけの客は靴を1足余計(jì)に買(mǎi)ってしまった。

市場(chǎng)が生み出した配當(dāng)金でダフニは味をしめ、市場(chǎng)を全面的に占領(lǐng)するために大規(guī)模な出店を開(kāi)始し、2010年6月30日現(xiàn)在、ダフニは國(guó)內(nèi)にダフニブランドの販売端末3077個(gè)を開(kāi)設(shè)している。しかし、ダフニが加盟店と映畫(huà)のような茶番劇を演じるとは誰(shuí)も思わなかった。

　加盟の痛み

実際、2000年にダフニがチャネルの重心を直営店に徐々に向けてから、加盟店とダフニの関係に亀裂が生じ始めた。

長(zhǎng)年にわたって、加盟店はダフニが川を渡って橋を壊すことを非難し続けてきた。2012年になると、ダフニ氏はほとんどの全國(guó)加盟店に対して一方的な契約不継続政策を取ったとして口誅を受け、雙方の関係が悪化した。ダフニ氏は過(guò)去の加盟化を取ったことがないと強(qiáng)調(diào)してきたが。しかし、加盟店の割合が縮小していることは間違いない。

――2012年、ダフニは年間113店を閉鎖した。2013年、ダフニは加盟店114店を減らし、直営店64店を増やした。2014年、ダフニは174の加盟店を閉鎖し、同時(shí)に257の直営店を開(kāi)設(shè)した。2015年6月末現(xiàn)在、ダフニが所有する6221のコアブランド販売拠點(diǎn)のうち、加盟店はわずか590店で10%未満を占めているが、ダフニの草創(chuàng)期には加盟店の割合は約80%だった。

　なぜダフニ氏は加盟店を大挙閉鎖するのか。

その1、ルートを統(tǒng)一化し、管理効率を向上させる。ダフニブランド商會(huì)はブランドの影響を高めるために商品を調(diào)整してきたが、加盟店はどんな商品が売れているのかを出発點(diǎn)とし、ブランド調(diào)整の推進(jìn)が困難になるのを妨げるような狀況があった。

2つ目は、加盟店が強(qiáng)すぎることを回避し、ブランド商バランスをとる。例えば、家電ブランドはかつてチャネル商の國(guó)美と蘇寧に拉致され、大型デパートはかつて多くのファッションブランドを拉致した、スポーツ用品ブランド李寧のルート體系はいくつかの大手スポーツ用品代理店に支配され、李寧ブランドのルート管理における発言権を制限した。これも李寧會(huì)社がその後18億円をルート在庫(kù)に費(fèi)やした主な原因である。

その3、中間層に行って、より大きな経営利益を得る。一般的に、ファッションブランドはマルチレベルの販売チェーンを持っています。まず工場(chǎng)からブランド商、それからブランド商が大流通商に流通し、最後に流通商が小売業(yè)者に流通し、小売業(yè)者が消費(fèi)者に流通する。ブランド商が直接制御すれば、流通段階を減らし、コストを減らすだけでなく、実行効率も高くなります。

実際、ブランドの発展から言えば、加盟と直営モデルにはそれぞれの適応段階があり、加盟はブランドのスタートに適し、直営はブランドの成熟段階に適している。加盟モデルの劣勢(shì)は、一方で流通コストが増加すること、一方、加盟店は短期的な利益を重視し、ブランド店は長(zhǎng)期的な利益を重視し、両者は衝突することが多い。

ダフニが加盟店を閉鎖するのは、最終的には直営モデルを選択する戦略的な意思決定であり、ブランド商は端末を掌握してこそ、好循環(huán)を形成することができるからだ。しかし、加盟化に行くことは、企業(yè)の人的、物的、財(cái)力、チャネル管理能力にも試練を與えている。

2016年ダフニ春の注文會(huì)では、加盟店の集団抗議が、新品のシーンを完全に奪った。

「席上の客」から「捨て石」に転落し、加盟店は加盟費(fèi)のむやみな徴収、加盟店で在庫(kù)品の消化、直営店が加盟店よりも低い価格で品物を売るなどの「複數(shù)の罪」が存在し、ダフニの不公正な扱いによる損失が深刻だと直言し、ダフニが満足な解決策を提供できないと認(rèn)めた。

一方、ダフニ氏はこれは「一部の加盟店が反映している個(gè)別の問(wèn)題」にすぎないと答え、ダフニ加盟部の最高責(zé)任者の意思疎通と協(xié)調(diào)を経て、ほとんどの加盟店が來(lái)季の注文を理解して完了していることを強(qiáng)調(diào)した。

事件そのものを見(jiàn)る限り、ダフニ氏と加盟店の間で対峙するのは初めてではない。ダフニ氏が直面している危機(jī)はそれだけではなく、長(zhǎng)年の內(nèi)憂が解決されず、かえって外患を迎えている。

迷子の電子商取引

2015年天貓「雙十一」、ダフニの電子商取引チームは1日1000萬(wàn)を超える成績(jī)表を提出した。

それでも、ダフニのオフラインでの「大衆(zhòng)靴王」の地位よりも、ダフニの電子商取引のシェアは、皿全體の10分の1にも及ばないかもしれない。ここ數(shù)年、ブランド靴市場(chǎng)は軟調(diào)に陥っている。1つは、電子商取引のオフラインルートへの衝撃、第二に、価格戦白熱化が利益空間をさらに圧縮したからだ。

「寒い冬」に直面して、市場(chǎng)が飽和狀態(tài)にあるブランド婦人靴業(yè)界は避けられない。大衆(zhòng)化市場(chǎng)のプレートにあるブランドはネット上の衝撃を最も受け、複製性も最も強(qiáng)く、ダフニは四面楚歌だった。

実は、ダフニは10年前から革新的な意識(shí)を持っていた。2006年、ダフニは電子商取引に參入し始めたが、當(dāng)時(shí)のネットショッピングは今の浸透力を持っていなかった。年間數(shù)千萬(wàn)足の靴を販売する「大衆(zhòng)靴王」にとって、自身は巨大な消費(fèi)者層を備えており、どのようにこれらの客層を維持し、顧客の粘性をよくし、他のブランドの販売を牽引するかは、明らかにオフラインの數(shù)店舗で完成できるものではない。

まず、ダフニの年間3000萬(wàn)足の靴の販売量を計(jì)算すると、消費(fèi)者一人當(dāng)たり年間6足の靴を買(mǎi)うと、ダフニには年間500萬(wàn)人の會(huì)員がいるという構(gòu)想を立ててみましょう。これらの會(huì)員をオンラインで買(mǎi)い物に誘えば、これは巨大な深掘りが必要な寶鉱山になるだろう。

つまり、ダフニ電子商取引は內(nèi)部資源を打ち明ける役割を果たしている。ダフニCRMシステムを通じて、オフラインの會(huì)員をオンラインに誘導(dǎo)する。オンライン上の旗艦店では、消費(fèi)者はダフニの製品を見(jiàn)ることができるだけでなく、ダフニ傘下のローエンドからハイエンドまでの十?dāng)?shù)ブランドを選ぶこともできる。

しかし、2009年までにダフニ氏がオンラインに進(jìn)出したのは試験水の段階で、電子商取引業(yè)務(wù)はアウトソーシングチームが行っていた。2009年になると、大陸市場(chǎng)での電子商取引の発展に伴い、ダフニ氏は自営電子商取引會(huì)社「愛(ài)攜」を設(shè)立し始め、電子商取引戦略を2つに分けた。1つは女性プラットフォーム戦略であり、女性コミュニティの構(gòu)築に重點(diǎn)を置いている。もう一つは靴のマーケティングで、ブランドの優(yōu)位性を利用して全ネットマーケティングを行い、オンライン市場(chǎng)に対してネットを開(kāi)発して金を提供している。

しかし、良さそうな構(gòu)想はダフニ?グループの耀點(diǎn)100への投資で暗礁に乗り上げた。2010年、ダフニは3000萬(wàn)株で10%を占めた。2年後、期待されていた耀點(diǎn)100が倒産し、獨(dú)立B 2 Cの試みも失敗した。

寒い冬を乗り切れなかったことは、ダフニ電子商取引の発展にも大きな影響を與えた。電子商取引の衝撃が最も深刻な時(shí)に直面して、ダフニは手の施しようがない。資金チェーンの斷裂、リストラ、電子商取引の放棄などの噂が広まると、ダフニ氏は電子商取引の將來(lái)の配置と行方に正面から対応していなかった。

逆に同業(yè)界の他のブランドを見(jiàn)ると、市場(chǎng)の低迷に直面して、積極的にビジネス以外で生き殘る道を探している。百麗はスポーツウェアアクセサリー類で急速な成長(zhǎng)を維持している。土曜日に攜帯電話ゲームに參加するとともに、買(mǎi)収合併基金を設(shè)立する。千百度が英國(guó)最古のハムレス玩具店を買(mǎi)収……ダフネ、2015年に805店を閉鎖とのニュースが飛び交う。

「彼が高いビルに立っているのを見(jiàn)て、彼が客をもてなすのを見(jiàn)て、彼のビルが崩れているのを見(jiàn)て」春はすぐに來(lái)て、かつての「大衆(zhòng)靴王」はまだ帰ってくることができますか。