工場からオーダーメイドプラットフォームのレッドカラーモードまで

アパレル業界の継続的な発展に伴い、レッドカラーでは、最初の量産モデルも徐々にカスタムモードに移行し始めました。これからは、すべての工場が新しい技術を導入して、業界の発展に適応します。

一つのラインには通常二つの異なる製品が生産されない。

ただし、赤のえり一つのラインでは同じ服が二つも生産されません。ドイツ人がこの服のオーダーメイド工場を見學した時、その周りの貓を指して「赤の襟では貓も個性的な思考を持っています」と感嘆しました。

毎日、2000件のまったく違ったオーダーメイド服がレッドネックの工場で加工されています。「量産」と「オーダーメイド」はもともと水と火の通っていませんでしたが、十數年の模索を経て、レッドカラーはついに業界に先駆けて「大規模オーダーメイド」を実現しました。この間、何度もデータモデルの転覆を経験しました。工場も新しい技術に適応するように改造されました。

技術の変革は、ビジネスモデルの転換を促す。

2009年3月、張蘊藍は父張代理の棒を受け取って、C 2 Mの商業生態の新しい道を模索しました。

　　「インターネット＋工業」の生態閉ループを作る

C 2 M商業生態の意味は、張蘊藍の解釈で、消費者は端末で個性的な服裝の需要を提出し、伝統的な中間ルートを越えて、直接工場（M）にドッキングして、工場は迅速に服裝のオーダーメイドを完成します。

聞いたところ簡単ですが、実際にこのビジネスモデルを探してみると、長いプロセスがあります。

2009年まで、レッドカラーは個性的なカスタマイズの知能とフレキシブルな製造ラインを模索しています。

2013年、會社はまた戦略的なポジショニング討論を組織しました。レッドカラーは服裝のカスタマイズに専念し、服を一枚売って服のお金を稼ぐべきだと考えています。しかし、レッドカラーは科學技術型の會社になるべきで、伝統的な企業のために解決策を提供し、改造費を稼ぐべきだと考える人もいます。

どの道が通れますか？最後に、張深緑色チームを率いて「インターネット＋工業」の位置づけを提案した。

スーツのオーダーメイドだけに集中していたら、他のジャンルでは消費者のニーズに応えられないと彼女は考えています。しかし、工場だけを改造すれば、改造後は注文がなく、工場も生きていけません。だから、現在の最新流行の用語で言えば、張蘊藍は「生態」の閉ループを作りたいと望んでいます。赤領自身が定制化を実現するだけでなく、他の工場を改造して、工業化の手段と効率で個性化された製品を作らせて、消費者にもっと豊富な製品體験を提供します。

この戦略的な考え方を確定した後、レッドカラーはSDE（ソースポイント論データプロジェクト）という製品に開発しました。伝統的な製造企業に「インターネット＋工業」の解決案を提供して、柔軟性化とカスタマイズの改造を助けます。

同時に、レッドカラーはC端末で注文をまとめた直売プラットフォームを作って、消費者に直接に工場とドッキングさせます。改造した工場の數が多ければ多いほど、消費者の多様なニーズに応えることができます。

伝統的なアパレル企業を単純に作るより、張蘊藍はもっと遠くを見ています。「赤い襟は天貓と京東のようなプラットフォーム型企業になり、個性的なカスタマイズの入り口を作ります。」

　　利點：低コスト＋高ユーザースティッキー

伝統的な衣類メーカーに対して、レッドカラーが創始した「クール知能C 2 M」プラットフォームにはどのようなメリットがありますか？

最大の利點は低コストです。伝統的な洋服の注文は普通一萬円ぐらいです。しかし、赤の襟では、一般消費者は3000元ぐらいかかります。個人的な需要である以上、なぜコストがここまで下がるのですか？

張蘊藍は『中外管理』に帳面をつけた。

まず、最大の原因は在庫がないことです。伝統的な衣料品業は在庫高が避けられません。ほとんどの資金は在庫に抑えられます。赤い襟のラインの上の服はすべてすでに売り出して、“先にお金を払って、更に生産します”はキャッシュフローの問題を解決しました。同時に、C 2 Mモードの利點は直接消費者と工場にドッキングし、伝統的なチャネルの値上げを避けました。その次に、工業化の効率と手段で固定化の服裝を生産して、そのコストは伝統のモードに比べて10%だけ高いです。

第二の大きな利點は、カスタマイズされたお客様の粘りが非常に高いことです。21歳のドイツの若者が、レッドカラーのプラットフォームを通じてカスタマイズして、一年間でドイツの同類企業の第一位になりました。この若者はレッドカラーの長年に従い、國際市場で何回かの経済危機を経験しましたが、彼の取引先はほとんど流失していません。そのケースはケンブリッジ商學院にまで書かれました。市場では、バイヤー制もデザイナーモードも、本格的なカスタマイズができない。

アパレル業界の同質化が深刻な今日、レッドカラーは景色のよい小道を見つけました。

　　ユーザーをデザイナーにする

改造が進むにつれて、2015年8月に、クールインテリジェントはC 2 M直売プラットフォームを代表する戦略的な製品、ファンタジー工場Appを発売した。

このアプリを開けて、スーツやシャツのようにカスタマイズしたい服を選びます。3 Dの服のモデルが目の前に現れました。ユーザーはボタン、生地、胸袋、ファーストクラスの材料を順次選択できます。この過程で、色、布地の材質及びその他多くの細部を細かく観察できます。

特別な人のためにユニークなスーツをデザインしたいなら、服裝の所有者だけの「専屬ブランド」も実現できます。例えば、服に刺繍をした人がいます。また、デザイン全體において、友達を誘って畫面デザインをすることもできます。

設計が終わったら、數量體を予約できます。攜帯電話は自動的に位置を決めて、近くの擔當者を探して、訪問サービスを予約します。張蘊藍氏によると、近い將來、ユーザーは量體師と接觸する必要がなく、3 Dで體のデータを転送することができるという。

魔幻工場で売っている服は全部標準LOGOがありません。張蘊藍から見ると、消費者は忠誠心がなく、彼らは自分の品位と需要に忠誠心を持っています。だから赤の襟では、ロゴはすべて消費者が自分でデザインしたものです。彼女にとって、カスタマイズの核心は、消費者に「ものづくり」の楽しみを體験させることで、誰もがデザイナーになることができます。

　　「ソースポイント論」を改造し、20%の管理コストを節約する。

ビジネスモデルの転換の背後には、組織管理の変革が必ず伴う。

通常、既製服のメーカーは設計稿から服裝の量産まで六ヶ月かかります。同時に、伝統的な管理方式は主に會社の利益に基づく部門KPI審査であり、ユーザーのニーズに基づくものではない。しかし、消費者主権時代の到來に従って、消費者の需要に対する反応が十分に迅速であるだけで、企業は激しい競爭の中で有利な地位にあることができる。もとの組織構造と文化はもう適応しなくなりました。

どのように部門KPIの呪を打ち破りますか？張蘊藍の主導のもとで、一連の部門化に行きます。

張蘊藍は一連の「源點論」の思想理論を発明した。まず、戦略の面から、企業の未來の発展の方向を確立します。「このやり方は普通のようですが、100の企業の調査をしてみました。自分の未來がどうなるかを知る企業はほとんどないということが分かりました。これは恐ろしいことです。」彼女は言った。第二に、戦術的な面から、従業員一人一人が自発的に消費者のニーズをめぐって作業を展開する。

具體的な変革の過程において、三十あまりの大小の部門とグループは全部ばらばらにされ、従業員は各部門から出てきて、流れの一つ一つのノードになりました。もとは部門の指導に対する審査は各従業員に実行されました。社員は內部のKPI駆動から外部のユーザー駆動になりました。

同時に、80%の中間層リーダーが消えた。レッドカラーでは、管理者の職責は決裁ではなく、「例外管理」をしています。つまり消防士の役割を果たし、同時にプロセスの規範化を擔當しています。

フローコントロールセンターはグループ全體の核心であり、その主な職責は問題を発見し、資源を移動し、問題を解決する方案をプロセス化することである。緊急事態が発生した時、フロー制御センターは主要な専門家を発起して、この事件について討論して、最適な解決策を見つけて、最終的に標準的な流れを形成して固化してきました。

この改革の実施後、レッドカラーの管理コストは20%下落した。

將來、ユーザーはクール知能C 2 Mのプラットフォームで靴をカスタマイズできます。箱詰めなどの製品。このモデルの影響は伝統服裝業に限らず、より大きな意義はインターネットと工業の深度融合の新しいモデルを模索していることにある。