ZARAは一體どうやって中國のアパレル業界で食べられるようになりましたか？

1、快速反応

映畫やテレビのメディアに新たな流行要素が現れると、ZARAは數日間で歌手のファッションやトップクラスのファッションマスターの創意作品の模倣を完成することができます。

トレンドの認識からトレンドに合わせた新しいファッションが店頭に並ぶまで、ZARAは2週間しかかかりませんが、従來の生産方式ではこのサイクルが4～12ヶ月もかかります。

したがって、Zaraは快速消費品の分野でサプライチェーンの神話を創造しました。ZARAは毎年1.8萬個の新しいデザインを設計しています。平均的に2週間から3週間ごとに新型の棚ができます。7日間の生産、14日間の棚、30日間の棚ができます。

毎年約5萬種類の新ファッションが発売されています。

もう一つのファッションブランドGAPは、年間4000種類しか発売できません。

Zaraは顧客の好みを素早くキャッチし、迅速に服を作って世界各地の支店に送ることができます。スペインの國家新聞は、「デザイナーがコンピューターでデザインした服は、最速で二週間から三週間で顧客の手に屆きます。」

もちろん、これとマッチするのはZaraの設計速度で、何百人のデザイナーが黙りこくっている仕事で、平均20分で服をデザインできます。これはH&Mの4-6倍です。

だからZaraはファッションに対する反応力がないです。Zaraはどのように正確にこれらのデブリ化したファッション要素を集めていますか？

2、ファッションキャプチャー

Zaraの

典型的な「空飛ぶ人」で、彼らはよく飛行機で各種のファッション発表會の間を行ったり、様々なファッション場所に出入りしたりします。

したがって、ZARAのデザインのインスピレーションの多くは、バー、ショー場、ファッションウィークなどのファッションの最前線に分布しており、通常、いくつかのトップブランドの最新のデザインが出てきたばかりで、Zaraはこれらのデザインと非常に似たファッションを発表します。

_というデザインは、Zaraがファッションの流行に追隨することを保証します。

そのため、州は毎年Zaraはトップブランドに數千萬ユーロの罰金を支払う必要があります。

Zaraはこのような設計パターンを放棄していません。Zaraが獲得した利益は罰金よりずっと高いです。

そのほかに、ファッションを集める一番いいところはお店です。お店でしかお客様のニーズが分かりません。

店舗は販売データを提供して、それを店のマネージャーに手渡して、店のマネージャーは整理し終わった後に結果を設計部門に手渡して、設計部分は顧客の需要によってデザインを設計して、更にそれをビジネス部門に手渡してコストと価格を評価して、後で更に板を打って製作することを始めます。

お客様のファッションに対するニーズは変わりますので、店舗から集めた資料は時効性があります。

これはデザイナーたちがデザインに決定的な役割を果たすのではなく、消費者の心理的ニーズを洞察する必要があるということを意味しています。

したがって、ZARAはファッションの第一提唱者ではないが、店舗によって流行のトレンドを集め、その流行を最速で現実の行動者に変えることができます。

いくらブランドの服でも、デザインから上の棚までのサイクルは少なくとも6-9ヶ月以上になりましたので、彼らは何ヶ月後に何が流行っていますか？販売はどれぐらい大きいですか？最終的には売れない商品がたくさん殘っていて、売れ行きもよくないし、売れ行きもよくないです。

3、強い

Zara物流倉庫（アマゾンの9倍）はあまり知られていません。倉庫の入り口には多くのトラックが毎日2回、ヨーロッパの他の地域や空港に製品を輸送しています。

Zaraは物流において、すべての長距離輸送は飛行機であり、貨物船ではありません。

彼らは高い運賃を払いたいです。広告費とマーケティングの費用を払いたくないです。

ZARAの配送システムも発達しています。約20キロの地下コンベアでZARAの製品をスペインのラコルニアの貨物配送センターに運びました。このセンターは非常に成熟した自動化管理ソフトシステムを持っています。

注文ごとに目的地に時間通りに到著するように、ZARAは光學読取ツールを借りて製品の分量検査を行い、一時間に6萬件以上の服を選んで分量検査することができます。

物流センターの輸送トラックは決まった発車時刻表に基づいて、ヨーロッパ各地に向かっています。

ZARAはもう二つの航空基地があります。普通ヨーロッパのチェーン店は24時間以內に貨物を受け取ります。アメリカのチェーン店は48時間かかります。日本は48時間から72時間の間にあります。

情報化手段の関與の下で、ZARAの出荷の正確率は98.9%に達していますが、エラー率は0.5%に達していません。

たとえ高いコストを費やしても、ZARAは他の利點を通じて毛利率と正味利率は相変わらずH&Mと同じです。そしてZARAも利潤率を上げるために上記のコストを節約したくないです。

ZARAは更にスピードと敏感な反応速度に重點を置いて、すべてのファッションブランドと小売業者がこれまでにない高さに達しました。

水木然コメント：Zaraの反応速度、設計速度、物流速度が大幅に突破されたからこそ、ZARA本社の倉庫にあるすべての服は三日間以上留まらず、毎週二回本社に注文して商品を補充します。在庫回転率は他のブランドより3-4倍高いです。

また、シーズン平均は15%しかない服を割引して販売しています。他のブランドは50%です。

4、営業しない

Zara

戦略は、有名な「三不」の原則があります。「広告をしない、外注しない、割引しない」です。

この點はとても珍しいです。

Zaraの広告額は売上高の0.3%だけを占め、業界の3%から4%の平均を大きく下回っています。

また、Zara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、しかも普通は8.5%だけ割引します。

広告宣伝に大きな投資をしませんが、お店の地理的位置を重視して、都市のゴールデンエリアを選んで店を開きます。これらの旗艦店は外観が豪華で、面積も大きく、消費者に獨特なショッピング體験をもたらします。

各デザインは同じ店の數が限られています。また、各デザインは旗艦店の配置期間は2週間を超えません。

このような人為的な「稀少」は消費者に二つの印象を與えます。一つはこの店の服裝の売れ行きがとても速いこと、もう一つは店の服裝がいつも新しいことです。

そしてZARAはショーウインドーのデザインを重視して、ショーウインドーを最も効果的な広告にします。

サラの創始者であるオマーン西奧?オルトガが言ったように、「ファッションは街の中にある。

街はファッションを展示する一番いいTテーブルです。

サラはファッションです。」

お店を展示の窓口にすることで、お客様もZARAを見物することをファッションを発見する楽しみにしています。

ある統計によると、お客さんは平均で年間17回、他のブランドは4回しかないです。

また、ZARAは各タイプの生産量を多く追求するのではなく、デザインの多様性を重視しています。

ZARAは服の生産量が非常に小さいので、人工的に希少なものを作っています。

簡単に手に入ることができないほど、人の購買意欲を刺激することができます。

ZARAは永遠に「品切れ」の戦略を実行しています。同じタイプの服に対して、小売店の在庫は普通何點しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機會を逃しました。明日見たのは新しい棚を置くかもしれません。

最初の悩みと引き換えに、顧客が再び訪れる時の果斷な購買速度が得られます。

_5、ビッグデータ

ITシステムはZaraの店舗ごとに展開しています。各店舗は自分の商品リストを持っていますが、フランスの店の商品リストはイタリアの店と違っています。

これは非常に個性的なやり方です。

店の経理は店の中の商品の販売狀況を確認して、來週の需要によって本社に注文します。

本社はインターネットを通じてこれらの情報をまとめて、スペインの工場に送ります。一番早いスピードで生産と出荷します。

店の経理は自分でどんな商品を入れるべきかを決めます。Zaraは店の経理の審査に対して、この店の販売が上昇しているかどうかを見ます。もし商品が滯っているなら、店の経理がこれらの在庫のために書類を埋めます。

Zaraには全天候オープンの「データ処理センター」があります。

各小売店はこのシステムを通じて販売データを追跡することができます。

また、お客様のフィードバックもシステムに反映されます。Zaraはどのような売れ行きがいいのか、どのような売れ行きが悪いのかを早く発見できます。

ZARAの店に入ると、カウンターと店內の隅々にカメラが設置されています。店の社長はPDAを身につけています。

お客様が店員に「この襟の模様はとても綺麗です」、「ポケットのジッパーは好きではありません」と言っています。これらの細かい項目はZara內部の世界情報ネットワークを通じて、毎日少なくとも二回は本部の設計者に情報を伝えます。本部が決定したらすぐに生産ラインに送り、製品のスタイルを変えます。

このようなやり方はYEが大幅に在庫率を下げました。

同時にZaraは似たような「地域流行」を分析し、色?版型の生產において、最も取引先のニーズに近い市場區別を作り出している。

H&MはZaraの歩みに追いつきたいと思っていますが、効果が出ないのはなぜですか？

H&Mのサプライチェーンの中で、バージョンから出荷まで三ヶ月ぐらいかかります。Zaraの二週間とは比べ物にならないほど、大きなデータ供給の膨大な情報をサポートすることができません。

ビッグデータの運営に成功する鍵は、情報システムが決定プロセスと緊密に結合し、消費者のニーズに迅速に対応し、修正し、直ちに決定を実行することである。

水木から見れば、ZARAは新たなビジネスモデルを創造し、追求しているのは「高速度、小ロット、多様式」であり、この三つの特徴は快速消財業界の大勢の赴くところであり、もちろんこれも完全に顧客ニーズに基づくビジネスモデルである。

6、金融チェーン

Zaraは世界でほとんどの生産を第三世界の加工工場にアウトソーシングしています。

それ自身の業務の核心はブランドの設計とルートの開拓です。

もちろん多くのブランドもありますが、Zaraの真髄はここにありません。

中國の多くの加工工場はいつも在庫の回収に追われています。だからブランドとの接続性が低すぎて、供給関係が非常に弱いです。しかし、Zaraは全世界に分布している2000あまりの加工工場でいつでも操業できます。どうやってできますか？

Zaraはサプライヤーとの金融関係を通じて、それと協力している加工工場が資金のためにもう悩まなくなりました。

例えばある下流の加工工場は2000萬円の製品を生産してZaraに提供する必要があります。

資金がないと、この工場は動かない。

もし伝統的な金融の業態の方式によって、この加工工場は獨立して銀行に行ってローンを擔保する必要があります。銀行は擔保の手続きが必要です。

一方、Zaraは世界中の2000以上のコアベンダーに最速のオンラインファイナンスを提供することができます。

端末の電子化システムに基づいて、Zaraのサプライヤーは一つの申請を提出すれば、本社は香港またはシンガポールになります。必要に応じて資金を調達して直接彼の中國口座に振り込みます。24時間でこのような融資を完成できます。複雑な手続きは必要ありません。

世界各地の加工工場は資金のためにもう悩まなくなりました。

これらの資金は高効率で発達した資本市場から來ています。Zaraは明らかにより高いレベルの金融環節を構築しています。これはZara生態圏全體の急速な成長を促しています。

Zaraは全てのベンダーと連攜した管理體を獲得しました。

したがって、今後の組織の核心は、より高いレベルの生態圏を統合することにある。

將來は価格や技術の競爭ではなく、生態圏間の競爭だ。

生態圏のパターンはこのようにするべきで、物流は基礎で、情報の流れと資金の流れは支えて、文化はトップレベルです。

これこそ未來の組織の競爭力です。