インターネットの新貴はナイキからどのようにして最も優(yōu)れた會(huì)社に発展したのか。

プラットフォームを利用する能力はもはやインターネットの新貴に限られていない。伝統(tǒng)的な企業(yè)の反応も守備の反撃だけでなく、業(yè)界が強(qiáng)制占領(lǐng)された後に風(fēng)に乗って失敗しがちなプラットフォームを構(gòu)築するだけではない。伝統(tǒng)的な業(yè)界のリーダーは、新しいビジネスモデルを理解すれば、將來に向けた新しいプラットフォームの構(gòu)築に著手することができ、その過程では保有資産をこじ開けるだけでなく、強(qiáng)大な実力を強(qiáng)化することができる。

プラットフォーム會(huì)社は各方面から伝統(tǒng)的なビジネス世界の版図を攪亂しており、一部の世界的な大手企業(yè)の地位が取って代わられているだけでなく、価値創(chuàng)造、消費(fèi)者行動(dòng)などの慣習(xí)的なビジネスプロセスを変え、主要業(yè)界の構(gòu)造を変えている。

古いモデルを固守する伝統(tǒng)的な企業(yè)がプラットフォーム企業(yè)に対抗するには、まず自分のビジネスモデルの価値を再評(píng)価する必要があります。これらの企業(yè)は、普及、販売、配送、カスタマーサービスなどの多面的な支出を徹底的に検討し、シームレスな接続が一般的になっている現(xiàn)在の世界では、どの支出を減らすことができ、どの支出を取り除くことができるかをよく考えなければならない。また、ビジネスコミュニケーションのある個(gè)人や會(huì)社を研究し、関係を維持する新しい方法を見つけて新しい価値を創(chuàng)造しなければならない。

このプラットフォームが支配する世界では、ナイキは生存を求め、発展を求め、最も優(yōu)れた企業(yè)の1つであることは間違いありません。何か変なことを言っているように見えるが、実はそうではない。

伝統(tǒng)的には、ナイキのようなチャネル事業(yè)を行う會(huì)社が拡張するには2つの方法があるにほかならない。1つは縦方向の統(tǒng)合であり、上下流チャネルの長さを垂直に広げることであり、例えば、上流ベンダーを買収したり、下流ディーラーを買収したりすることである。もう1つは、チャネル自體の容量を拡張することであり、チャネルがより多くの価値を輸送できるようにすることを目的としている。消費(fèi)者企業(yè)が新製品や新ブランドを発売することで成長を推進(jìn)する場(chǎng)合は、橫方向の統(tǒng)合を行っています。

2012年1月、ナイキFuelBandというウェアラブルデバイス専門の會(huì)社を買収し、その製品はステップ計(jì)、エネルギー消費(fèi)など、ユーザーのフィットネス活動(dòng)を追跡することができる。多くの他社と同様、ナイキもアプリケーションを開発しており、正確にはスポーツや健康に関連するアプリケーションである。伝統(tǒng)的な製品ラインの延長のように見えますが、ナイキは実際に新しいビジネスモデルをテストしており、成功すれば新たな成長をもたらすことができ、アップルなどが最初に試みたプラットフォームビジネスモデルでもあります。

アップルは過去10年間で急速な成長を遂げており、一部の理由はクラウドサービスを通じて各製品とサービスを接続していることにある。ユーザーはiTunesとiCloudを介してコンテンツとデータを同期することができるため、ソニーや日立のような他のブランドを持つよりも、複數(shù)のアップル製品を持つほうが価値があり、実用的だと感じることができます。複數(shù)の製品とサービスを連攜させる上で、データは最も重要な全體的な接著剤です。

クラウドサービスも新しい成長方式を推進(jìn)している。データを通じて複數(shù)の製品とサービスを接続し、相互作用させた後、チャネル會(huì)社はプラットフォームへの変換を開始し、新しい価値を創(chuàng)造する一方で、ユーザーの相互作用への參加を奨勵(lì)した。

ナイキ傘下のFuelBandデバイスを搭載したランニングシューズは、攜帯電話のモバイルアプリケーションとリアルタイムでやり取りし、ユーザーに情報(bào)やアドバイスをフィードバックし、運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)、トレーニング計(jì)畫、健康目標(biāo)などを注意することができる。ナイキは従來のスポーツ會(huì)社のように単純に裝備を販売するのではなく、収集したデータを利用してユーザーの生態(tài)圏を構(gòu)築している。さらに時(shí)間が経つと、ナイキは蓄積されたデータに基づいて裝備を改善してユーザー體験を向上させ、ユーザーを凝縮させ、ユーザー間の相互作用を促進(jìn)することができる。

運(yùn)動(dòng)裝備會(huì)社アンドマ（Under）Armour)も積極的に行動(dòng)し、自分のフィットネスユーザーの生態(tài)圏を作っている。2013年11月、アンドマは業(yè)界をリードするフィットネストレーニング追跡プラットフォームMapMyFitnessを買収した。2015年2月、アンドマは栄養(yǎng)を?qū)熼Tに研究するMyFitnessPalと、主に歐州の顧客にサービスを提供する「モバイル私教」Endomondoの2つのフィットネスプラットフォームを買収した。3社の買収総額は7億1000萬ドルに達(dá)した。あるアナリストは、「驚いたことに、買収された3社には本當(dāng)に設(shè)備を作っている會(huì)社は1社もない。すべての人の注目點(diǎn)はプラットフォームとデータにあり、最も重要なのは実はユーザーだ」とコメントしている。この3つの買収は1億3000萬人のプラットフォームユーザーに及ぶと言われている。アンドマもナイキと同様に、業(yè)界の発展の見通しはプラットフォームに基づくビジネスであり、業(yè)界転覆者になることを決意している。

では、製品やサービスがあればプラットフォームビジネスの基礎(chǔ)になるのでしょうか。テスト可能：企業(yè)が情報(bào)やユーザーコミュニティを使用して製品に付加価値を提供できれば、確実で実行可能なプラットフォームを構(gòu)築する可能性があります。多くの會(huì)社にとって、これは大きなチャンスです。

126年の歴史を持つおいしさ（McCormickFoods）、主な製品はハーブ、香料、調(diào)味料である。味好美は2010年に変化を迎えるまで伝統(tǒng)的な発展戦略に沿って前進(jìn)してきた。

味の良いビジネスの觸角はすでに調(diào)味料分野の隅々まで伸びており、サプライチェーンの上下流での地位もしっかりしており、これ以上成長する方法は見つからない。最高情報(bào)責(zé)任者ジェリー？ウルフはナイキがプラットフォームを作る動(dòng)きを聞いたことがあるが、味がいいので試してみてもいいだろうか。

ウォルフはニューヨークに行って業(yè)界トップのデザイン會(huì)社R/GAパートナーのバリーを探したのか？ワクスマン氏は、ナイキのプラットフォーム戦略の設(shè)計(jì)に協(xié)力した人でもある。二人が考え出したアイデアは、レシピと味覚ファイルを使って食べ物をベースにしたプラットフォームを作ることだ。ウルフとワクスマンは、味の良い味覚実験室を通じて36種類の典型的な味を抽出した。例えば、ミント味、柑橘味、花の香り、ニンニク味、肉の香りなど。これらの味を組み合わせると、ほとんどのレシピを記述することができる。味システムは、個(gè)人の好みに応じて、ユーザーが食べたいと思う可能性のある新しいレシピを予測(cè)することができる。

また、味の良いコミュニティプラットフォームでは、ユーザーはレシピを修正したり、更新されたバージョンをアップロードしたり、無數(shù)の新しい味を試したり、食べ物の流行の新しいトレンドを予測(cè)したりすることができます。プラットフォームが集めた情報(bào)はユーザーに役立つだけでなく、雑貨店のマネージャー、食品メーカー、レストランのオーナーにも役立ちます。

プラットフォームを利用する能力は、もはやインターネット新貴、伝統(tǒng)的な企業(yè)の反応も、反撃を守るだけでなく、業(yè)界が強(qiáng)制占領(lǐng)された後に風(fēng)に乗って失敗に終わることが多いプラットフォームを構(gòu)築するだけではありません。

実際、伝統(tǒng)的な業(yè)界のリーダーは新しいビジネスモデルを理解すれば、將來に向けた新しいプラットフォームの構(gòu)築に著手することができ、その過程では保有資産をこじ開けるだけでなく、強(qiáng)大な実力を強(qiáng)化することができる。