ZARAは中國(guó)のアパレル業(yè)界でサイズを食べて後ろのロジックを使います。

Zaraブランドの管理戦略には、有名な「三不」の原則があります。「広告をしない、アウトソーシングしない、割引しない」です。

この點(diǎn)はとても珍しいです。

Zaraの広告額は売上高の0.3%だけを占め、業(yè)界の3%から4%の平均を大きく下回っています。

また、Zara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、しかも普通は8.5%だけ割引します。

広告宣伝に大きな投資をしませんが、お店の地理的位置を重視して、都市のゴールデンエリアを選んで店を開(kāi)きます。これらの旗艦店は外観が豪華で、面積も大きく、消費(fèi)者に獨(dú)特なショッピング體験をもたらします。

各デザインは同じ店の數(shù)が限られています。また、各デザインは旗艦店の配置期間は2週間を超えません。

このような人為的な「稀少」は消費(fèi)者に二つの印象を與えます。一つはこの店の服裝の売れ行きがとても速いこと、もう一つは店の服裝がいつも新しいことです。

そしてZARAはショーウインドーのデザインを重視して、ショーウインドーを最も効果的な広告にします。

サラの創(chuàng)始者であるオマーン西奧?オルトガが言ったように、「ファッションは街の中にある。

街はファッションを展示する一番いいTテーブルです。

サラはファッションです。」

Zaraには全天候オープンの「データ処理センター」があります。

各小売店はこのシステムを通じて販売データを追跡することができます。

また、お客様のフィードバックもシステムに反映されます。Zaraはどのような売れ行きがいいのか、どのような売れ行きが悪いのかを早く発見(jiàn)できます。

ZARAの店に入ると、カウンターと店內(nèi)の隅々にカメラが設(shè)置されています。店の社長(zhǎng)はPDAを身につけています。

お客様が店員に「この襟の模様はとても綺麗です」、「ポケットのジッパーは好きではありません」と言っています。これらの細(xì)かい項(xiàng)目はZara內(nèi)部の世界情報(bào)ネットワークを通じて、毎日少なくとも二回は本部の設(shè)計(jì)者に情報(bào)を伝えます。本部が決定したらすぐに生産ラインに送り、製品のスタイルを変えます。

このようなやり方はYEが大幅に在庫(kù)率を下げました。

同時(shí)にZaraは似たような「地域流行」を分析し、色?版型の生產(chǎn)において、最も取引先のニーズに近い市場(chǎng)區(qū)別を作り出している。

H&MはZaraの歩みに追いつきたいと思っていますが、効果が出ないのはなぜですか？

H&Mのサプライチェーンの中で、バージョンから出荷まで三ヶ月ぐらいかかります。Zaraの二週間とは比べ物にならないほど、大きなデータ供給の膨大な情報(bào)をサポートすることができません。

ビッグデータの運(yùn)営に成功する鍵は、情報(bào)システムが決定プロセスと緊密に結(jié)合し、消費(fèi)者のニーズに迅速に対応し、修正し、直ちに決定を?qū)g行することである。

ZARAが創(chuàng)造したのは全く新しいビジネスモデルで、追求しているのは「高スピード、小ロット、多様式」であり、この三つの特徴こそ快速消財(cái)業(yè)界の大勢(shì)の赴くところであり、もちろんこれも完全に顧客ニーズに基づくビジネスモデルである。

世界のほとんどの生産は第三世界の加工工場(chǎng)に委託して作っています。

それ自身の業(yè)務(wù)の核心はブランドの設(shè)計(jì)とルートの開(kāi)拓です。

もちろん多くのブランドもありますが、Zaraの真髄はここにありません。

お店を展示の窓口にすることで、お客様もZARAを見(jiàn)物することをファッションを発見(jiàn)する楽しみにしています。

ある統(tǒng)計(jì)によると、お客さんは平均で年間17回、他のブランドは4回しかないです。

また、ZARAは各タイプの生産量を多く追求するのではなく、デザインの多様性を重視しています。

ZARAは服の生産量が非常に小さいので、人工的に希少なものを作っています。

簡(jiǎn)単に手に入ることができないほど、人の購(gòu)買(mǎi)意欲を刺激することができます。

ZARAは永遠(yuǎn)に「品切れ」の戦略を?qū)g行しています。同じタイプの服に対して、小売店の在庫(kù)は普通何點(diǎn)しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機(jī)會(huì)を逃しました。明日見(jiàn)たのは新しい棚を置くかもしれません。

最初の悩みと引き換えに、顧客が再び訪れる時(shí)の果斷な購(gòu)買(mǎi)速度が得られます。

ITシステムが展開(kāi)されました。

店ごとに、それぞれの店は自分の商品の注文書(shū)を持っていますが、フランスの店の商品の注文書(shū)はイタリアの店と違っています。

これは非常に個(gè)性的なやり方です。

店の経理は店の中の商品の販売狀況を確認(rèn)して、來(lái)週の需要によって本社に注文します。

本社はインターネットを通じてこれらの情報(bào)をまとめて、スペインの工場(chǎng)に送ります。一番早いスピードで生産と出荷します。

店の経理は自分でどんな商品を入れるべきかを決めます。Zaraは店の経理の審査に対して、この店の販売が上昇しているかどうかを見(jiàn)ます。もし商品が滯っているなら、店の経理がこれらの在庫(kù)のために書(shū)類を埋めます。

中國(guó)の多くの加工工場(chǎng)はいつも在庫(kù)の回収に追われています。だからブランドとの接続性が低すぎて、供給関係が非常に弱いです。しかし、Zaraは全世界に分布している2000あまりの加工工場(chǎng)でいつでも操業(yè)できます。どうやってできますか？

Zaraはサプライヤーとの金融関係を通じて、それと協(xié)力している加工工場(chǎng)が資金のためにもう悩まなくなりました。

例えばある下流の加工工場(chǎng)は2000萬(wàn)円の製品を生産してZaraに提供する必要があります。

一度欠けたら

この工場(chǎng)は動(dòng)きません。

もし伝統(tǒng)的な金融の業(yè)態(tài)の方式によって、この加工工場(chǎng)は獨(dú)立して銀行に行ってローンを擔(dān)保する必要があります。銀行は擔(dān)保の手続きが必要です。

一方、Zaraは世界中の2000以上のコアベンダーに最速のオンラインファイナンスを提供することができます。

端末の電子化システムに基づいて、Zaraのサプライヤーは一つの申請(qǐng)を提出すれば、本社は香港またはシンガポールになります。必要に応じて資金を調(diào)達(dá)して直接彼の中國(guó)口座に振り込みます。24時(shí)間でこのような融資を完成できます。複雑な手続きは必要ありません。

世界各地の加工工場(chǎng)は資金のためにもう悩まなくなりました。

これらの資金は高効率で発達(dá)した資本市場(chǎng)から來(lái)ています。Zaraは明らかにより高いレベルの金融環(huán)節(jié)を構(gòu)築しています。これはZara生態(tài)圏全體の急速な成長(zhǎng)を促しています。

Zaraは全てのベンダーと連攜した管理體を獲得しました。

したがって、今後の組織の核心は、より高いレベルの生態(tài)圏を統(tǒng)合することにある。

將來(lái)は価格や技術(shù)の競(jìng)爭(zhēng)ではなく、生態(tài)圏間の競(jìng)爭(zhēng)だ。

生態(tài)圏のパターンはこのようにするべきで、物流は基礎(chǔ)で、情報(bào)の流れと資金の流れは支えて、文化はトップレベルです。

これこそ未來(lái)の組織の競(jìng)爭(zhēng)力です。