ナイキの中國(guó)広報(bào)への道：文化再構(gòu)築が市場(chǎng)空間に

「文化再構(gòu)築は境界のない文化移植ではない」、ナイキ中國(guó)でのマーケティングは発展のボトルネック期に陥っているようだ。アディ、アンドマ、NBなどからブランドナイキの「スター＋スポーツ」のマーケティングモデルは市場(chǎng)拡大の切り札ではなくなった。どのようにブランド文化の融合とローカライズマーケティングを?qū)g現(xiàn)するかは、ナイキが考えなければならない問(wèn)題だ。

25年前の中國(guó)の魅力は主に1乗10億のデータから空間と安価な労働力のコスト効果を想像していたが、今では中國(guó)経済の急速な成長(zhǎng)と消費(fèi)潛在力の放出に伴い、西洋文化のラベル製品に対するアイデンティティと現(xiàn)実的な購(gòu)買力が中國(guó)を世界のスポーツ用品ブランドのいずれかに高度に重視せざるを得ない市場(chǎng)にしている。中國(guó)の新興中産層の目には、國(guó)際ブランドの背後にある天然の西洋文化のラベルは彼らの先天的な優(yōu)位性であり、経済相互作用における文化交流と観念の再構(gòu)築は國(guó)際ブランドの中國(guó)広報(bào)の道に巨大な発揮空間を提供した。しかし、広報(bào)マーケティングの発展自體は必ずその固有のルールとモデルに従う必要があり、文化再構(gòu)築は境界のない文化移植ではなく、成功マーケティングも複製不可能な獨(dú)占秘法ではない。

ナイキの中國(guó)での立場(chǎng)から言えば、米國(guó)のポップカルチャーと個(gè)性化の理念、スポーツ?レジャー観念の普及及び「スター+スポーツ」の広報(bào)マーケティングモデルは過(guò)去10年間でナイキが中國(guó)市場(chǎng)で無(wú)から有へ、小から大への「ハネムーン期」を作り上げた。現(xiàn)在、このようなモデルも3つの側(cè)面からの挑戦に直面しています。1つは、例えば、アディダス、鋭歩、プーマ、NBなどの競(jìng)爭(zhēng)相手の模倣によるマーケティングモデルの同質(zhì)化、第二に、文化普及の中で中國(guó)の伝統(tǒng)文化心理と民族アイデンティティの反発に遭遇したこと、3つ目は、ナイキのハイエンド価格と市場(chǎng)成長(zhǎng)速度の違いが、広大な二三線市場(chǎng)にさらに深く入り込むことを制限していることだ。

今のナイキは、中國(guó)の広報(bào)や文化の文脈における発展のボトルネックや市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)は簡(jiǎn)単な「スター+スポーツ」モデルではなく、ブランド文化の融合と広報(bào)マーケティングの現(xiàn)地化の二重の試練に直面している。

　　ナイキの中國(guó)広報(bào)への道：文化再構(gòu)築が市場(chǎng)空間に

1980年代から今まで、ナイキは中國(guó)で「スターマーケティング」と「文化の再構(gòu)築」の2本足で歩いてきたが、ナイキは中國(guó)で世界の他の市場(chǎng)で100回試してみた「スター+スポーツ」マーケティングモデルをそのまま引っ越してきた。中國(guó)人がNBAとジョーダンに夢(mèng)中になっていた時(shí)もナイキとナイキのブランド文化を知っていた。ナイキの中國(guó)でのもう一つの方法は「文化の再構(gòu)築」である。中國(guó)人のスポーツとレジャーに対する認(rèn)識(shí)を変え、ナイキのブランドとファッションと西洋文化などの概念を結(jié)合し、スポーツの普及だけがより大きな製品販売量をもたらし、スポーツ用品市場(chǎng)を開(kāi)拓すると同時(shí)に、ナイキの市場(chǎng)空間を獲得することができる。

ナイキが中國(guó)市場(chǎng)で販売しているのは靴やスポーツ製品だけではなく、文化観念と消費(fèi)體験だ。1980年に中國(guó)のほとんどの人は世界にナイキというブランドがあることを知らなかったし、テレビ半分の価格で靴を買うのは極めてでたらめだと思っていただろう。すべての大人は自分の衣食に沒(méi)頭しており、スポーツやレジャーは議事日程には含まれていないが、すべての若者は試験の成績(jī)を心配しており、地球の反対側(cè)から遠(yuǎn)い靴については何の認(rèn)識(shí)もなく、好きとは言えない。

90年代半ば以降、中國(guó)人は西洋の流行文化観念とスポーツを熟知し始め、西洋の文化観念に対する認(rèn)識(shí)は西洋文化のあるすべてのものをファッションと文明の象徴にした。ますます多くの中國(guó)人が個(gè)性的な顕示と自由なライフスタイルを求め始めており、ナイキはスポーツスターとスポーツ文化を主軸としたブランドマーケティングと広報(bào)プロモーションがこのようなニーズに合っている。ナイキは全力を盡くして中國(guó)で米國(guó)の流行文化を色濃く宣伝し、人気のある個(gè)性化と自由な西洋文化要素と結(jié)合し、中國(guó)のスポーツ産業(yè)の発展に介入し、ナイキ主導(dǎo)の流行文化要素と消費(fèi)理念を伝えた。中國(guó)の新生代の個(gè)性と自由への渇望に合わせて、全力で米國(guó)文化を売り込み、ブランドの內(nèi)包を借りて中國(guó)の文脈の中で絶えず延長(zhǎng)し、その強(qiáng)いブランドイメージとブランド文化のアイデンティティを強(qiáng)化し、これらのすべてはその製品の中國(guó)での販売を持続的に高速成長(zhǎng)させ、ナイキの中國(guó)での売上高はすでに3億ドルを突破し、平均2日で3つのナイキ専門(mén)店が中國(guó)の各都市に登場(chǎng)している。その意味では、ナイキのモデルは基本的に成功しているが、隠し事がないわけではない。

消費(fèi)者層と市場(chǎng)規(guī)模の拡大に伴い、ナイキの米國(guó)ポップカルチャーマーケティング路線は必ず中國(guó)文化観念の基本的な枠組みに觸れることになり、これまでの「恐怖の闘室」はナイキを「恐怖」させた。中間層向けの高品位、高価格帯の位置づけも販売成長(zhǎng)のネックの一つになるだろう。それと同時(shí)に、「スター+スポーツ」のモデルもライバルにコピーできない絶対的な優(yōu)位性ではなく、アディダスは1998年から中國(guó)でストリートバスケットボール普及プロジェクトを展開(kāi)し、さらに「アジアバスケットボール明日の星」の青少年バスケットボール普及活動(dòng)を展開(kāi)しており、最近では2006年のワールドカップをきっかけに新たなマーケティング攻勢(shì)をかけている。偶然ではなく、鋭歩も中國(guó)で「スポーツスター」戦略を利用してブランド普及を行い、これはさらにスポーツブランドのマーケティングモデルの同質(zhì)化とモデル化をもたらした。

　　アフィリエイトマーケティングの両刃の剣と文化再構(gòu)築の限界：モデルの背後にあるゲームのルール

「成功したやり方を真似して、あなたが今どこに走っているかにかかわらず」これはスポーツマーケティングマンの座右の銘であり、スポーツマーケティングを成功させる礎(chǔ)でもある。しかし、マーケティングと広報(bào)にとって、模倣は両刃の剣である：成功者の歩みは後者にとって模範(fàn)であり起點(diǎn)であり、成功のやり方と革新を模倣して前進(jìn)することは成功の保証である、一方、アフィリエイトとは、マーケティング競(jìng)爭(zhēng)に永遠(yuǎn)の強(qiáng)者がいないこと、永遠(yuǎn)の優(yōu)位性がないことを意味するかもしれないが、アフィリエイトの蕓術(shù)、革新的な能力、鋭い観察力が結(jié)合してこそ、不敗の地に立つ「二法門(mén)」である。

ナイキとアディダスの1970年代から現(xiàn)在までの世界的なマーケティング競(jìng)爭(zhēng)は、シミュレーションとマーケティングモデル化の両刃の剣効果を體現(xiàn)している。1970年代のナイキはアディダスにとって小さなキャラクターだった。ナイキの成功はアディダスブランドの経営と分野を超えた製品チェーンのマーケティングモデルを模倣したことによるもので、同時(shí)にナイキも同様に新技術(shù)の開(kāi)発と運(yùn)用に注目している。さらにその上で、OEMと特許発注の方式で生産コストを圧縮し、ブランドマーケティングと広報(bào)普及を核心として市場(chǎng)を開(kāi)拓する、技術(shù)概念と絶えない新品を市場(chǎng)を?qū)Г匾圣蕞`ケティングツールとして、毎年設(shè)計(jì)された製品のデザインは目に余るが、ナイキは自分でスニーカー、スポーツウェアを生産したことがなく、「概念+工場(chǎng)」の生産モデルと「スター+スポーツ」のマーケティングモデルを形成した。優(yōu)れた市場(chǎng)観察力と歪み能力により、ナイキは1980年代にアディダスを全面的に上回り、世界最大のスポーツ用品サプライヤーとなった。

しかし、アフィリエイトとイノベーションはモデルになるとアフィリエイトの対象となり、これもマーケティングにおける時(shí)間の觸媒作用の體現(xiàn)である。アディダスは80年代から90年代の調(diào)整を経て、ブランドのマーケティングと管理の面でナイキの成功経験を模倣し、東歐、中國(guó)、その他の労働力コストの安い國(guó)にOEM工場(chǎng)を設(shè)立し、技術(shù)と概念を結(jié)合したマーケティング戦に集中し始めた。スポーツ用品分野でのナイキの覇者としての地位は依然として確固としているが、アディダスのここ數(shù)年の主要市場(chǎng)での活躍を見(jiàn)ると、彼らはこのモデルで低迷している。また、プーマ、リーボック、NBなどのスポーツブランドもナイキやアディダスに似た道を歩んでいる。