アメーバ式創業：マーク電子商取引を再構築

今年1月、マクワフェイ電子商取引は特別な従業員を迎えた：彼女はマクワフェイ電子商取引の婦人服チームが募集した最初の従業員だけでなく、さらに、業務パートナーとしてマーク?ファフィに加入した。社內では、彼女のようなビジネスパートナーを「巴長」と呼んでいる。

アメーバ経営の効果から、新たに増加した婦人服事業は半月でオンライン売上高が80萬から300萬に急増し、現在800萬を突破している。

このすべてはマーク?ファフィ近年推進されているアメーバ管理モデル。アメーバ経営は日本経営の聖稲盛和夫の獨創的な経営モデルであり、その本質は定量的な権利付與管理モデルである。組織を小さなグループに分け、市場に直結した獨立採算制で運営し、管理意識のあるリーダーを育成し、全従業員が経営管理に參加できるようにする。

グループ全體から子會社、そして各部門に至るまで、マーク?ワッフルはアメーバ経営を推進している。グループレベルでは、各部門は獨立して計算し、損益を自負し、自主的に分配する。例えば、電子商取引會社では、CEOは1級「巴長」であり、各事業部の責任者は2級「巴長」である。

各二級「巴長」は業務ユニット全體のチーム建設、人員募集、コスト計算、プロジェクト推進、利益分配を擔當している。このメカニズムの下で、會社の機構設置、ワークフロー業績考課にも大きな変化があった。

機構の設置において、マクワフェイ電子商取引は工程フローの階層でチームを分けるのではなく、男裝、婦人服、子供服、靴の異なる品目は経営モジュールの複製を行い、それぞれ事業部を設立し、各事業部を獨立した利益センターとする。これにより、各事業部は運営、商品、市場など同じサブ部門を持ち、繰り返し建設されているように見える機構の設置は、実質的には「適切な人に適切なことをさせる」という原則に従っている。男裝を熟知することは靴を熟知することを意味しないからだ。各チームの責任者はまた異なる業界経験を持っていて、あるいはプラットフォームを熟知していて、あるいは服裝を熟知しています。

事業部責任者は、販売の先端で資源をどのように取得し、どのようにマーケティングし、どのようにチームをリードするかをコントロールしています。バックエンドでは、各事業部が工場、設計、サプライチェーンを共同で所有し、各事業部と設計の間にそれぞれ購入と協力関係が形成され、責任者は既存のマーク?ファフィの設計圏の中で自分がより良いと思うデザインを選ぶことができる。

勵起機構上、KPI業績考課は業務中堅の積極性を大きく引き出し、事業部責任者は利益の20%を分け、従業員は貢獻の數に応じて利益の20%を共同で分けるインセンティブメカニズムは従業員一人一人に積極性を大いに発揮させた。彼らにとって、會社の利益を創造することは自分の利益を勝ち取ることを意味し、同時に、マークファフィ電子商取引は即時激勵の原則をとり、四半期決算を実行する。

インセンティブの仕組みの背後には、マーク?ファフィ電子商取引奉行のパートナー制度があり、マーク?ファフィは電子商取引経営を再創業と定義し、會社にとって創業は従業員との利益共有を意味する。

すべての事業部に権限を與えることは、マーク?ファフィが完全に手を振ったことを意味するわけではない。電子商取引の運営において、マーク?ファフィはプロセス管理を実行し、事前に価格割引を設定し、毎月経営報告を聴取し、従業員の分割原則を合理的に制定して各事業部の仕事を監督する。