李寧は在庫だけでなく外部競爭相手の圧迫にも直面しています。

過去數年間、李寧會社は大きな改革を行いました。

2012年から、李寧會社は率先して伝統的な卸売モデルから小売に向けた快速反応商業モデルの転換を開始し、14億～18億元の投資を開始した。販売店の在庫整理、買い戻し、販売ルートの整合をサポートする。

この変革は李寧會社の三年間の赤字をもたらしました。

李寧のモデルチェンジ小売モデルは在庫配置と運営効率を全面的に最適化し、會社の小売収入の比重を向上させることができる。

しかし、小売モデルは會社の資本支出に圧力をかけて、小売店の數量が増加して、相応の販売拠點の賃貸コスト、従業員のコストなどが増加して、端末の物流費用も増加します。

これはアン踏のディーラーモデルと比べて、販売費はその二倍ぐらいで、業界平均の二倍ぐらいです。

李寧はここ數年、コスト抑制に力を入れていますが、販売費の削減は難しいです。

実は、李寧は最近の會計報告の発表會で製品、ルート、運営能力の向上をずっと強調しています。

外部の競爭に直面して、朱慶_は李寧全體の優勢は明らかではなく、競爭力は比較的弱いと考えています。

「ナイキと、

比べて、李寧の優勢は中國市場に対してよりよく知っていて、価格は比較的に低いです。その劣勢は主にブランドの影響力が比較的に弱いです。製品の研究開発能力、品質、革新力は強くないです。

朱慶穆は「特歩、ピケと比べて、李寧の優勢は主に品質、設計などの面でより優れています。劣勢は主に価格が比較的高いです。」

李寧會社は持続的な利益の挑戦に直面していますが、舵取りの李寧は苦境のために立ち止まったのではなく、拡張レイアウトの発展パターンを選んだのです。

中投アドバイザー軽工業研究員

李寧は2010年3-2014年の間に、閉店數が2300店以上に達し、市場が回復した時に、李寧が店を拡張し始めたのも當然のことです。

朱慶駿氏によると、現在のスポーツ産業は政策の恩恵を受けている。

急速な発展期に入ると、スポーツ用品はスポーツ産業の重要な細分分野として、市場の需要も拡大されます。

李寧はこの時期に店舗拡張を行い、スポーツ産業の急速な発展配當金を獲得するのに有利である。

しかし、李寧は店舗を拡張すると同時に、ブランドの位置づけ、製品、ルートなどをタイムリーに調整しなければならない。そうでないと消費者に対する魅力を高めることができない。

朱慶煕氏は、スポーツ用品企業は製品の研究開発能力を高め、革新性を高め、高い技術量、多様なデザインの製品で市場を勝ち取る必要があると考えている。消費者のニーズに合わせて製品をグレードアップする必要がある。

また、オンラインチャネルを積極的に発展させ、オンラインルートとオフラインルートを良好な協力を形成させ、マーケティング能力を向上させる。

「將來より優勢な企業は製品、ルート、運営競爭力が強く、消費者の個性的なニーズを満たす企業である」

朱慶駿は言う。

ミン?ミア氏は、企業が赤字を取るための根本的な力は店舗の販売狀況であって、店舗の規模を拡大することではないと考えています。

店自體の収益力を向上させてこそ、このような赤字局面を根本から逆転させることができるのですが、これは店舗數と必然的な論理関係がありません。

大規模な店舗をオープンしてコストを削減して利益を上げるという方法は、新店舗ごとに利益を得るという前提が必要です。そうでなければ、利益を生むことができない店舗は大量の資源を消費すると同時に、全體的に會社の損失を拡大します。