婦人服ブランドのラシャベル：直営モードへの移行

現在44歳の邢加興さんは福建省で生まれました。21歳の時、彼は母からの何百円かのお金を持って家族に報告しました。服裝養成訓練班は卒業後、臺灣で働いています。服裝工場勤務公開資料によると、邢加興は福州蘇菲ファッション有限公司（以下「ソフィー服」という）と上海ベースファッション有限公司にそれぞれ勤めていました。1996年7月から1998年7月にかけて、邢加興は舊東家ソフィー服裝の販売業務を開始し、ソフィー服を上海に販売しています。

しかしながら、ソフィーの服のブランドは基本的には堅固ではなく、代理市場はかなり限られています。そこで1998年に邢加興はブランドアパレルの市場を見據え、ブランドを作ることを決めました。彼は借金をして50萬元の登録資本を集め、2位になりました。デザイナーいくつかの販売員とラシャベルを設立しました。

創業1年目のラザベルの売上は約2,300萬元でしたが、邢加興の考えは「先に縄張りを爭いたい」です。當時、國內の商業不動産は萌芽期にあり、邢加興は海外の都市の発展狀況を見て、ブランドの規模を拡大することをいとわず、重要な商業広場を占拠し、未來のために基礎を築くつもりです。そのため、邢加興は月給さえ払えなくなりました。夏ベルの資金チェーンが一番緊張している時です。

2009年まで、連想投資は二回に分けて向こうに行きます。ラシャベル1000萬ドル以上を投資して、十分な資本があったら、會社の規模が急速に拡大して、邢加興はもっと忙しくなりました。

その時、茅健剛さんはラシャベルに參加して投資部のマネージャーと副総監督を務めました。會社の投資と融資を管理しています。彼は全行程參加しました。ラシャベル連想投資（現在は君連資本に変更）との連攜過程。

「當時のラザベルのボトルネックは、仕入れや開店に多くの資金が入っていませんでした。投資チームを連想して前と後に何回も見ました。彼らはラシャベルの全直営のモードとチームの學習能力を認めています。資金が追いついたら、お店で商品を補充して、お店に「お腹いっぱい」を作ってこそ、消費者を引きつけます。

　　ラシャベル2015年の財務報告によると、報告期間內のグループの営業収入は90.96億元で、同16.4%伸び、粗利益と純利益はそれぞれ61.98億元、6.58億元だった。報告書は同時に公表して、持続的な小売拠點の拡充とオンラインプラットフォームの収入の急速な増加は會社の売上高の増加の主な原因です。

去年、夏ベルは國內で1006店舗の小売店を新たに増加しました。Zara、H&Mなどの國際的なファッションブランドの新規店舗數の十數倍です。昨年12月31日までに、夏ベルの全國小売店數は7893社に達しました。

中國の経済成長率、住民消費価格指數の伸びが鈍化している今、ラシャベルの業績表現を「逆上」と呼ぶ。

　　過去1年間の株価の変動は、ずっと下振れしています。

これに対して、茅健氏は「2009年はラシャベルの売上高は5億元に満たず、2009-2013年は販売と利益の伸びが速い。その時の市場環境、業界の競爭狀況及び會社の発展段階は今と違って、勢いがいいです。私達自身も努力しています。まず規模を大きくしなければなりません。だから、ここ數年の間に特に発展したのではなく、2009年に正しいビジネスモデルを選択しました。

　　全直営の転換

茅健から見れば、ラシャベルのブランド位置づけと目標顧客層はずっと変わっていないが、異なるビジネスモデルは會社の発展に異なる未來をもたらしている。連想投資を導入する前の年に、邢加興はすでに委託管理代理のモデルを全直営に変更することを決めました。

　　ラシャベルの軌跡

茅健氏は記者に対し、「委託管理代理のモデルはブランドと委託管理代理店が互いに協力し合う必要がある。もし委託管理代理店が市場環境の不景気を見たら、普通は仕入れに気をつけます。拡張する時、現地の加盟商が新しいブランドに參加することや新しい店を開くことに反対すると、ブランドに大きな影響を與えます。もともとの戦略計畫は順調に進められません。

全直営モデルの利點は、夏のベルは直接的にすべての小売店を運営し、仕入れ數量、調整、定価、市場イメージ及びマーケティング方式などを含みますが、同時に、直営モデルは資金需要、サプライチェーンに対してより高い要求があります。

Lenovoの投資が定著した後に、夏のベルを引き延ばしてすぐに全直営のモードを施行して、変化はとても明らかです。「直接店舗をコントロールして、端末の映像を統一して、市場のフィードバックを得て、消費者のニーズに応じて製品の數量を調整します。」茅健さんは言います。

現在、ラザベルの小売店は全國の各省に分布し、8000店舗に近い。昨年12月31日現在、四川の小売店は610店舗で最も多く、広東、北京、上海の小売店はそれぞれ496店舗、282店舗、322店舗である。

　　その他の婦人服ブランドの店舗

昨年、夏ベルは一線、二線、三線及び他の都市の小売営業拠點の総売上高はそれぞれ11.31億元、37.57億元、22.45億元及び19.63億元で、その中二線都市の貢獻は最も多く、総収入の41.3%を占めています。

大衆ブランドに位置付けられているラシャベルにとって、スタイルの更新が速く、在庫回転が速く、Zara、H&Mはとても良い標的企業です。一般的には、夏ベル傘下の各ブランドのデザイナーが先に服のサンプルを設計し、會社は中から一部のモデルを選んでサプライヤーに送り、大規模な生産を行い、最終的には店內に運送します。

データによると、サマーベル2015年上半期の平均在庫回転率は160日間で、2014年上半期の212日間に比べて大幅に減少した。現在、ラシャベルの製品は7-15日間で、270-280社の中小型の協力サプライヤーが製品を提供しています。そのうち70社以上が中心のサプライヤーです。

LaChapelleの設計を擔當していましたが、LaChapelle事業部の社長をしている董燕さんは記者に対して、「ラシャベルのサプライチェーンシステムに基づいて、私達のデザインはより柔軟で、市場に対する反応がより迅速です。」

申萬宏源証券が発表した研究報告によると、ラシャベル直営モデルは會社に人気商品の識別を迅速に行うことができる。同時に、すべての製造をアウトソーシングしていますが、サプライチェーン管理システムを通じてベンダー原材料の大量調達が可能である一方、會社は生産進捗を監視することができます。

巨大な小売ネットワークと全直営モデルによって、シャベルのオンライン販売の道も順調に進んでいます。2014年8月、ラシャベルは初の貓の旗艦店を開設しました。同年の「雙十一」イベントで、ラシャベルの販売成績はオンラインブランドの電気商の中で第三位となりました。ユニークなところは、電気商プラットフォーム在庫がないので、全部ラインの下の店舗と十分に協力して、ユーザーがオンラインで注文したら、該當商品は近いラインの下の店舗から発送します。

「電気商ただ、私達の販売ルートの一つを補充して、今消費者は全ルートで買い物することが好きです。そうすると、私達は彼らの消費習慣のために変えて、もっと便利な買い物方法を提供するべきです。しかし、シャベルはラインダウンを中心としたブランド會社であり、將來も同じです。茅健さんは記者に対して表しています。

また、ラシャベルは既存の直営モデルを打破するために、店舗パートナー制度を試運転しています。店員給與は「定額賃金＋手數料」から「直接販売実績にリンクする」に変更され、店長と店員は店舗所得の時給津総額を共有します。昨年は約76%の小売店が店舗パートナー制を実施し、パートナーの店舗の年間累計売上高は前年同期比9.25%の伸びを見せた。

　　メンズショップ

マルチブランド戦略

正式な取材の前に、記者を連れて上海シン荘の仲盛世界商店街を見學することを提案しました。この1階にはZara、H&M、GAPが導入されています。2階にはユニクロ、未練など數百種類のブランドを持つ大型ショッピングセンターがあります。マギーはいくつかの店舗を指しています。「ラシャベル傘下の10以上のブランドはほとんどここにあります。」

國際研究機関Euromonitor International報告書によると、大眾成人カジュアル？ウエア市場では、上位の會社は多くのブランド戦略を採用しています。服裝市場多元化の需要。ブランドにとって、多元ブランド戦略は単一ブランドに依存するリスクを低減することにも役立つ。

現在、ラシャベル傘下のオリジナルブランドは全部で10個あり、婦人服、男裝、子供服このうち約7つのブランドが2011年に設立されたほか、投資方式で6つのブランドを導入しました。

マルチブランド戦略の目的は、まずブランドの老化を防止することであり、第二に市場ケーキを大きくすることができ、同時により多くのシェアを持つことです。第三に、我々はラザベルが蓄積したチャネル優勢を利用して、會社が新しいブランドを持っている時に、デパートとの交渉の空間がもっと大きくなり、家賃は少し低いと言えます。茅健さんは言います。

シャベルの旗で男の身例として。現在、グループのメンズ服はVougeek、Pote、O.T.R、JACK_WALKなどが含まれています。実は、O.T.Rは明らかに簡潔な風格を持っている以外に、殘りの三つは男の身ブランドはデザインスタイルにおいて明らかな違いがない。茅健氏は記者団に対し、微妙に違ったブランドの間でも競爭が形成され、異なるブランドの間で競爭があり、各ブランドの発展に有利であると語った。

　　婦人服ブランドもっと激しい競爭環境に直面しています。シャベルの傘下だけで、「優雅さ」を中心としたLaChapelle、「趣味?ファッション」を中心としたPulella、「清新で甘い」を中心としたCadie’sなどがあります。去年、夏ベルはまた単一ブランドのUlifeSteyleを創立して、位置付けはとてもH&Mに接近します。

「今は新鮮な商品が続々と出てきて、男性より女性のブランドへの忠誠度が低く、変化が好きで多様な選択を提供しています。単一ブランドだけではだめです。リスクが高すぎます。また、シングルブランドは中國に天井があります。茅健は分析した。

董燕によると、異なるブランドは異なるチームが擔當し、ブランド間のスタイルの価格ラインと年齢層には違いがあるが、基本的な大衆消費層はやはり一致しており、會社全體の製品タイプは平価大衆ファッションに基づいている。ラシャベルが全體の取引先の群體に対して位置付けをするのは18-35歳の間で、LaChapelleを主とする“古いブランド”達はもとのからです。デザイナー引き続き責任を負います。一部の新ブランドや韓國、日本などの國際デザインチームを採用します。

言及に値するのは買収合併を除くことである。服裝ブランドのほかに、ラシャベル傘下の全額子會社は最近また375萬ドルを出資して香港TNPI株式會社に入りました。この會社はイタリアのコーヒーブランドSegafredoの韓國と中國（香港を含む）でのフランチャイズ経営権を持っています。

今はたくさんあります服裝店はすべて生活館の概念を導入して、融合します。服裝お客様の消費體験を増やすために飲食文化を利用します。服の多様化だけでなく、小売消費のビジネスの世界でも多様な拡張をして、品質の生活様式を作りたいです。茅健さんは言います。