服の在庫が逆反応服裝のサプライチェーンの問題

アパレル業(yè)との生産組織方式

1.1「顧客注文分離點」を理解する

管理の重要な目標(biāo)はお客様の要求を満足させながら合理的な在庫レベルを維持することであり、言い換えれば「在庫レベル」と「顧客サービスレベル」の間でバランスを取ることである。

どのように在庫のレベルとサービスレベルを測るかというと、サプライチェーン管理において重要な概念である「お客様注文分離點」（CustoomerOrder De-couplling Point、CODPと略稱する）があります。

例えば、一つ

小売店に保管しています。お客さんは自分で棚から取って、お金を払って買います。代理店、ブランド商は注文の過程が見えません。

ここで、小売業(yè)者の在庫はお客様とメーカーの間のバッファです。この在庫點はお客様の注文分離點です。

分離點が顧客に近づくほど、もっと早いサービスができます。

この點の位置はお客様の迅速な応答とより大きな在庫投入のバランスに関わる。

企業(yè)戦略と市場環(huán)境を理解することは「顧客注文分離點」の選択にとって非常に重要である。

完成品在庫で顧客にサービスする企業(yè)を在庫生産（Make-to-Stock）型企業(yè)といい、顧客の特定の要求に応じてプリインストールモジュールを組み立てる企業(yè)を受注向け組立型企業(yè)といい、顧客のために原材料から部品に再生産する企業(yè)を受注向け部品といいます。

服裝のオーダーメイド化は注文に向けて組み立てられ、注文生産に向けて、注文に向けて設(shè)計されたモデルと似ています。國內(nèi)には多くの服裝企業(yè)がすでにこの方面の試みをしています。

この試みは順応した

制造からサービスへの転換の傾向は、人々の服裝の個性化の要求に適応する。

服のカスタマイズモードの中で、「お客様注文分離點」の位置はより製造に近く、アパレル業(yè)界のビジネスモデルの革新であり、アパレル業(yè)界の戦略決定の範(fàn)疇に屬し、在庫投資に重要な影響を與えます。

私たちが話しているアパレル業(yè)界の在庫は在庫生産型企業(yè)に集中しています。

の大量企業(yè)はこの大量生産方式に屬しています。

大量生産方式の中で、販売活動だけはお客様の注文によって駆動されます。企業(yè)は「お客様注文分離點」（CODP）の位置を移して既存の製品の完成品在庫を減らします。

アパレル業(yè)界の在庫問題を考える

革新は企業(yè)の継続経営の本であり、

の革新は製品の設(shè)計能力を絶えず向上させ、先進的な管理方法を採用してコストを低減し、倉庫保管、運送を第三者の物流にアウトソーシングし、マーケティング戦略を最適化するなどを含む。

しかし、これらの革新的な手段はサプライチェーンの個々のポイントを最適化し、コスト管理をより重視するだけに限定されているようです。

企業(yè)戦略、製品運営を全面的に分析し最適化し、企業(yè)全體の利益を高める。

以下はサプライチェーン管理の全體から出発して、販売予測、情報システム、物流配送、フレキシブル生産の四つの方面でアパレル業(yè)界の在庫について話します。

長い間、中國の衣服は故意に量で勝てる道に上がってきました。過剰な生産量でサプライチェーンの下流域の需要を満たしています。

流通モードでは、「生産者-ブランド商-代理店-小売業(yè)者」モードは

業(yè)界の販売チャネルの中で最も一般的で、このモデルの販売予測情報は一年（春夏、秋冬）二回の注文を通して販売ルートの各一環(huán)で流れます。

代理店は當(dāng)?shù)匦拥辘巫⑽牧郡蛲à筏匹芝楗螗缮踏俗⑽牧郡蛞姺eもり、ブランド商は代理店の注文量をもとに注文してメーカーに渡す。

上記のルートに沿って生じる予測情報には、各利害関係者のゲームが含まれており、消費者の購買ロジックが本當(dāng)に反映されているとは限りません。消費者の実際の需要とは大きな違いがあります。

代理店は多くの商品を注文して在庫切れにする傾向があります。ブランド商は代理店の需要を満たすために多くの商品を貯蔵して商品を補充します。メーカーはブランドメーカーの需要と生産環(huán)節(jié)の多くのリスクに対応するために、更に生産量を拡大します。

小売店から

生産者に一級ずつ生産量を拡大して、最終的に各段階で在庫圧力を引き起こします。

サプライチェーン管理はこの現(xiàn)象を「牛鞭効果」と呼び、「牛鞭効果」は大衆(zhòng)服ブランドのような在庫生産企業(yè)向けの天然欠陥であり、在庫構(gòu)造は完成品だけでなく、原材料と半製品も含まれています。

市場の急速な成長段階では、この効果は市場の成長によって水沒してしまいます。

この段階の在庫はすぐ現(xiàn)れます。

ブランドのマーケティング部門は事前に調(diào)査し、デザイナーの鋭い觸角を參考にして市場の需要を把握し、バイヤーの購買を誘導(dǎo)すれば、市場の源から最大限に情報の歪みを予防できます。

業(yè)界の「牛鞭効果」は、情報が最終的な取引先から小売店を通じてブランドメーカー、メーカーに伝達される過程で、正確かつ適時に共有できなくなり、需要予測情報が逐次ゆがんで拡大されることによって形成される。

ネットワーク技術(shù)は、情報共有をリアルタイムで、信頼性の高い、安価にする。

端末システム（POS）、無線周波數(shù)識別タグ、バーコードスキャナー、自動識別のアプリケーションを販売することにより、直接にソースから情報を取得することができる。

インターネット技術(shù)に基づく管理情報システムモデルは、オペレーティングシステム、ソフトウェアシステム、オペレーティングシステムの3つの部分に分けられている。

海外の多くのブランドの企業(yè)がインターネットベースの管理情報システムを利用しています。

ZARAを例として、各地にあるZARAの各店舗は、販売情報を毎日まとめて本社に送ります。また、現(xiàn)在の店舗の在庫と今週の販売狀況によって、週に二回本社に再注文を出しています。

本社は各店舗の販売量と追加注文情報に基づいて、各種商品の売れ行きを分析します。

分析したら、製品の売れ行きが滯っていることが判明したら、第一時間はもとの生産計畫をキャンセルします。もし製品が売れたら、予備の冗長生産能力を手配して、迅速に生産を追加し、迅速に商品を補充します。

このような迅速かつリアルタイムな対応は、効率的で信頼性の高い情報システムがないと考えられない。

國內(nèi)のアパレル業(yè)界は運営モードから見ると、ブランドメーカーは基本的に生産過程と販売端末を擔(dān)當(dāng)していません。産業(yè)チェーン上の提攜先の情報制御は更に困難です。

喜ばしいことに、情報化はすでに國內(nèi)にあります。

EPRシステム、小売業(yè)者管理在庫（RMI）及びサプライヤー管理在庫（VMI）などのシステムはすでに応用されており、企業(yè)情報システムの整合を助け、サプライチェーン全體の効果的な管理を?qū)g現(xiàn)し、経営者が情報の中身と運用情報にもっと関心を持って、より良い方策を決定することができるようになっています。

お客様の注文が分離された後に移動すると、お客様の真実な情報を知ることができます。例えば、代理店やブランドメーカーが在庫を持っていますが、このモデルは物流配送システムに対してより高い要求を提出します。

企業(yè)の在庫管理の多くはRMIモードで小売業(yè)者が在庫管理モードであるが、VMI売り手が在庫管理モードである。これは高級品である。

管理方式は、ここから派生した「在庫ゼロ全返品」はより優(yōu)位なマーケティング政策であり、簡単に言えば、小売業(yè)者は在庫ゼロで、100%返品できます。販売業(yè)者はVMI物流配送システムを設(shè)立することにより在庫の最適化と再配分を?qū)g現(xiàn)し、上流生産資源を統(tǒng)合し、配送センター、端末情報管理と在庫物流システムのサポートを通じて、販売端末の「在庫ゼロ」?fàn)顩r下で「販売補完」を?qū)g現(xiàn)します。

もちろん、VMI物流配送モードはセンター配送モードだけではなく、その商業(yè)価値はこのようなモードで小売店を大規(guī)模に開店させ、閉店率も大幅に下がり、良いブランド展開のモデルである。

ZARAとは、物流配送センターとして、各地に散らばっている小売業(yè)者を満足させることです。

本社のラコルニアにある最初の建築面積が5萬平方メートルを超える配送センターのほか、2001年10月、ZARAはまた1億ユーロを使ってスペインの首都マドリード東北のサラゴサ市に物流センターを設(shè)立しました。

それだけではなく、ZARAは二つの空輸基地を建設(shè)しました。一つはラコルニアで、もう一つはチリのサンティアゴです。

ZARAの営業(yè)費用はほとんど全部物流システムの拡充と改善に投入して、配送範(fàn)囲を拡大して、配送速度を高めて、各店舗の必要な製品を迅速に配達します。

これらの配送センターが支えています。ZARAはヨーロッパのチェーン店で一日以內(nèi)に荷物を受け取ります。アメリカは二日間で屆きます。もう少し遠い中國、日本は三日間以內(nèi)に配達します。

メーカーが完成した衣料品は、地下コンベアネットワークを通じて配送センターに運ばれます。

注文ごとに時間通りに正確に目的地に到著できるようにするために、ZARAは一時間に800萬件以上の服を選んで選別して、ミス率が0.5%未満のレーザーバーコード読み取りツールを採用します。

既製品を選別する。

各店舗からの注文によって配送します。普通注文を受けてから8時間以內(nèi)に荷物が運ばれます。毎週二回ずつ店に配送します。

ヨーロッパの各店舗は物流センターからトラックで直接運送されます。二つの空輸基地から運送された貨物はアメリカとアジアに到著した後、第三者の物流で店舗に運送されます。必要であれば、船を利用して運送し、また第三者の物流と結(jié)合して店舗に送ります。

ZARAのチーフエグゼクティブのケストラーノ氏は、「ファッション業(yè)界では、在庫は食品のようにすぐに変質(zhì)する」と述べています。

私たちがしていることは、反応時間を減らすことです」と話しています。

小ロット多品種市場環(huán)境に適応したリーン生産モデルは、看板を通じてJITを牽引し、製品を原材料から製品出荷までの時間を大幅に短縮し、U字型生産ライン、Cell生産モードを利用して製造システムの柔軟性を保証し、異なる製品の共同生産を?qū)g現(xiàn)し、バランスの取れた流動を?qū)g現(xiàn)し、生産システムの製品を最小限に減らす。

リーン生産は日本のTPSすなわちトヨタ生産システムに由來しており、トヨタ喜一郎はTPSの礎(chǔ)者として、最初の目的は生産方式を確立し、少量多品種の市場要求を満たすために大量生産方式の効率を提供することである。

殘念なことに、筆者の観察では、國內(nèi)のほとんどの

企業(yè)は自分のリーン生産システムの構(gòu)築に力を入れていません。生産アウトソーシングだけで製造問題を解決し、製造業(yè)の金鉱を発掘する機會を放棄しました。

製造システムは異なる製造プロセスの間でどのように組織し、生産能力はどのように設(shè)定され、各加工工程単位の製品の作業(yè)時間、加工品質(zhì)はどのように監(jiān)視され、また計畫がどのように調(diào)整されるかなどの問題を研究している。

成功した製造システムは加工過程のすべてのステップを互いに協(xié)調(diào)させ、低コストを維持し、浪費を最小限にすることができます。

3.1しようがない「ゲーム」

アパレル業(yè)界のサプライチェーン參加者は、「メーカー-ブランド商-代理店-小売店」の流通モードで、普通は先物制度を採用しています。つまりブランド商は代理店または小売店に商品を販売し、在庫リスクを転嫁しました。ブランド商は小売店とリスクを共有したり、進退したりするメカニズムを形成していません。

ブランドのメーカーは市場シェアを高めるために、代理店（小売店）に大量の仕入れを要求し、小売業(yè)者の在庫が重荷に耐えられないようになります。

実際の販売と在庫をブランドメーカーに知られないように、小売業(yè)者は選択的にシステムデータに誤差を生じさせ、システムデータを自分に有利にする。ブランド商はデータの真実性を判斷できず、既定の売上成長目標(biāo)を達成するために、仕入のリターンなどの政策を取って利益を誘導(dǎo)する。

ブランド商、代理店、小売業(yè)者のこのようなゲームは、市場全體の需要が変わらないという前提の下で、各環(huán)節(jié)の在庫増加に拍車をかけ、參加者それぞれの経営狀況をさらに悪化させます。

このようなゲームを打破するには、ブランド商を中心とした

共同作業(yè)モードで、すべての參加者を一つの船に縛ります。

ゲームは全體をもたらします。

各方面はすべて負けて、私達ができるのはどのように既存の経営パターンを改善し、より効果的な精密化管理方式で在庫を効果的に減少させ、生産商、ブランド商、代理店と小売店の在庫バランスを維持し、快速で便利なエリア內(nèi)、さらには地域を跨る調(diào)達メカニズムを確立し、最終的に生産者、ブランド商、代理店と小売商が低在庫狀況の下で業(yè)績増加を達成することです。

ブランドを中心とした

共同運営モードでは、ブランドメーカーは製品組織設(shè)計體系を通じて製品を出しています。生産者はリーン生産システム、並行工程技術(shù)を通じて、生産ロットを減少させ、低コストでフレキシブルな製造を行い、購買と生産のトータル納品期間を減少させます。ブランドメーカー（または代理店）は高効率の暗黙の了解を通じて商品を配送し、販売ルートに入る過程を加速します。

ブランド企業(yè)を中心としたサプライチェーンの共同運営モードにおいて、

上のすべての參加者はブランドメーカーの目標(biāo)の取引先をめぐって、全行程の協(xié)同サプライチェーン計畫體系の下で運行します。

販売とフィードバックモジュールは製品の発売前の販売予測、注文計畫、販促計畫に分けられます。製品組織の設(shè)計は設(shè)計計畫、製品普及計畫、協(xié)同供給チェーン計畫に分けられます。購買生産は面補助材料購買計畫、外注生産計畫、自主生産計畫に分けられます。

ブランドを中心とした

共同運営モードの主な目標(biāo)は、消費者をめぐって、スムーズな情報フィードバックメカニズムによって、前の時間を短縮し、サプライチェーンの各環(huán)節(jié)を通じて、時間を含む各種の無駄を除去し、付加価値をもたらすことができない環(huán)節(jié)を減少またはキャンセルし、共同運営で小ロット多品種の市場要求を満たすことである。

サプライチェーンの共同運営の各段階において、理論から実踐の角度から見ても、特別なところは何もありません。その肝心な點は効果的に実行して、服裝サプライチェーンを統(tǒng)合して、デザインから生産から小売端末までの距離を短縮して、ブランドメーカーの企業(yè)戦略サービスのために、ブランド価値と競爭力を高めることです。