ブランドの7グリッドを研ぎ、大刀を振るって改革の第一歩を踏み出す

この1年間、曹青は3分の1の時間を南半球のメルボルンから北半球のソウルまで世界中を飛んでいた。慣れているので、どこかに行くたびに、彼女はついでに地元のに服を著せるお店、面白いものを集めてせっけい元素、それからたくさんの服を買って會社に持ち帰ります。

以前のままでは、このように長時間會社を離れることは不可能だった。曹青は慣習的に會社の各段階を掌握し、従業員と一緒に座って事務を「監督」しており、事の大小はない。初期には、この管理方式が有効だった：2009年、獨自のブランド七格格が設立され、2年後、この會社はすでに400人以上の従業員を擁し、年間売上高は2億5000萬元に達した。

2013年以前、ネット上では七格格と曹青に関するニュースが殺到した。その後、曹青はあまり聲を出さなかった。突然、韓都衣舎、敷物蔓、裂帛と同じ時期に設立され、かつて「最も有名な淘ブランドの一つ」、「ネットの富創出神話を演出する」という光輪を頭上に持っていたスター淘ブランドが大衆の視野に消えた。

さらに取り上げられたのは、2015年初めで、七格格は伝統的なアパレルブランドのラシャベルに買収され、資本市場とより密接につながっているようだ。

2015年、七格格傘下で運営された全ブランド（ラシャベルを含む）の売上高は10億1800萬元、従業員數は平均267人、年間効果は381萬元に達した。

今年7月7日、七格格は盛大な七周年記念を開催し、同時に曹青の34歳の誕生日でもあった。新しい髪型を切った彼女は花のように笑って、笑って7コマジェットコースター式の臺頭、転落、再跳躍に向かった。

腳本家ではなく腳本家であり、今ではこの物語のフレームを逆さまにすることは、ブランド創業史の縮図であり、多くのビジネス世界の悲喜離合を反映している。

　自慢の女將

2012年初め、フォーブスは初めて「中國の30歳以下創業者30人ランキング」を発表し、29歳の曹青氏は「七格格」淘寶店主、杭州暗渉電子商取引有限公司創業者として選ばれた。同じランキングには、聚美優品の創始者である陳歐氏、インターネット化粧品ブランド「御泥坊」のリーダーである戴躍鋒氏などがランクインした。

これは曹青が最も誇りに思っている時だ。過去數年、電子商取引が臺頭し、時代の節目を踏んだ彼女はこの波に押されて頂點に立った。

商品を手に寶を洗う婦人服店を経営し始め、アパレルブランドを立ち上げたい一心だった曹青は、2009年4月に七格格C店を設立し、同年7月にオリジナル潮人ブランドIAIZOとOTHERMIXを連続して立ち上げ、2010年に七格天貓旗艦店を設立した。実際、2006年以降、韓都衣舎、裂帛、絹蔓などのブランドが続々と設立され、淘寶商城（後に「天貓」と改名）に入居し、いずれも淘ブランドと呼ばれている。

初期の流量配當金を占めており、7コマは強い視覚包裝、強いブランドスタイルのため、多くのブランドから選ばれた。半年だけで、2009年末の全ネット婦人服ランキングでは、7コマが4位にランクインした。2011年初め、七格格は君聯資本（元レノボ投資）の1億元のベンチャー投資を獲得し、同年末、傘下7ブランド店の総売上高は2億5000萬元に達した。

2012年中、七格格チームは依然として高度成長を維持していたが、曹青は初の母親としての幸せを享受し始め、彼女は一度「退隠江湖楽享生活」を考えていた。彼女はメディアの取材に対して、「今、會社の各部門に責任者がいて、チームはよくできている。これからは毎日半日のクラス、半分の家庭、半分の仕事しかしない」と告白した。

　三年の痛み

望みに反する。2013年8月、曹青は発展が阻害された會社に戻らなければならなかった。

最初のタオバオブランド創業には、夫婦間の明確な分業、目標が一致し、7コマも例外ではないという共通の特徴がある。夫婦間の起業の最大の利點は、発展初期に異なる性格のために長所と短所を補うことができ、苦楽を共にすることができるため、戦闘力が非常に強いことにある。これも七格発展初期の核心競爭力の一つとなった。

會社が一定の規模になると、この利點は制約となり、性格の違いによってブランドの將來の発展方向に食い違いが生じ、管理経験の不足もますます明らかになる短板となった。夫婦間起業の最大の危機は、事業から生活に伸び、二重の矛盾を招き、會社と結婚を押しつぶす最後の藁になることだ。七格格はこれらの典型的な発展の軌跡を自ら経験した。

まだ第一線の淘ブランド陣営の中で足を踏み入れる暇がなく、七格格は創業者の內部矛盾により、3年の陣痛期を迎えた。

風投を手に入れた後、7格格は一気に7つのサブブランドに投資した。當時、ブランドの1つは年間売上高が1億を突破し、一時は7コマの內部士気が高まった。社內の優秀な人材をサブブランドの責任者にするだけでなく、外部から新鮮な血液を広く招き、「電子商取引ドリームチーム」を結成した。

一方、2012年のダブル11、七格格の総売上高は4000萬元に達し、傘下ブランドOTHERMIXは婦人服カテゴリーで8位だった。この時點ではアフターサービスに苦労しているが、興奮のあまり、來年の売上高の倍増を目標に掲げている。

計畫外の予想では、複數のサブブランドを満載した巨船がゴロゴロと出発し、間もなく座礁した。融資の半分の資金は倉庫で売れない商品になった。

2013年、サブブランドの損失が続き、同社全體の純利益は1 ~ 3%に低下し、年々販売目標に達していない。サブブランド戦略が500人以上のチームに拡大したことも、散砂のように會社に散らばる管理不足のためだ。チームが未熟でインフラが整っていない段階で、サブブランドは本來の強みと資源を分散している。

同時に、拡大しているように見える規模は、2人の性格の違いによるすれ違いをさらに拡大している。このような相違はますます激しくなり、2013年に曹青が復帰した後にピークに達したことで、徹底的に両派に分裂した。「この時、私は保守派に屬し、元夫は急進派に屬していた。私はゆっくりと権限を與え、7コマの精耕を主張し、彼は依然として多ブランド戦略を主張していた」と曹青氏は記者に語った。

內闘、責任のなすり合い、慌ただしさの中で奔命に疲れ、一部の従業員は殘念ながら離れ、ドリームチームは解散した。その後、當時の七格格連合創業者の何生傑氏は別の子會社2社を設立し、これで創業者2人の関係は完全に決裂した。夫婦が起業し、事業上の対立も生活上の矛盾と相互に刺激され始めている。

企業全體の人材流出、在庫の蓄積、キャッシュフローの逼迫に伴い、2014年、セブン?イレブンの売上高は全體的に大幅に減少し、2人の結婚も終わりに近づいた。夫婦間の創業神話が破られた。

また、これまで會社の移転先も人員の動揺を激化させてきた。HRの孫覓氏によると、2012年3月、より多くの電子商取引人材を募集するために、七格格氏は同社のいくつかの部門を杭州郊外から電子商取引企業が集まる杭州市街地に移転したことがある。會社が分割された後、曹青は殘りのコアチーム10人以上、従業員200人以上を連れて元の會社の所在地に戻った。

大きな落差を生んだ彼女は焦ってあちこち人に尋ね、ぶつかって局面を変えようとした。例えば、損失したすべてのサブブランドを即斷し、メインブランドを3つに縮小する、所有板屋を撤去し、工場と協力して版を作り、撮影部分をアウトソーシングし、人力を解放する。個々の店舗運営人數を6人程度に絞り込む。「しかし、治標は根本的なものではない」と入社4年以上、現CEO補佐官の沈三春氏は述べた。

曹青にとって、「殘酷な事実」とは、お金も使って、人も募集して、會社はまだ2年前に及ばないことだ。2014年のダブル11の在庫準備期間中、デザインディレクターが突然退職し、7 Gダブル11の売上高は最終的に3500萬元だった。この時、婦人服カテゴリーの上位5位は韓都衣舎、ユニクロ、インツル、Artka、歐時力の順で、そのうち韓都衣舎の旗艦店の販売額は1億9800萬近く、グループの販売額は2億7900萬近くだった。淘ブランドと伝統ブランドのダブル挾撃の下、七格格ははるかに後ろに振られた。

翌日を終えて、曹青は各店長と一部のコアスタッフを招集し、緊急討論會を開催した。誰もが表情を凝らし、會社の危機を多少感じている。しかし、曹青だけは現狀を知っている。

この時、在庫は7000萬元の品物を積み上げて、現金は1000萬余りしか流れなくて、數ヶ月の給料を出すことができます。もしダブル12の販売臺數がまだ理想的でなければ、彼女は基本的に會社を開かない準備ができている。「全體的には天に帰る力がない」。

曹青は塩漬け魚が寢返りを打つ驚きが必要だ。

　　暗くなった時に裂け目ができた

サプライズは理由なく訪れることはありません。砂糖とヒ素、創業者は冷靜に対応する必要がある。

この年のダブル12はなぜか儀式感が増した。曹青はいっそ各種會議に參加せず、他の人がどうするかも見ずに、7コマの視覚包裝を再配置し、これまで接觸したことのないデザインやCRMの研究に専念した。その結果、そのうち3つのモデルの売上高はカテゴリー1位で、単品は數百萬元を突破し、キャッシュフローは一気に數千萬元に戻った。

この商品から、曹青はまた自らチームを率いて春のデザインをデザインし、意外にも市場の認可を得た。2015年、7コマの70%以上の製品は曹青の手によって作られ、2016年以降、會社の設計チームに引き継がれてきた。

さらに驚くべきことに、彼女は2015年に初めて會社の財務諸表を見た時、7コマの純利益が最高時に30%に達し、年間平均18%～20%に達することが分かった。これまで毎年5%を超えたことはないことを知っておく必要があります。

7コマはお金を稼ぐことができて、しかもたくさん稼いでいます。「これは當時、私がこの業界に再び興味を持った理由であり、後にラシャベルが私たちを選んだ理由でもあった」と曹青は記者に語った。

これらを経験した後、曹青は突然、「1つの會社には2つの方向があってはならず、いつも他人のことを勉強しても管理が似ていないし、自分を否定することも多い。自分だけが自分を最もよく知っていて、ボスは理念、方向、人格の魅力を従業員に伝え、コア層は短板を補い、長所を吸収し、実行力と戦闘力を結集しなければならない」と考えた。

ストレスを発散させたこの窓紙はひどく突き破られ、その時の彼女はコインのように反対側にひっくり返った。

彼女は事務室を財務のそばに移し、1人で1室にして、従業員の世話をしなくなった。彼女はまた3つの改革案を作った。実際、この案は7コマ再生の決定的な要素となっている。崖から落ちた淘ブランドが生き殘るのを助けただけでなく、1年以上かかっただけで、ブランドの1つが全網婦人服の11位に戻った。

第一に、優れたアーキテクチャは業務効率を根本的に変えることができる。曹青は従業員を500人から200人に削減し、組織構造を3つの線に分けた。

2015年1月、最初の製品ラインは率先して獨立し、生産、設計、商品企畫から構成された。運営モデルでは、七格格はサプライヤーモデルから三人グループ制に変更しようと試み、商品企畫は最終需要者の先頭に立ち、デザイナー、生産者、アシスタントの間で相互に牽制し、利益共同體を形成し、賃金と業績は直接結びついている。

全體の流れは大體そうです：商品企畫は分類、SKU、デザイン、目標価格などの需要を制定して、デザイナーが主導して、このフレームの下で設計を完成して、生地を選んで、技術を確定して、そして直接業務員、生地商とサプライヤーと多方面にドッキングして、版、サンプル、フィードバック、コスト価格と納期などを確保します。

その後、運営ライン。もともとデータに敏感ではなかった曹青は、財務面から部門の効率の高さを分析することを學び始めた。まず、彼女は非効率なルートを切り、人の効果を高める。次に、全體的なワークフローを短縮し、運営をよりフラット化します。

1つの比較できるデータは、これまで500人では達成できなかった業績が、2014年に220人、2015年に47人増加しただけで、ラシャーベルの電子商取引事業を引き継いだことだ。2015年末、年平均GMVは381萬元に達し、従業員の給與は少なくとも50%増加した。

殘りは、財務、情報技術、人事、行政などを含む支持線です。

第二に、微博、微信、微淘などのオンラインプラットフォームを通じてファン圏を運営し、新メディアの運営を重視する。

內容の上で、七格格は主にファンにブランド自身が提唱する理念、デザインデザインを開発する際の心得、そして1枚の服が誕生する過程を伝えている。興味深いことに、曹青はブランドの「バイヤー代弁者」とイメージ大使になり、彼女が直接著ていた服と體験した生地だけがバイヤーに推薦された。

第三に、複數の淘ブランドのサブブランドが相次いで頭角を現している。資金とチームが安定しつつある中、本來の一線業務から解放された曹青はマルチブランド戦略を立て直すつもりだ。彼女によると、今年2月末には7コマに3店舗の新規出店があり、すぐに利益を上げたという。

これまで、七格格は主に24 ~ 30歳のホワイトカラーを対象にしていたが、新店の位置づけは18 ~ 24歳の學生層が中心となっていた。下半期にも曹青は3軒の再開を計畫している。7月、彼女は友人の輪の中で、「いい服を見ると心が熱くなるので、また自分に仕事をして、店を加えた。極度に人が足りない！」と書いた。

「全體的なタオバオの競爭はますます激しくなり、當時の7コマは視覚とデザインの優位性を除いて、サプライチェーン、ファン管理、市場流量、グローバル戦略などの面で突破點がなく、2線タオバオブランドになるのも普通だった」。曹青は事後総括して言った。

七格格の方法論

1年、曲がり角が來た。2015年の雙11、七格格の當日の売上高は2億を超え、倉庫、物流などのインフラもタイムリーに反応することができる。特筆すべきは、その代が運営するオフラインの伝統ブランドラシャベルがダークホースとなり、3位にランクインしたことだ。

少し前、曹青とコアチームが眠らなかった會議を思い出してみると、同じ冬でも天上人だった。

大膽な改革が第一歩を踏み出した後、7グリッドはチーム構築、マーケティング戦略、サプライチェーン、設計の面でどのような方法論を持っているのだろうか。

一.チーム構築とデータ化給與體系の更なる改善

3つの線を分けた後、2015年から7コマの各部門が獨立子會社のように起業をシミュレーションしている。主に次の點があります。

1チームの給與考課は売上高を唯一の指標とする、半年で職務を述べ、その場で評価し、職業昇進路線を大幅に短縮する。賃金調整幅は、年限にこだわらず、仕事の結果をより重視する。

2オプション+配當の福利厚生モデル。製品ラインを例にとると、四半期のボーナスをもらった人は半分以上で、給與と能力のマッチング度が向上しています。2015 ~ 2016年上半期、主力社員100人が2人退職した。

3組織構造を平坦化する。末端の従業員には直接の親が1人、間接の親が最大2人います。日常的には直接上司が仕事の手配と指導を行い、解決できない問題に遭遇した場合は間接上司にフィードバックし、直接CEOを見つけることもできる。フラット化にもかかわらず、獨立したビジネスユニットごとに従業員の90%が直接決定権を持っています。

もちろん、一番変わったのは曹青だ。「以前は防犯を主とし、彼らの過ちを防止し、今は奨勵を主とし、処罰から奨勵まで、以前は圧力制の上から下へ管理していたが、今は人間性の中の原始的な原動力を掘り起こす」。

　二.マーケティング戦略を変更して、新しい販売成長點を発見しようとする

曹青氏によると、現在、7コマの90%の商品が正価で販売されている。2015年春から、品物の売り切れ率は90%で、殘りの10%も良性在庫に屬し、在庫蓄積や在庫整理圧力はありません。

これは、次のようなメリットがあります。

1高周波販促活動に別れを告げる。売上高と在庫の圧力に迫られて、數年前に得を集めたのはやはり各業者が好む重要な資源だったが、虛高な価格と頻繁な値下げで、成熟した消費者層は製品の品質と性価格比を追求するようになった。その後、七格格はマーケティング全體の重點を、密集した割引活動から上新規模の拡大に移し、安定した日販を向上させた。このような良性の販売モデルはかえって在庫を下げた。

2上新は店舗運営の中核となり、毎週固定化し、會員の再購入率を高める。ユーザーの新たな感度を高める一方で、前新サイクルの優待価格を保証し、前新日の買い戻し率と販売が上昇した。価格保証が買い手の一般的な認識になった後、一部の新製品は新日で即完売し、古い會員に緊張感と買い占め意識を持たせた。

3自然探索が主導となる。販売は引き続き安定しており、店舗の対応する流量の傾斜と供給の傾斜に合わせて、新品は自然捜索を占領し始め、爆発金に向かった。同時に、店舗の自然検索トラフィックも徐々に安定的に向上している。有料普及については、15%から5%に減少し、一部の新規導入とドレナージの役割を果たしている。

4顧客體験が核心となり、口コミ効果が配當をもたらす。今年、七格格は高い販売目標を定めていないが、デザインの研究開発、細部のデザイン、生地の運用に注目している。評価におけるフィードバック問題を重視し、第一時間にすべて解決する。

これに対し、オーサ創業者の周勇氏は記者に対し、「7コマの運営健康度はオーサで高く評価されている」と告白した。

三.時間がかかるサプライチェーン

2013年、葉常偉は主力デザイナーとして七格格に加入した。彼は、これまで潮牌七格格はよりダークなスタイルで、視覚的には服自體を覆ったことも覚えている。今、「潮」はより幅広い若者層に向けて、やさしい変化を始めている。

そのため、曹青は七格格を「潮牌+ファストファッション」ブランドと位置づけている。ネット人気のある服ほど流行性が速くなく、伝統的な淘ブランドよりも固定的に伝承されているスタイルではなく、七格格のデザインはファッションと著こなしの理解に集中している。

次に、ネット通販の前売り比率が高く、一部の通販ブランドはオフラインのやり方に似て大量に商品を用意しており、7グリッドはまず事前判斷によって前売りを減らし、次に適時に補充を行い、最初の注文に基づいて販売周期と生産納期を観察している。

現在、七格格は年間2000余、上架金量は700余、今年の春夏は平均20余、爆金は3個以內で、同時に主推金が前売りをしないことを保証している。

最初の注文量では、イメージモデルは200件以上、ベースモデルは2000-5000件で、販売開始後の注文の割合は約60%で、一時的に前売りと在庫をバランスさせることができる。データの推計結果をより緊密に通過させるために、昨年上半期、7グリッドは獨立した10人のデータ部を製品ラインと運営ラインに分割した。

商品企畫ディレクター兼プロダクトライン副ディレクターの倪蕓氏は、複數のオフラインアパレルブランド會社に長年勤務していた。オフラインに比べて、オンラインブランドの在庫は流動性が速く、タイムリーにデザインを調整する必要があります。そのため、毎日、彼女はどの商品が異なるルートで在庫を整理するかを見て、新しい商品の新しい當日の在庫と販売量に基づいて、注文を補充するかどうかを決定します。

かつて、サプライチェーン端での七格格の弱さは何度も非難された。2014年のダブル12以降、サプライチェーンの力は急速に成長した販売臺數に徐々にマッチしている。技術がよく、品質が優れたサプライヤーを育成する一方で、良好な支払條件を保証する。七格格の財務には鉄則があり、契約に厳格に従って仕事をし、前払いを許可し、遅延を絶対に禁止している。2016年、七格はサプライヤーの支払いサイクルを半分に短縮した。

現在、七格格が長期的に協力しているサプライヤーは2 ~ 3社あり、少なくとも60%の注文を占めている。サプライヤプールの鮮度を保証するために、比較的安定した15 ~ 20の代工場があり、殘り10社はローリング協力している。

品質とデザインの獨特性を保証するために、7グリッドの70%以上のデザインはカスタム生地を使用し、また一部の基礎生地の材料を保証し、秋冬の生地は6月に準備が完了する。このうち、ベースのTシャツ系ニット素材の提攜先は4社程度で、プリント生地は2-3社だった。

工場が商品の販売ペースに合わせて供給するための新しいサプライチェーンシステムも構築されています。

資本との化學反応

2015年1月のある日、春服の準備に忙しい曹青は、上海でケイガ興、ファッショングループの上海ラシャベル服飾株式會社の創業者に會った。共通の投資先である君聯資本のため、彼らは2009年からお互いを知っていた。今回、君聯資本は再び仲人をして、二人の家族が長所を取って短所を補うことができることを望んでいる。

當時雙方には確かにそれぞれの心配事があった。長年の電子商取引の経験により、七格格は短期間でワーテルロー式の下落から息を吹き返したが、方向戦略と會社管理を制定するよりは強くなかった。ラシャールベはオフラインの能力が強いが、2014年8月に電子商取引事業を展開して以來、なかなか発展していない。

1月末に決まった、2月14日のバレンタインデー當日、ラシャベルは2億元で7コマの54.05%の株式を保有すると発表した。

実際、ケイガ興がすべての電子商取引運営の決定権を7格格に渡した後、曹青の心は非常に沸き立った：製品の裏書があり、オフラインの能力が強いブランドを7格に置くと、雙方はどのような化學反応を起こすのか？

わずか1週間余りで、7コマはラシャベルオンラインの視覚的位置づけを完成させ、これまでのファンと店舗運営の経験を継続し、オンライン店舗の平均月販収入、利益率、リピート購入率は大幅な成長を実現した。2015年のダブル11、ラシャベルの単店売上高は1億を突破し、天貓婦人服類會社の中で3位だった。今年3月、七格格はまた自身の物流倉庫の貯蔵能力を3倍に拡大し、ラシャベルの物流部分を全権引き受けた。

邢加興は七格格の管理にかなりゆとりがあり、曹青とは四半期ごとに顔を合わせ、基本的に食事をしている。雙方の関連取引の決済方式については、7コマの運営費を給付する。

今年初め、曹青もオフライン店を開こうとしたが、正月の利益以外は赤字だった。「私たちはもう自分たちではやらない」と彼女は後になって、苦手なことに力を分散させるよりも、オンラインで新しいブランドを開拓するか、実力が十分に強くなるまで待って、ラシャベルのオフライン能力を借りて店を開くほうがいいと考えた。

かつて、七格格格は業界內の典型的な例で、2012年以降、業績が下落したため、彼女は今まで聲を出したくなかった。もちろん倒産や運営難などマイナスの聲が絶えない。

「あなたはよくやっていて、生きていてもいいのに、メディアから離れていても市場に出たくないからといって誤解されている。私はあなたに甘んじますか？」今年4月、ケイ加興は面と向かって曹青に尋ねた。

七格格の現狀を知ってもらうことができ、資本市場を借りてもっと多くのことをすることができる。上場について考えたことがなかった曹青は動揺した。

この時、韓都衣舎はすでに新三板看板申請を提出し、裂帛、絹蔓は相次いで株式募集説明書を提出し、IPOに衝撃を與えた。淘ブランドたちは相次いで新紀元を始めた。生まれ変わった七格格は次になるのだろうか。