松井忠三：良品計畫の企業文化と親會社の深刻な矛盾を解析します。

世界服靴ネットによると、良品計畫2001年には10億円の損失（約568萬元）がありましたが、日本では「良品計畫はだめです」と言われています。松井忠三氏は就任後、2年間で黒字となり、2005年に売上1410億円（約80.1億元）を記録した。

　　良品計畫の経営哲學

良品計畫は1980年に西友集団內部から作られた一つです。ブランド最初から自分の理念を持っています。この基本理念は「理由がある安い」といいます。百貨店と同じ品質を提供しますが、70%の価格しか売らないです。これは良品計畫が誕生した時から自分に明確な位置づけをしています。

良品計畫は非常に自分の価値観のあるブランドです。日本語は「製品本位主義で製品を開発する」という意味です。だから良品計畫の包裝、ブランドはすべてとても簡単で、良品計畫が実現したいのは消費者がこの製品を持ってくるので、この材料を觸る時、見分けがつきます。これは良品計畫です。私たちは製品自身で話をして、製品自身で他の人と競爭したいです。これは良品計畫の哲學です。製品本位主義とは、本物の製品そのものだけを作って、派手なものは一切しないことです。

一九七數年の日本経済の減速期に、多くの百貨店の自社ブランドが誕生しました。今日までに殘されたのは良品計畫だけです。良品計畫が今日までできる最大の原因は、ブランドの位置づけと哲學理念があることです。

良品計畫が成功したもう一つの理由は、以前にSPAの概念を導入していました。小売業の前の業態は売場といい、別のブランドのものを売っています。仕入れてから売ります。利益は非常に低いです。良品計畫はお店で自分のブランドのものを売って、自分でデザインと加工をするということを認識しました。ある小売會社が上流のデザインと製造、翻訳してSPAと言います。このような営業利益はずっと高いです。現在、世界の小売業はあまり景気がよくないので、ユニクロ、H&M、ZARA、イケアなど、よくできている會社を観察してみてください。SPAの小売業です。

　　危機に陥る三つの要因

良品計畫成立後の最初の10年は順風満帆の発展期で、10年目に初の利潤低下の狀況が現れました。危機は2000年から2001年にかけてさらに拡大し、経常利益は半減し、當期利益はほぼ0%になり、2001年上半期には初めての赤字が出ました。この狀況で會社から會社の社長に任命されました。利益ゼロから良品計畫を再出発させます。

日本の當時の首席株式アナリストは、「松井さん、日本の専門的な営業狀態のお店で、一度落ちぶれたら、また元気を取り戻すことができる例はないので、頑張ってほしい」と私に言いました。これは彼が私に言った最初の言葉です。第二の言葉は、百貨店業界では、衰退してからの復興には3年が必要です。ちょうど三越百貨という日本の百貨店があったのも、苦境に陥ってからの再改革で、効果が見られるまでに3年かかったからです。

長い間考えてみましたが、良品計畫の根本的な問題は企業文化と親會社の間に深刻な矛盾が発生していることです。

　1、感性と理性文化の矛盾

まず良品計畫は西友グループのブランドで、子會社は良品計畫のほか、西友、西武、家族など、非常に大きな企業グループです。

西友グループの社長はとても感性的で、所屬の西武百貨店は最初は日本三流の百貨店だけでした。社長は突然ウォルマートが世界一流になることを知り、ヨーロッパに行きました。ヨーロッパのトップブランドを全部西武百貨に運びました。西武百貨公司は一気に三流から一流に上がりました。とてもすごいです。とても感性的なボスなので、企業文化もとても感性的です。

良品計畫は科學的に運営しなければならない會社です。すべての製品の設計と運営の理念は科學性が必要です。これは親會社グループと衝突しました。また、良品計畫はチェーンブランドを強調しています。これは親集団が単獨経営の文化を強調するのとも衝突しています。西友集団の文化は経験主義を強調しています。日本人社員は先輩や後輩について話しています。先輩社員が後輩社員に見てもらったことがあります。

　　2、実行力の違い

西友グループは企畫?企畫を立腳點とする會社で、非常に詳細な企畫案が多く、非常に厚い紙です。この紙の厚さはどれぐらいですか？私達の実行力はどれぐらい低いですか？だから、西友は企畫、企畫が95%で、5%の會社を実行しています。良品計畫は95%を実行して、5%の企業文化を企畫、企畫しています。良品計畫の文化は全部親會社と逆転しています。

　　3、変革が必要な體制構造

會社の前に経営利益を獲得するということは、すべての問題を人に整理しています。例えば、服部門がうまくできないということは、衣料品部門の問題です。よく考えてみると、良品計畫の問題の80%は體制構造の原因です。

皆さんは日本のトヨタがすごいことを知っています。トヨタのすごい文化は勉強の文化です。トヨタの売上高は日本で最大の利益を上げている會社です。多くの子會社で構成されています。各子會社の高層は毎年多くの時間をかけて勉強したり、授業を受けたりして、外に出て自分を向上させています。三年ぐらい前にトヨタに聞きましたが、このようにどの會社の高層階でも外でたくさんのことを勉強させて、どれぐらいしましたか？トヨタは38年ぐらいやったと言いました。今年になって、トヨタの學習文化は40年余りになりました。このように巨大で、お金を儲ける1家の會社、またひっきりなしに彼の高層に學習に行くように求めます。そのため、良品計畫は會社の企業文化を再建する必要がありました。

　　怒濤を挽回する7條の改革措置

良品計畫改革の第一の重點はブランドを作り直すことであり、良品計畫のブランド理念は「理由のある安さ」である。

良品計畫は成立からこの段階まで、約20年が経ちました。多くの環境が変化し、消費者の消費需要も変化してきました。だから製品も変化しなければ、市場の変化に適応できません。しかし、大きな問題があります。當時の良品計畫製品の開発、企畫の機能はほぼ完全に崩壊しました。

　　1、大量の不良在庫を徹底的に処理する

改革の第一の措置は大量の不良在庫を処理しました。このような大きな不良品の在庫があると、會社は立て直すことができないと思います。だから、これらの在庫を処理して、自分だけでなく、これらの製品を作っているメーカーやメーカーを一緒に見に行きます。目的は彼らに理解させることです。もし本當に良い商品が作れないなら、これらのものは消費者にとっては廃品です。現場の感覚でメーカーを刺激して、良品計畫と一緒に始めから終わりまでの改革を行います。

　　2、10%の店舗を閉店する

店を閉めるのは従業員を解雇するのではなく、従業員を解雇するのは會社に真の改革をもたらすのではなく、會社の構造を変えるのです。勝ち組の再建は社長として考えなければならない問題です。

以上の二つの措置は非常に良い効果を得ましたが、これらは會社の危機の本當の原因ではないかもしれません。標的を解決しただけで、根本的な問題はまだ企業文化にあります。

　　3、研究開発、設計、企畫一體の機能體系を構築する

當時は「世界の良品計畫」を提案し、世界各地の優れた、創造的な人材、デザイナーと協力して、製品の企畫を日本から世界に拡大しました。

全世界の消費者を一緒に製品の研究開発に參加させて、生活の中で長年愛用するいくつかのものを探して、それを良品計畫の研究開発の1つの霊感の出所として、改めて設計で消費者を勝ち取ります。

良品計畫は當時、世界中の多くのデザイナーと協力して、「設計しないデザイナー」という方法を使っていました。當時の生活雑貨は良品計畫全體の55%を占め、非常に大きな種類だった。イタリアにはデザイナーが作った椅子が非常にデザイン感があり、科學的なので、彼と協力して自分のデザイナーを仲介したいです。製品開発部門とイタリアのデザイナーの間に自分のデザイナーがいます。このデザイナーの位置づけは「設計しないデザイナー」です。この方式を通じて、世界中の多くの素晴らしいデザインセンスを得て、また良品計畫自身のデザインの特色を維持して、良品計畫に成功させました。製品はとてもよく売れています。

ファッションの方面で山本耀司と協力します（世界のファッションの日本の波のデザイナーと新しい親方人を含んで、簡潔で富んでいる趣で、線はなめらかで、ファッションに反対する設計の風格は有名です）、とても有名なファッションのデザイナーと協力します。服裝が非常に強い潮流性を持っているため、山本耀司のようなトップクラスのデザイナーは、彼はファッションがどのようなものかを知っています。今年はどんな服を売るべきですか？來年はどんな服を売るべきですか？彼はニューヨークのファッションウィーク、パリのファッションウィークなどに參加します。しかし、良品計畫會社としては、このような潮流に追隨する能力がないかもしれません。だから、山本耀司と協力しても、対外的には何の宣伝もしません。このシリーズは山本耀司が設計したものとは言えません。山本耀司は設計に參加してから二年目になりました。服裝は製品市場での反応が急にはっきりしています。消費者は私達の製品がとても好きです。

　　4、販売先のオープン基準を定量化する

當時の販売先にも深刻な問題があり、10店の新店をオープンしたのは、2店舗だけで目標の収益を達成できるかもしれません。當時の開店判斷の基準があいまいで、定量的な評価がされていませんでした。そこで多くの定量的な判斷をしましたが、開店都市の平均消費収入指數はいくらですか？都市平均消費収入指數は良品計畫店の営業狀況に比例しています。いつ開店できるかを明確にして、どのような狀況で開店できますか？

このような定量化の基準を設定した結果、基準を導入した新店の成功率は90%以上に達し、10店をオープンし、9店舗で利益を上げることが明らかになりました。

　　5、力ダウン運営コストは30%まで

販売方式が変わりました。製品の開発方式が変わりました。企業の経営も変わります。そこで「30%委員會」というシステムを作りました。

なぜ30%委員會というのですか？會社の運営コストを30%まで下げることを目標にしています。分子は運営コストで、分母は売上高で、全體の経営コストは売上高の30%まで占めます。2004年の営業費用は全體の費用の34.1%を占め、30%まで下がります。多くの方法でこのコストを下げます。例えば無駄な出張を削減したり、無駄な殘業を削減したりしますが、具體的にはどうすればいいですか？各取締役は各業務のプレートに行っています。

會社にはたくさんの業務があります。開店、販売、本部の業務を含めて、各業務のプレートは會社の取締役に直接參加させて、問題を発見します。中國の「指導下の末端」と似ています。

この30%を達成するために、多くの會社の役員を各部門に派遣しましたが、結果は非常に意外でした。財経年末になると、削減したい経費は削減されるどころか、かえって増えてきました。多くの直営店では業績が伸び、売上高の利益が伸びていますが、コストも同じです。この問題はどこにありますか？多くの高層層は母集団、西友集団から転任されていますので、良品計畫のような會社をどう運営するかという経験や知恵がないと思います。

當時の取締役の中には10人の取締役がいました。2人はとても優れていて、會社のために非常にいい貢獻ができます。8人ともこの利益に達していません。會社は必ず変えますが、そんなに多くの取締役を変えることはできません。どうすればいいですか？方法は簡単です。他の優秀な會社に學びます。

例えば、良品計畫の店舗には多くの棚があり、當時は多くの道具が日本で生産され、コストが非常に高かったです。その時、多くの同行者を発見しました。例えば、ウォルマートは自分で作ったものがたくさんあります。自分で店の中で組み立てをしています。だから、ウォルマートはできます。良品計畫はできないと思います。そこで彼らに學んで、その時多くの道具と設備の生産を中國に持って行って部品を作って、そして良品計畫の店の中で自分で組み立てて、一気にこのコストを40%以上削減して、他の會社に學ぶ方法を通じて、良品計畫の多くのレベルにいらない費用を削減させて、コストを下げました。

その時の參考になる企業の中で、第一位は社長型企業（創業者は社長で、彼はこの企業を管理しています。そして、キャリアマネージャーを雇っていません。）で、第二は中小企業で、第三位は消費層企業（販売コストが非常に低い企業）です。この3つの企業の運営効率は非常に高く、管理方法には大量の素材があります。良品計畫で勉強する価値があり、多くの保障があります。その時、大量の企業を參考にして、この3つの企業から多くのことを學びました。

　　6、全員が更新に參加する社員マニュアルを作る

良品計畫は以前は店が多く、同じ問題が繰り返されていました。人力と時間を浪費していました。その後、社內のネット上で、従業員の內部提案のプラットフォームを作りました。現場の従業員、店長、店員はプラットフォームを通して、一緒に仕事マニュアルを完成します。マニュアルの內容は店の內容と関連しています。

現場の従業員は內部サイトを通じて、會社に彼の見解を提出して、區域のマネージャーに確認してから本社で確認して、すぐにこのものを最新のマニュアルに作成します。

例えば、店長には多くの資格が必要です。試験の資質、例えば衛生管理など、さまざまな資質が必要です。しかし、店長は忙しいので、店長になってから資格を取るのはとても難しいです。だから、社員が店長になる前にこのマニュアルに書いて、社員に実行させることにしました。

良品計畫は國際的な企業です。このマニュアルは日本で提出されたものですが、全世界で統一しなければなりません。ですから、どの國にも自分のスタッフマニュアルが必要です。企業の経営自體は現地の特徴が多いので、従業員手帳の半分は世界共通で、殘りの半分は國ごとに改訂されます。世界中の國には自分の従業員手帳があります。しかもそれぞれ違います。

毎年、中國の良品計畫はおよそ1000人の新入社員を新たに募集しています。みんなが忙しくて、教え方が違っています。だから會社の統一的な育成方式を採用して、新入社員を集中して教育して、育成訓練して、彼らに同じ仕事のレベルを達成することができます。

　　7、完全システムの社員教育システム

良品計畫は終身雇用制で、人材委員會というシステムがあります。大學の卒業生は22歳ぐらいで、卒業してから會社に入ります。40年ぐらい會社で働いています。職位教育、持ち場など様々な方式で彼を育成します。これは人材委員會を通じて実現します。この部分の育成は全體の人の育成の80%を占めることができます。

良品計畫の社員が會社で受けた研修は三つの構成に分かれています。それぞれ10%、80%、10%です。

10%はマニュアル學習の比率であり、基準であり、最も簡単な基礎的なことである。80%は會社の持ち場でのトレーニングを通じて、OJT（OtheJobTrainingの略語である。つまり、職場で上司と技能が熟練しているベテラン社員が新入社員に日常の仕事を通じて必要な知識、技能、仕事方法などを教育する研修方法）という方式で學ぶ。

良品計畫の指導層はどうやって育成しますか？もし100人の新入社員が來たら、最後に指導者になる可能性があるのは20%だけです。この20人をどのように育成しますか？會社の各種の持ち場、持ち場の配置を通じて、持ち場の配置を育成します。

會社の中で非常に重要なポストは後継者を育成します。これは人材の備蓄です。例えば、販売本部の本部長は、この職務を擔當できる人が會社の人數の10%を占めると大変です。これは備蓄用の明日の人材で、存在しない社員です。これは第一類の人材で、潛在能力が高くて、表現もとてもいいです。

第二の人材の能力はやや低いほうが合格ですが、表現と評価の結果はとてもいいです。これらの人たちは會社の非常に重要な中間層になることができます。部長級の備蓄です。

第三類の人材は能力が高く、表現が合格した人材を課長級の人材候補といいます。

しかし、ほとんどの60%ぐらいは第四類の人材です。非常に普通の社員ですが、非常に重要です。第五類の人材は彼に特別な配慮が必要で、彼の仕事能力を改善する社員を通じて、普通は會社で5%を占めています。せいぜい10%を超えません。

私の管理システムでは、人材配置はどのような人をどのような部門に行かせるかということです。このことは非常に重要で、會社の業績に大きな助けを與えるだけでなく、この人自身の成長にも大きな助けになります。

人材委員會の重要なポイントは、新入社員が20代で、大學を卒業して良品計畫に入社したばかりです。次の職業道路では、彼に最適で、一番いい職業道路をあげます。これは個人にも會社にもいいです。會社のトップは社長、取締役、専務が変わるが、社員の中には計畫通りに、彼のキャリアを著実に完成させ、會社の業務を完成させることができます。どのように意思決定層が変わっても、會社はこの會社です。やるべきことはやっている人もいます。やりたいようにしています。私たちはこの狀態を達成したいです。

當時、良品計畫は海外で急速に発展し、海外と國內の店舗數はほぼ橫ばいでしたが、海外経営については多くの具體的な問題があり、參考にすることができませんでした。人材育成委員會は當時、まだ仕事がありました。當時、會社には日本で100人の中間幹部がいました。20人ぐらいは海外に転勤する機會があります。

グローバル化を進めると決めた以上、このステップは必須です。結果としては、もちろんいいです。最後に世界の各會社と本部の連動がもっと密接になりました。これらの中間層の管理者は自分で海外會社の海外店舗の問題を解決できます。何でもトップに報告しないと解決できません。このように、中間層の管理能力をさらに強化しました。

　　海外開店の基準

良品計畫は早くもロンドンと現地の百貨店で海外の「一號店」を合弁しました。1991年の10月に香港と中國大陸の百貨店で香港の「一號店」と提攜しました。

イギリスの合弁會社の百貨店は経営がよくなく、ファンドに買収されました。當時の社長は退任しました。新社長はファンドから派遣された管理者です。彼はこのような企業を管理できなくて、提攜を中止することにしました。

香港側も協力の百大百貨はその後経営がよくなく、日本に代金を支払うことができなくなり、協力ができませんでした。この二回の失敗から多くの経験と教訓を學びました。日本には「同床異夢」という言葉があります。海外現地の合作者と私たちの企業文化、ビジョンは違っています。同じ道に行くのは難しいです。現地で協力を求めていますが、実は他の経営リスクをもたらしています。

1991年から海外市場に進出し、1997年まで良品計畫の海外進出は非常に遅く、1998年から2000年までの3年間でアジア諸國から全面撤退し、店舗數はゼロとなりました。海外市場が本格的に急成長したのは2004年頃で、この時期に海外展開の方法を調整し、比較的速い成長を遂げました。

二つ目はどのようにして海外の収益を実現しますか？例えば、ロンドンの非常に繁華な商店街でお店をオープンしたことがあります。家賃は販売の割合の19%を占めています。非常に高い販売コストです。イギリスの家賃を分析しましたが、非常に面倒な問題を発見しました。ロンドンは非常に特別なところで、需給のバランスが深刻で、ほとんどの家は王室の所有ではなく、貴族の所有です。でも、レンタルの店はとても多いです。また、契約の條件は非常に厳しいです。一度に25年契約して、しかも途中で解約することができません。毎年の家賃はまだ値上がりしています。これらは非常にリスクが大きいので、ロンドンでは家賃問題を解決しないと、このようなチェーン店を開店するのは収益が上がらないです。

前にヨーロッパでお店を探すと仲介會社を探しますが、仲介は合理的な価格をあげません。ですから、ミラノでお店をオープンする時に、自分の従業員を派遣して街を掃除して、自分でお店を探して、10軒を探して、10軒の中で3軒を探して、お互いの値段を切ってもいいです。最後にこの非常にいい店を見つけました。二階の店舗です。一階の面積はとても小さいですが、二階のほうが大きいです。ほとんどの商品は二階に置いて売っています。家賃を節約できます。ミラノの店舗の家賃は売上全體の10%を占めています。とても合理的です。ミラノの店がオープンしてから、一年以內にすべての投資を回収しました。このように海外に店舗を頼むと、ヨーロッパに店舗が増えてきます。

私はしっかりとした開店戦略をとっています。毎年一つの店を経営すればいいです。ぜひとも穏健でなければならない。良品計畫は基本的に1-2年に1つの店をオープンします。一番長い店は1年半を超えません。投資を回収できます。また、良品計畫は全世界に店舗を持つ投資について、自分で持ち株するよう求めています。

　　特殊な中國市場

良品計畫が中國市場に進出する第一歩は、まず北上広の三つの都市を全部埋め、中國には北上広の三つの一線都市があり、30の二線都市があります。全國に店を開くには、消費者がまず良品計畫を知っておく必要があります。これはどのようなブランドなのかを認識し、まずブランドを立てることが重要です。

良品計畫は今すでに中國全土をほぼカバーしています。一、二線の主要都市は全部開店しました。今は三線都市に進出したいです。中國には300の三線都市があります。良品計畫は中國での開店スピードがとても速いです。一年に50-60の新しい店をオープンします。2015年2月、良品計畫は中國に128店舗あり、2016年2月までに160店舗に達し、もう1年で200店舗まで営業します。

中國市場のやり方はヨーロッパとは全く違って、ヨーロッパは比較的穏健なやり方で、中國市場はスピードを強調しています。中國でこんなに速いのは私達が工夫を凝らして求めるのではありませんて、私達の要求は無理しないでください、工夫を凝らしてスピードを求めません。現在中國では年30%の新店の成長率は、自身が中國市場の要求に非常に適しています。中國でも同じように一つのお店をオープンして、一つのお店を儲けてください。中國のすべての店は利益があります。最長で一年半を超えないとすべての投資を回収できます。これは難しいと思います。

私達は世界市場が存在しないと思っています。獨立した市場で世界市場を構成しています。だから、良品計畫は全世界で普及するために、現地の狀況と結合しなければなりません。今の良品計畫は海外市場でよくやっています。3つの原因が海外で成功しました。良品計畫の名前は日本の茶道と禪宗の影響を取って、最後に良品計畫に決めて、この名前は全世界の各國家に受け入れられやすくて、グローバル化を行うとても便利な先決條件になります。

私たちは世界の消費者市場で多くの調査を行いました。若者になぜ良品計畫というブランドを選ぶのかを聞きました。ヨーロッパの消費者と中國の若者の消費者の答えはまったく違っています。一つ目は「良品計畫は日本ブランドですから、安心しています」です。もう一つは、良品計畫は非常に環境に優しく、自然を尊び、自然を大切にするという考えです。市場調査の結果から見ると、この二つの回答は圧倒的に多いです。

二つ目の答えは良品計畫のビジネスモデルで、良品計畫は生活雑貨類ブランドで、ユニクロと良品計畫を比較する人がよくいますが、実は全は競爭相手ではありません。私達自身は世界で唯一の競爭相手はイケアだと思いますが、イケアの開店方式は良品計畫とは全く違っています。イケアは郊外型の巨大店舗です。私たちは多くの競爭を巧みに避けました。この業態はとても獨特です。

良品計畫は中國に店舗を構える基礎時計で、日本に店舗を構える基礎時計の精度よりも高いです。私たちは當時北京大學と一緒に相談項目を作りました。最初は商業圏人口といいます。外國人がいますか？富裕層がいますか？カラオケがありますか？項目ごとに合計點を加算して數字を得ることができます。定量的な數字です。この場所に店を開くかどうかを決めます。

スタンダードには有名な店舗がありますか？有名な店舗とは良品計畫、ユニクロ、HM、ZARA、臺灣の屈臣氏のことです。このビジネスエリアにこの5つの店があれば、ここでお金を稼げるというのが中國の特色です。

海外で事業を展開するにはいくつかのリスクがあります。第一に「日本リスク」といいます。良品計畫は海外にいる社長は日本本社から派遣されます。誰を派遣したら社長になれますか？この場所が成功しますか？それとも失敗しますか？良品計畫は普通販売出身の人を社長にします。これは多くの會社でもよく見られます。

良品計畫は2015年の海外売上高が966億円を実現し、実際に発表したばかりの財務報告は1000億円を超えました。海外全體の売り上げ目標の比率は33%ですが、実際にはすでに上回っています。2015年の開店計畫は海外に47店舗を展開し、アジアは44店舗とほぼ実現しました。

良品計畫はますます國際會社のようになります。日本の會社だけではありません。良品計畫をこの程度まで持ってきました。この數字は次の良品計畫がどう発展するか分かりません。私自身はよく中國に來ています。一年に3～5回ぐらいは中國に來て皆さんに會いたいです。良品計畫のお店にもたくさん行ってみてください。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。