昔の靴王は垣根を越えられなかった百麗の「寢返り戦」は戦いにくい

百貨店に頼っていた百麗は、かつて世間を驚かせたが、彼らのモデルはすでに破られたり覆されたりしていた。競爭者はパイプをくわえ、ヘアゴムを塗ったイベリア半島のデザイナーであり、淘寶代の工場でズボンの管を引き、両手に繭を積む作業(yè)場のリーダーでもあった。季節(jié)的な移動の中でふらふらと行動し、次第に脫落し、荒涼とした狀態(tài)に陥った。

3月、上場企業(yè)2016年の年度業(yè)績報告書が相次いで発表され、ここ數(shù)年、業(yè)界の下押しの中で風(fēng)雨にさらされている百麗の純利益は依然として下落傾向を続けている。日本の野村証券は「2013年初めの18香港ドル下落以降、百麗國際はすべての悪影響を反映しており、第4四財期の同店売上高の下落幅は縮小するだろう」と前向きなシグナルを放っているが、これはさらに皮肉なようだ。

2016年中間業(yè)績発表會で、百麗最高経営責(zé)任者兼執(zhí)行役員の盛百椒氏は業(yè)績の落ち込みについて公式に説明したが、「主に消費者の靴類に対する需要が大きく変化したため、消費者は性価格比、利便性、個性化を重視し始め、同時に電子商取引の出現(xiàn)がグループに巨大な脅威をもたらし、グループの業(yè)績は予見可能な1 ~ 2年以內(nèi)に現(xiàn)れ、逆転することは不可能であることを指摘し、グループは転換する必要があるかどうかを考えている」

盛百椒氏は同時に、転換しなければグループは徐々に死んでいくだけだが、根本的な変化をすれば大きなリスクに直面し、業(yè)績の落ち込みを加速させなければならないと述べた。百麗最高経営責(zé)任者兼執(zhí)行役員の盛百椒氏は、グループが転換しなければ徐々に死んでいくだけだが、根本的な変化をすれば大きなリスクに直面し、業(yè)績の落ち込みを加速させなければならないと述べた

その後、百麗は正式にモデルチェンジの初期計畫を発表した。計畫はまず定価戦略を調(diào)整し、従來の「高値?低割引」戦略を打破し、より確実な価格を表示し、オフライン消費者などの割引再消費の習(xí)慣を変え、オフライン価格を一體化させる、また、オフラインの靴類店舗に対して減算を行い、以前の一部の赤字店舗の在庫整理機能をオンラインルートに置き換えた。

盛百椒氏によると、同社はオフライン消費者にオンラインサービスと消費體験を享受させるなど、3つのレベルで試みを展開している。顧客管理システムを構(gòu)築し、顧客を?qū)g店舗でより多く消費させる、及びオフラインと消費者のより良い相互作用を通じて、店舗、商品などのデジタルモデルチェンジを推進し、オフライン店舗が邪魔にならないようにする。

盛百椒が言及した試みは、基本的には現(xiàn)在ホットな新小売の點を踏むことであり、アリは各方面で新小売の概念を遊説している間、百麗を代表とする伝統(tǒng)的なアパレル業(yè)はずっと重要な「砲灰」であったが、百麗は本當(dāng)にこの半虛半実の戦略に頼って蘇らなければならないのだろうか。しかし、転換発表後の第3四半期には、百麗靴類事業(yè)は好転しなかった。2016年11月30日現(xiàn)在、百麗は國內(nèi)に20630の小売店を設(shè)置しており、そのうち13145は靴で、靴事業(yè)の同店の販売は12.4%減少した。期間中、靴類店の純閉店は239店で、1日平均2店の閉店に相當(dāng)する。

　　百麗百貨店での布陣は、Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他彼女）、Staccato（思加図）、Joy&Peace（真美詩）、Millie’s（妙麗）、Senda（森達）、Innet（インネル）、Basto（百思図）などがあり、また、百麗代理店のブランドはBata、CAT、Clarks、HushPuppies、Mephisto、Merrell、Moussy、SLY、REPLAY?；镜膜伺预郡沥膝钎雪`トに行って選んで、最後に買ったのはすべて百麗家の製品だったことに気づいた。

靴事業(yè)のほか、ナイキやアディダスなどのスポーツブランドも代行している。百麗のその年の理想的な計畫によれば、この十?dāng)?shù)ブランドからなる行列は、さまざまな年齢層と消費能力、品質(zhì)生活にあこがれる消費層をカバーすることができる。2010年から2012年にかけて、百麗國際の靴類事業(yè)は中國大陸部で5340の販売拠點を増やし、1日平均4、5店を開店した。

百麗はほとんど婦人靴の販売ルートを獨占している。他の消費シーンのない市場環(huán)境の下で、百貨店ルートをしっかりと制御することは百麗に非常に大きな優(yōu)位性を與えた。2006年の百麗の売上高は62億にとどまり、2011年には289億に達し、純利益は2006年9億から2011年42億に増加した。2011年まで、粗金利はずっと高くなり、百麗獨占の優(yōu)位性による定価権の優(yōu)位性を體現(xiàn)していた。業(yè)績は株価に強力な支えを與え、百麗の時価総額は一時1500億を超えた。

靴業(yè)界を研究する際には、會社を百麗、非百麗の2つに分けるという言葉があった。しかし、現(xiàn)在の百麗にとって、巨大な小売端はかえって足手まといになっている。消費シーンが変わった。今は消費者が消費を主導(dǎo)する時代となっており、特に電子商取引とファストファッションの衝撃は、百麗というモデルの優(yōu)位性を希薄化させている。急進的な拡張後、かつて百麗を「神壇」に押し上げたモデルは、百麗の発展を阻むものとなり、百麗は閉店を続けなければならなかった。

近年の百麗國際の財務(wù)報告書によると、2012年までは百麗國際の純利益の伸びはいずれも20%以上のペース（2008年を除く）を維持していたが、2012年は2%しか伸びなかった。その後の伸び率は2桁にも上がらず、2015年の暴落まで業(yè)界を驚かせた。あるZARAの従業(yè)員はメディアの取材に対し、「ZARAは四半期ごとに90%の靴が新品で、最新の靴型、革素材、裝飾要素、全體概念を採用し、すべての材料とデザインが市場の流れに沿っている」と話した。

規(guī)模にクランプされた百麗は、「中國の消費者が今より多くの海外旅行に出かけて見聞や経験を増やしていることに加え、都市化のプロセス、スマートフォン、その他の革新的な科學(xué)技術(shù)の浸透率が上昇していることで、消費行動が以前より急速に変化していることを裏付けている」と、昨年の中間報でダフニ氏の率直な訴えを裏付ける。百麗內(nèi)部では、大膽で革新的な靴の割合は毎年最大40%に過ぎず、殘りの60%は初年度のベストセラーに基づいた小修理小改変である。

にあるZARAの社員から見れば、ZARAはファッションに集中している會社で、一挙手一投足で世界の最新トレンドに追隨し、常にファッション好きの若者の目を引きたいと思っている。老舗靴企業(yè)はこれまで「より大衆(zhòng)的な市場」を耕してきたが、20代から40代の女性をすべてヒットさせたいと考え、発売されたデザインも中庸になり、個性とニーズをより細分化する若い消費者にますます寵愛されなくなってきた。

ZARAには版作りを擔(dān)當(dāng)するチームがいて、どのショー會場やスターの寫真が出てきたら、100種類以上の皮の生地から欲しい生地、色をすぐに見つけて、それに対応する靴底を見つけることができます……徹夜で作業(yè)して、24時間以內(nèi)に結(jié)果を出して、開発設(shè)計から新品から店頭販売まで、60日以內(nèi)に完成することができます。

過去長い間、國內(nèi)の伝統(tǒng)的な婦人靴ブランドは既定のプロセスに基づいて開発されてきました。彼らのデザインチームは依然として世界の各潮流の聖地を訪れたり、ファッション雑誌からインスピレーションを得たりして、デザインを決めて靴を作り始めました。これらの靴は最終的には毎シーズンの注文會に登場し、全國各地の販売店や子會社で販売を擔(dān)當(dāng)している従業(yè)員がデザインを選び、注文してから、後方の生産段階に伝え、サプライヤーに大量の皮材、生地、部品を用意させ、工場はその後操業(yè)を再開し、生産が完了したら全國各地の倉庫や店舗に物流で配送される。

この流れは理論的には問題ないように聞こえるが、命がけなのは、サイクル全體で、早くても半年、遅いと1年かかるということだ。ファストファッションが主役を歌う現(xiàn)在の市場環(huán)境では、このような速度はアラビアンナイトだ。老舗靴企業(yè)のもう一つの脅威者であるタオバオ電子商取引は、このグループは規(guī)模が小さいため、開発生産サプライチェーンの一環(huán)としての能力を掌握し、すでにより速く向上している。

淘寶（タオバオ）店舗の製靴代行工場では、顧客からモデルの街撮り寫真が送られてきただけだが、工場の製版職人は「一目見ただけで、午後には版ができた」と2日以內(nèi)に千足近くの注文生産を完了し、3日目に出荷した。タオバオの店主によると、丁寧に作られていても技術(shù)が洗練されており、注文量の少ない靴も最終的には1週間以內(nèi)に出荷できるという。

タオバオ店舗の代理工場では、顧客から送られてきたモデル街の寫真を頼りに、工場は午後には出版を行うことができ、2日以內(nèi)に千件近くの注文生産を完了し、3日目には出荷することができます。ファストファッションブランドの研究開発メカニズムとサプライチェーンの反応速度について、第一財経週刊はいくつかの老舗靴企業(yè)を調(diào)査したことがあり、その中で回答者たちは同時に短期的にファストファッションモデルをコピーすることの巨大な難しさに言及した。「経営陣は直したくないのではなく、本當(dāng)に直しにくいのではないかと思います。歴史の重荷が重すぎます。変えるたびにお金がかかり、少なくとも5つの異なる部門の人が関わっています」と訪問した老舗靴企業(yè)は感嘆した。

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