森馬が成功した「逆襲」のモデルチェンジにはどのような良いパスがありますか？

世界の服裝の靴の帽子ネットによって理解して、溫州で堂々たる本土を突進します。

ブランドが多いです

その中のすぐれた人の一つです。

森馬創始者の邱光さんは最近、社內交流會で今後5年間の発展計畫について話し直しました。

その二つの面を含みます。一方で2021年までに小売目標は800億元に達し、時価総額は1000億元に達し、収入は500億元に達します。

実際に森馬がアパレル業界で大幅にリードしている體量の優位性を確立しました。第二に、資本市場で注目されている各財務指標を除いて、森馬服飾がもっと注目されている端末と一線の経営品質です。

コア指標にも「三つの一」があります。単店數千萬円の店舗數は第一、規模が億円を超える顧客數は第一、小売百億円のブランド數は第一です。

メトスボンバーのエージェントをしたことがある邱光和さんは、森馬ブランドを作ってから、昔のライバルであるメトスボンバーの市場動作もだんだん進んでいます。

今、森馬さんは「逆襲」に成功しました。

現在業界で注目されている1000億の市場価値目標について、この業界ではどんな概念がありますか？

A株とH株の紡織服裝業界では、現在、申洲國際の時価総額が第一位となり、613億円に達しました。

しかし、このような市場価値を達成するのは簡単ではない。

中國から日本に輸出された最大のニットウエアメーカーとして、日本を主な市場としています。製品はジャージ、カジュアルウェア、下著、パジャマなどすべてのニットウェアをカバーしています。

近年はNike、Adidas、PUMA、FILAなど國際的に有名なスポーツブランドの顧客も発展し、積極的に歐米市場を開拓しています。

現在の森馬市の価値は276億で、1000億の市価に達するには、邱光と更なる解釈によると、アパレルを持つ百億の産業と電気商、子供、服裝、投資の四つの百億の産業が肩を並べるということです。

逆迫り変換

森馬の成長はずっと続いています。

森馬財報によると、2016年の営業収入は107.03億元で、2015年の84.54億元から13.21%伸びた。利益総額は18.76億元で、2015年の18.08億元から3.74%伸びた。上場會社の株主に帰屬する純利益は14.27億元で、2015年の13.49億元から5.78%伸びた。

しかし、注目を集めているのは収益の數字を上げるだけではなく、伝統的な服裝企業の転換とアップグレードの有効なルートもある。

國內の多くのアパレル企業と同じように、森馬さんの日は青空ではありません。

2011年には森馬門店が1400店余り増えましたが、2012年には全國の店舗が4420店に達し、2013年には4029店となりました。

つまり、2013年には森馬が閉店して400近くになりました。

カジュアル衣料の販売不振が続いていますが、森馬さんは効果のない店舗を大規模に閉店しました。

森馬氏自身が製品の販売不振の原因を総括しました。ネットショッピングの衝撃以外に、洋ブランドからの衝撃は同じです。

近年、海外のファストファッションブランドのユニクロ、Zara、H&Mは相次いで國內に進出しており、これらのブランドはデザイン、ブランドなどのソフトパワーが國內ブランドをはるかに超えているほか、サプライチェーンシステムのハードパワーも國內の同行をはるかに超えています。

國內の森馬と米邦のサプライチェーンシステムはいずれもリードしており、そのリードタイム（製品の設計から販売までの時間スパン）は大體2ヶ月から3ヶ月で、ZaraとH&Mのリードタイムは2週間しかかかりません。

海外のファッションブランドの衝撃と消費市場の細分化の影響を受け、大部分の中國アパレル企業と同じように盲目的に拡張し、森馬は在庫の泥沼とイメージダウンの危機に陥った。

森馬2012年、2013年の年報によると、カジュアル衣料の売上高は2年連続で減少している。

2012年、そのカジュアル衣料の売上高は48.8億元で、同12.64%減少した。2013年、カジュアル衣料の売上高は46.83億元で、同4.04%減少した。

電気商の発力が失墜する

2013年の危機に直面して、邱光と冷靜な観察の中で森馬の大きな変革を下準備しています。上下のサプライチェーンを強化し、電気商取引ルートを開拓し、ブランド管理を革新し、新ブランドの育成を加速し、世界の優良資源を深く統合しています。

森馬は釜を破って沈沒し、一連の「コンビネーションパンチ」を打ち出しました。

邱光和はこのようにこの大きな変革を説明しました。いわゆるゼロに戻るということは風呂敷を下ろして、再び創業の激情を爆発させます。集力とは大システムの大プラットフォームを展開することです。すなわち、品種が多様化し、ブランドの多元化とルートが多元化し、最終的には変革を通じて革新し、質的なクロスを実現します。

転換した後に転角點が現れる。

森馬エレクトリックは2010年まで足を踏み入れました。

2014年のタオバオダブル11活動で、森馬はこれを利用して2億元近くの商売をしました。そのために、オンラインで専門的なブランド「お兄さんが買いに來ます」を出しました。

2015年の「ダブル11」では、森馬エレクトリックの全ブランドが3.96億円の売上高でほぼ倍増した。

貓の上で、流量に関わらずそれとも販売量、森馬のこの後から來る者はすべて上位にランクします。

邱光と味を味わった後、電気商のルートはまだ続いています。

投資額は1.15億元で韓國クロスボーダープラットフォームISEに入った後、また7.7億元を増資して、浙江森馬電子商取引産業園プロジェクトと森馬平湖嘉興港區嘉興物流基地プロジェクトを建設して、會社のオンラインライン下で融合したO 2 O業務モデルの発展を推進します。

「2016新ネットビジネスサミット」では、森馬電商の全チャネル責任者の鄭暁萌氏が「効率的に內部統合と発展を実現したい。

伝統的な服裝のブランドは往々にしてその伝統的な風呂敷に頼っています。

例えばブランドは店舗に頼って、工場に頼って、デザイナーに頼っています。

森馬エレクトは有効に利用できる社會資源を統合しています。例えば、買い手制で製品開発を行っています。

反対に、以前は標的企業であるメトスボンベに対して、自社のエレクトリックプラットフォームの邦販網は2010年にすでにオンラインしており、2013年には全國でO 2 O情景式ショッピング體験店を製造し、2015年には力を入れてモバイルインターネットを利用し、ワンタッチで購入する服のコーディネートプラットフォーム「ヴァンAPP」を発売したが、高額投資はあまり効果がなく、直接に損失の原因の一つになりました。

その原因を追求して、業界の人は美邦の多いふるまいが形式に流れていると思って、本質に觸れることができません。

{pageubreak}

児童服飾の高地を奪い取る。

東方は明るくなくて、西方は明るくて、森馬はモデルチェンジの過程の中で意外にも子供服がすでにその新しい増加點になったことを発見します。

森馬2012年年報によると、カジュアル衣料の売上高が減少したと同時に、子供服の売上高は21.1億元で、同3.02%増となった。

2013年にこのような狀況が続き、カジュアル衣料の主要営業業務は依然として減少しており、子供服の売上高は25.35億元で、同19.90%伸びた。

二級市場では、森馬さんも子供産業チェーンの構想で人気があります。

森馬氏は2014年に開催された投資家交流會で子供服のプレートを重點的に紹介した。

調査會の翌日、その株は値上がりで終値した。

投資家交流會では、子供服市場は現在エピタキシャル拡張の段階にあり、市場容量は1000億元を超えているという。

出産政策の開放の恩恵を受けて、子供服市場は未來発展の勢いがいいです。

同時に、消費能力の向上につれて、消費者はローエンドから中端に変化し、消費者はより安全で高品質な、高コストな子供服が必要です。

森馬服飾は、オリジナルブランドのバラバラが國內の子供服業界の小売販売額の第一位を占めていますが、2013年の小売は50億元規模に達しましたが、市場の比率は3%だけです。

海外では、子供服業界のトップブランドは市場の20%から30%ぐらいを占めています。

そのため、エピタクシーにしても、內生にしても、子供服ブランドの空間は非常に大きいです。

森馬側は、大きな店、上の階の店、集合店は子供服の発展傾向であり、子供服ブランドはショッピングセンターで単獨ブランドの店舗を開くかもしれません。

將來はバラバラ、夢が多く、単獨の店舗計畫は80から100までではなく、標準面積は100から150平方メートルで、低い敷居の加盟運営システムを採用します。

ショッピングセンターは家庭娯楽娯楽センターとして、森馬が子供服店を開く主要なルートになります。

森馬さんはバラバラが森馬の服飾業績に貢獻したことから、子供産業チェーンを作って多様化を実現しています。

邱光和の意味は、子供産業は森馬の転換の唯一の道であり、森馬はアニメ、映畫、子供教育、インターネットサービスなどの関連児童文化、教育産業に対する投資を通じて、資源を統合し、児童産業総合サービス業者を作り上げるということです。

2014年には、森馬氏は早期教育市場の配置を開始し、児童教育企業の育翰上海株式の70%を取得した。

バーを構える

ユニクロを參考にして、上海には60のショッピングセンターの店があります。北京10+店舗で、単店は全部で4000萬レベルに達しています。

だから、森馬さんは速いファッションはよくできると思います。

また、街角の店の論理を考えると、ボトムアップしますが、ショッピングセンターはトップダウンしていますので、ショッピングセンターの店がバーを作ってからブランド全體が爆発します。

森馬は2015年中期投資家交流會で、森馬ブランドの新規店舗面積は8.2萬平方メートルに達し、200-500平方メートルの標準化された大型店を中心としている。

この基準は私達の販売、生産、研究開発などの多方面のデータ分析を経て、森馬の製品構造と生産の効用に合って、私達を統合して下流の資源の優位を最大まで発揮することができます。

そのため、成人服代理店は面積が小さくて、収益の悪い店舗を閉鎖して統合しました。標準化された店舗、位置がより良く、面積が大きい店舗を追加して、収益力も改善されました。

森馬総裁の周平凡氏は投資家交流會で述べた。

森馬は店舗の標準化計畫とルートの沈下策を通じて、ブランドの市場シェアをさらに向上させたいと考えています。

在庫リスクを厳格に管理するために、森馬は情報化システムを完備し、二級代理店の管理を強化することを意図しており、毎週代理店の販売及び在庫などの指標に基づいてデータを分析し、四半期ごとに在庫を調合し、代理店の在庫リスクを低減している。

おわりに

邱光氏は最近投資に積極的で、將來この版元はいくつかの変化をもたらすと考えています。

邱光と信じて、バラバラは子供市場のリーダーとして、オフラインの下に4000+店舗があります。將來は大きなライン下の流量の入り口です。

これらの流量を持って、會社は將來これらの取引先のルートとブランドの資源に立腳して更に自身の子供の業務の発展を延長することができて、投資の合併などの形式を含みます。

しかし、森馬さんは今も挑戦に直面していることを認めざるを得ません。

速いファッションに比べて、森馬と美邦は三四線都市を深く耕しています。將來は依然としてルートの沈下を堅持して、三四四線都市でのカバーと業務の開拓を強化します。

早いファッションの新鮮さと早いサイクルは森馬と美邦の挑戦です。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。