かつての大物が忘れられつつある革新の転換方法は研究に値する

世界服裝靴帽子ネットによると、平価ファストファッションブランドルートが沈下し、ネット通販は中?低級アパレルの主要市場シェアを分け、前に狼がいて後に虎がいた局面で、多くの「80後」、「90後」の消費者にとって、青春ファッションの代名詞だったバニロード、ジョーダン奴、森馬などのブランドは近年、一二線都市の主流商圏ではほとんど姿を見せていない。今はどうやって過ごしているのでしょうか。本當に行き止まりになっているのでしょうか。

　　バニロードは市場に追いつけず物寂しい

バニロードは上記のいくつかの一時的な発展の最も理想的ではないブランドです。近年、ブランド業績は下落している。

2016年3月末現在の2015年度は、香港のアパレルブランドで知られるBaleno Banni路ホールディングスの株主TexwincaHoldingsLtd.徳永佳グループの紡績事業の収入は47.41億香港ドルで、2014年度の47.18億香港ドルに比べて0.5%の微弱な伸びを記録し、50.7%を占め、同部門の粗利益率は21.7%で橫ばいだった。2016年9月末現在の2016年度の同事業の中間収入は28.4%から20.03億香港ドルまで急落し、中間粗利益率は21.2%から130ベーシスポイントも急落した。2017年3月31日現在の2016年度の利益は約60%急落する。

現在のバニロードの発祥地である香港には43店舗しか殘っておらず、上海には54店舗が殘っているが、北京には56店舗があり、ベースキャンプの広州には少し多いが、このブランドは現在主流のショッピングセンターやデパートには姿を消し、代わりに街の小さな面積の店舗になっている。

バニロードは今や大衆の視線から遠ざかっていると言わざるを得ない。記者はバニロードの天貓旗艦店で、店舗は紳士服、婦人服、子供服及び部品などの多品種を扱っており、価格は39-499元であることを見た。600點以上、80萬人以上の注目を集めており、オンライン販売商品の數も人気も苦境に立たされている米邦などのブランドに比べて、米邦天貓旗艦店の注目は600萬人以上、販売商品は2428點だった。現在、ネット有名人が展開している淘寶店舗にも及ばない。

これに対し、ある業界関係者は、市場ブランドが飽和している今、単に低価格戦略に頼るのはもはや通用しないと指摘している。あるアパレルブランドの責任者は、ユニクロなどのファストファッションブランドが性価格比の代名詞になっていると考えている。三四線都市でも、バニロードは美邦、森馬、いくつかのタオブランドと競爭するのは難しい。ミッドローエンド市場では、バニロードの生存空間も圧迫されている。

　　ゾダンヌ、ソンマ変に生気を求める

バニロードに比べて、ゾダンヌとソンマは改革により効果があるようだ。

2017年上半期、佐丹奴の売上高は前年同期比3.4%増の26億1800萬香港ドル、純利益は2億4500萬元で、前年同期比20.1%増加した。上半期、會社は店頭売上高を比較して6.6%増加することができ、比較店頭売上高は同4.6%増加した。粗利益率は0.2ポイント増の59.8%、純利益率は8.1%から9.4%に増加した。

グループによると、業績の上昇は主に合理的な商品ポートフォリオと定価の影響を受けており、新たに発売されたスポーツレジャーシリーズとG-Motionシリーズの製品は市場でも積極的に反応している。

記者によると、中國での電子商取引の販売比率は16%を超えており、佐丹奴氏は將來的に電子商取引の市場シェアを拡大し続けることを強調し、今年上半期の電子商取引事業の伸び率は26.6%だった。

グループ全體の業務が日増しに安定していることに伴い、グループはマーケティング投資を強化し、ブランドイメージを強化するとともに、既存店のリニューアル計畫を加速させ、消費者により良いショッピング環境を提供し、ブランド価値を高めることを決定した。

ブランドを発展させる戦略的配置について、ゾダンヌの一線都市市場はZARA、H&M、ユニクロなどのファストファッションに全面的に排除されているため、グループは中國の三線と四線都市に重點を拡大すると表明したが、一二線都市の店舗にまだ利益の余地があれば、閉鎖することはない。同時にゾダンヌも東南アジア市場を拡大し続けるだろう。

中國市場の発展の見通しについて、佐丹奴氏は、中國大陸部の展望に対して慎重で楽観的だと述べた。電子商取引は引き続きグループの業務拡張の重要な構成部分であり、オンラインとオフラインの物流センターを統合して在庫効率を向上させた後、経営陣は電子商取引に投資を続け、この部分はグループの平均水準を上回る表現を得ることが期待されている。

ゾダンヌと同様に、森馬のこの2年間の発展も業界関係者に一致して見られている。森馬の創業者であり、同社の邱光會長は2021年には、森馬の小売目標を800億、時価総額1000億、収入500億に近づけると語ったこともある。なぜこのような大言壯志があったのか、これは森馬の最近の好調な業績と無関係ではない。

森馬はこの2年間、逆風の上りと言える。年報によると、2016年、売上高は107.03億円で、前年同期比13.21%増加した。純利益は14億2700萬元で、前年同期比5.78%増加した。

今年4月26日に発表された1季報によると、期間內の売上高は前年同期比7.47%増の20.67億元、上場企業の株主に帰屬する純利益は2億5200萬元で、前年同期比3.16%増加した。

森馬のワンマンショーは意外だが、これも森馬の積極的なモデルチェンジに大きく関係している。海外のファストファッションブランドとの正面競爭を避けてきた森馬は、電子商取引や子供服の分野で新たな天地を切り開いた。

森馬電子商取引は2012年に設立され、5年間で急速に発展し、森馬服飾業績の新たな成長點となった。2016年、森馬服飾の電子商取引事業は前年同期比80%以上増加し、電子商取引の小売収入は32億元を超えた。

電子商取引プレートの理解について、森馬は森馬服飾傘下の2大ブランドのルートだけでなく、電子商取引自體もプラットフォームを形成しなければならないと考えており、將來的にはファッションパートナー業務を展開することでデザイナー、ネットレッドなどと協力し、森馬服飾の流量的優位性と顧客資源を利用してより多くの製品とブランドを発売する。

昨年9月、森馬電子商取引は業界內外を騒がせたファッションパートナー計畫を革新的に打ち出した。このような「ブランド+パートナー」のビジネスモデルは、スターパートナーと共に良質なコンテンツを創造し、ファンにサービスし、最終的には販売に転換し、「ファッションで生活を賛美する」という使命を実現するために、ソンマ電子商取引のコンテンツマーケティングの新しいモデルを開いた。

ブランド競爭がますます激しくなる背景の下で、森馬ファッションパートナーの革新的なビジネスモデルの成功は、森馬電子商取引のブランド運営、マーケティング、顧客體験、商品サプライチェーンなどの全方位的な戦略アップグレードがすでに成果を上げたことを示している。

森馬も子供服市場で力を入れ始めた。2011年から2016年にかけて、ソンマ傘下の子供服事業は2倍以上になり、大人の服に近い規模になった。傘下ブランドのバラバラのシェアは4%で、業界1位のブランドとなっている。

外界は森馬の子供服事業に対してさらに賞賛を惜しまない。信達証券研報は、ブランド力の強さとオフライン市場のリーダーシップのため、バラバラがオンライン販売を強力に開拓している間も、チャネル業者は利益を得てその発展に従いたいと考えている。オフラインでの競爭地位を安定させると同時に、バラバラ製品開発、サプライチェーン能力、ブランド知名度がオンラインブランドよりも高く、オンラインでのオフラインでの2つの分野の競爭で成功した唯一の國內ブランドになった。

　　どのように革新を転換するかは研究に値する

初期の國內ファッションブランドであれ、中國市場にいち早く進出した海外ファッションブランドであれ、ブランドの影響力が衰退する局面は避けられなかった。

ブランド経営の不利益について、森馬氏自身が製品販売の下落の原因をまとめたことがある：ネット通販の衝撃を除いて、洋ブランドからの衝撃は同様に大きい。近年、海外のファストファッションブランドであるユニクロ、Zara、H&Mが相次いで國內進出を果たし、これらのブランドはデザイン、ブランドなどのソフトパワーが國內ブランドをはるかに上回っているほか、サプライチェーンシステムのハードパワーも國內同業者をはるかに上回っている。國內のソンマと米州のサプライチェーンシステムはいずれもリードしており、そのリードタイム（製品が設計されてから販売されるまでの期間）は約2ヶ月?3ヶ月であり、ZaraとH&Mのリードタイムは2週間である。

業界関係者によると、このようなブランドの多くは早期にスタートし、早期に確立された優位性で大きな市場シェアを占めているが、現在はブランドの老朽化が深刻で、マーケティング手法が単一で、宣伝や消費者とのコミュニケーションに投資することは少ないという。世代交代がますます加速するインターネット時代に、これらのブランドの更新速度とリズムは急速なファッション主流の階段を脫線している。

今、ブームになっているファストファッションブランドたちは、二、三線都市の配置を加速させ、市場でのリーダーシップと競爭力を強化し続けている。業界內では、將來、ファストファッションが中國で製品ラインを拡充する速度はますます速くなると予測している。ファストファッションブランドは現在の若者の寵児となり、それらの発展速度は速く、デザインは斬新である。これはバニロード、ゾダンヌといった老舗の服が久しぶりに新しくなったのとは対照的だ。

ファストファッションブランドのほか、インターネットは淘ブランドの臺頭を促し、消費者の衣料品購入ルートとブランド選別が豊富で多元化し、これもバニロードのような伝統的なカジュアルブランドの生存空間を圧迫している。古いブランドたちのかつての「フランチャイズ」モデル、連名デザイン、集合店コンセプトなどもブランド相互の模倣に埋もれつつある。

古いブランドの中で選ばれたブランドにはやはり學ぶべき點があり、森馬は電子商取引から端數品を振って、オンラインで新品を出して、電子商取引の國境を越えたマーケティングまで、ひいては電子商取引を各方面の資源を集約するプラットフォームとして位置づけて、マーケティングの考え方はいつも時間と共に前進して、さらに先駆的な配置まで、革新と変化を求める閃光點がある。森馬マーケティングの物語から、私たちも啓発されることができて、企業マーケティングの考え方は変化を求めなければならなくて、常に革新しなければならなくて、時代の歩みについていけなくて、消費者が斬新さを追求するという消費心理に適応することができます。

しかし、業界が置かれているマクロ経済環境を比較すると、數年前よりも困難でさえある。國際大手の成長率も減速しているので、ブランドが頭角を現すには、ひたすら真似してはいけない。三四線都市で安定して、電子商取引と子供服の流行をつかんで大成功した森馬は今も2011年の美邦の位置に立っているが、今も美邦はモデルチェンジに努力しているので、古いブランドたちがどのようにモデルチェンジして革新するかは研究に値する。

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