Gap戦略は今後、「どのように成長するか」に重點を置く。

世界服靴ネットによると、

まだ成長している子供たちにもっと多くの資源を投じるつもりです。

これはコアブランドが衝撃を受けることを意味します。

サンフランシスコに本社を置く會社は水曜日に、今後3年間で200のGapとBanana Republicの店舗を閉鎖すると発表しました。同時に270店舗を新設(shè)しました。

とAthleta。

しかし、それぞれのブランドの店舗にどれだけ増減があるか、また具體的にどの店が影響を受けるかは明らかにしていません。

2015年に就任したArt Peck CEOは聲明の中で、過去2年間でグループ全體の「どうやって運営するべきか」を調(diào)整する力を費やしてきたが、今後は「どのように成長するか」に重點を置くと述べた。

Old NavyとAthletaは投資に値する2つのサブブランドと考えられています。

Old Navyは過去1年間で8%の売り上げを伸ばしていますが、Athleta_傘下のスポーツ製品も2桁の伸びがあります。

この2つのブランドの今後3年間の売上高はそれぞれ100億ドルと10億ドルを超えます。

これに対して、主力ブランドのGapの売上高は14四半期連続で増加していないが、Banana Republicの売上高は10四半期連続で減少している。

もう一つの成長點はオンラインチャネルです。

Gapグループのオンラインおよびモバイル端末事業(yè)は前四半期に二桁の成長を遂げた。

彼らはより多くの市場で「オンライン注文、ラインダウン貨物」のサービスを提供し、同時に子供服ブランド「{Baby Gap}Gapテスト服注文サービス」を提供しようとしています。

A&F、J.C.rewなどの百貨店ブランドと似ています。Gap_は消費者を再発見する必要があります。

服にかける費用は減っています。割引商品を買ったり、ネットで注文したりするのがもっと好きです。これは伝統(tǒng)的な百貨店の人の流れを減らしています。

コスト構(gòu)造を調(diào)整するために、Gapは2005年から650店舗を閉鎖し、総小売面積は500萬平方フィート（約46.4萬平方メートル）減少しました。

また、既存の3600直営店やディーラーの小売店の中で、より小規(guī)模な店舗形態(tài)を試しており、今後3年間で5億ドルのコストを節(jié)約し、新たな成長計畫を投入することを期待しています。

しかし、これらの戦略は、Gapの根本的な問題を解決することはできません。

90年代には、Gapは「effortless cool」の代名詞だった。

デジタルマーケティング機構(gòu)Forward 3 DのCEO Martinn McNulty_は、當(dāng)時Gapが多くのスターを探してきて、カーキのズボンをはいて、スイングダンスを踴るテレビ広告を撮影したことを覚えています。

この広告が伝える情報は明確です。スポーツ、デニム、ストリート、レジャー…

Gap_はすべてのクールなスタイルを表しています。

しかし、すぐに細(xì)分化されたブランドが上位を占めるようになりました。

すべてを表現(xiàn)しようとすると、すべてを失うことを意味します。

たとえGapがBanana RepublicとOld Navy_などのサブブランドを設(shè)立することによって、カジュアルな服裝（out-off-office wear）と低価格な服の製品ラインを切り分けることに成功したとしても、これらのサブブランドの成功はGap_のメインラインブランドがどのように次第に失腳していくかを反映しているだけです。

マーティンMcNultyはAdweekに対して言います。

2014年、Gapは有名広告會社W+Kを探して「Dress Normal」をテーマにした広告を撮影した。

David FincherとSofia Coppolaの監(jiān)督、Elisabeth MossとAnjlica Hustonに主演してもらいましたが、この新しいマーケティングはまだ販売に影響を與えていません。

その理由はやはり同じです。アメリカの本土市場では8500萬ミレニアム世代が消費の主力となりました。

90年代にGapを支持した4000萬Xの世代に比べて、彼らの好みはより細(xì)分化され、多様化され、個性化されています。

Art Peckは2015年に就任した後、直接にクリエイティブディレクターの職をキャンセルしました。

設(shè)計の流れは集中化し始めて、異なったチームは甚だしきに至っては外部の第三者と協(xié)力して設(shè)計します。

また、グループの幹部がデータの蓄積にもっと関心を持って、消費者が本當(dāng)に欲しいものは何かを知るように勵ます。

確かに、高街ブランドとして、Gapは過去數(shù)年間、いくつかのクリエイティブディレクターを変えても、デザインにおいて獨自の特色を見つけられませんでした。

しかし、問題は完全にクリエイティブディレクターの能力のせいではなく、服企業(yè)としてのデザインを重視しているかどうかである。

スペインのファストファッションブランドZaraを例にとって、その親グループInditexのPablo Isla_CEOはブルームバーグに対し、「収集したデータによって季節(jié)の調(diào)整ができますが、結(jié)局、消費者に提供するのは『ファッション』です。

デザイン感がないと、私たちは何もないです。」

2012年にH&M傘下のブランドCOSを擔(dān)當(dāng)していたRebeka BayがGapに加入しても、人々が望むように何の変化も與えられなかった。

Bay_離任時にインタビューを受けたが、「Gapは設(shè)計を主導(dǎo)する會社ではない。

どのような服が最終的に店で売られますか？私はほとんど決定権がありません。

今年に入って以來、Gapが製品の革新において最大のポイントは、シェイプアップジーンズとスポーツパンツシリーズ「Scult」を発売したことである。

しかし、技術(shù)的な面から見ると、それは依然としてマーケティングの性質(zhì)が強いです。Scult_シリーズの材質(zhì)は88%の純綿、9%のポリエステル繊維と3%の弾性繊維で構(gòu)成されています。

この混合材料は珍しくない。

このように見ると、新しい戦略の調(diào)整が効果があるかどうかに関わらず、Gapは少なくともそのコア資産が一體なぜ、そしてそれが設(shè)計上の特質(zhì)とは何なのかを明確にしなければならない。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。