マックウォーフィーは他の人より先に「一歩」のオフラインの知恵店を歩いた

男たちは女性がなぜタオバオで買(mǎi)って、デパートに行っても買(mǎi)い続けているのか永遠(yuǎn)に理解できないかもしれない。

ショッピングの楽しみはオンラインで手を切ることでは體験できないが、ネット通販の製品の豊富さはショッピングでは満足できないし、スマートストアはちょうど両立のソリューションを提供している。

消費(fèi)者が試著して店內(nèi)のスマート大畫(huà)面の前に立つと、モノのインターネット識(shí)別器を通じて、大畫(huà)面は商品IDを自動(dòng)的に識(shí)別し、モデルの試著効果を同時(shí)にプッシュするだけでなく、製品紹介、評(píng)価、関連コーディネートなどの內(nèi)容を提示する。

店舗で色が欠けたり、コードが切れたりすると、消費(fèi)者は現(xiàn)場(chǎng)でQRコードをスキャンすれば入ることができますマーク?ファフィ天貓旗艦店は、店頭注文、オンライン出荷を?qū)g現(xiàn)し、オンラインマーケティング活動(dòng)を同時(shí)に楽しむこともできる。

これは男裝ブランドマークワッフルのオフラインスマートストア。今年618年の間、マクワフェイは初の新小売スマートストアをラインアップし、オンラインで注文することで、ライン下での自己提出や出荷の割合は前年同期の3倍になり、売上高は前年同期比300%上昇した。

世界アパレル靴帽子網(wǎng)によると、今年はダブル11で、マークワッフルの100の天貓知恵店が、オンライン?オフライン同時(shí)マーケティングを?qū)g現(xiàn)し、オンライン?オーダーは店舗に近く出荷される。いずれも天貓とのドッキングで「三通」、すなわち支払い通、商品通、會(huì)員通のデータの開(kāi)通が完了した。また、スマート大畫(huà)面を通じて消費(fèi)者とやり取りし、オンライン?ダウン?ドレナージを完了する2.0バージョンのスマート?ストアが5社あります。

過(guò)去數(shù)年間、ますます多くのブランドがチャネル変革を開(kāi)いており、マクワフィはリーダーの一人だと言えるだろう。

創(chuàng)業(yè)者兼CEOの楊坤田氏は40代前半で、マラソン愛(ài)好家だ。走るたびに筋肉痛による無(wú)限の痛みをはっきりと感じ、走り続ける方法を繰り返し考えた。

　　“Pain is inevitable.Suffering is optional.」これはおそらくマラソン競(jìng)技に対して最も精巧な概括であり、日本の作家であり、同じくマラソン愛(ài)好家である村上春樹(shù)の著書(shū)である「私がランニングについて話したとき、私は何を話したか」によるものである。

ランニングによる體の痛みはもちろん表面的だ。

2012年、國(guó)內(nèi)のアパレルブランドに大規(guī)模な在庫(kù)危機(jī)、ブランドの老朽化問(wèn)題が発生した。マクワフィも同様に避けられない。そのため、2013年から、楊坤田はマーク?ワッフル內(nèi)部でブランドのグレードアップと若年化の潮流化とチャネルの転換の戦いを巻き起こした。その後數(shù)年の変革は、彼に多くの痛みをもたらした。

2015年までに、曲がり角が來(lái)る。何度も失敗した試水を経て、マクワフィーは內(nèi)功の修練を始め、一方ではIT技術(shù)を通じて基礎(chǔ)データとプロセスを標(biāo)準(zhǔn)化し、更に內(nèi)外部プロセスの接続を?qū)g現(xiàn)した、一方でRFIDプロジェクトを全面的に推進(jìn)する。

これらのインフラストラクチャが完成し、ブランドが転換したマラソンコースで、今の楊坤田は天貓と協(xié)力して、新小売に重點(diǎn)を置く方法を見(jiàn)つけたかもしれない。

「新小売はエンドレスで、永遠(yuǎn)に何度も更新して前進(jìn)している。これはマラソンを走って、永遠(yuǎn)に走るようなものだ」。

　　人より一足先に

私的には、楊坤田は厳しいCEOではありません。彼はクールな黒の衛(wèi)衣を著て、紺色のジーンズを著て、ファッションをしています。しかし、大きな戦略調(diào)整やプロジェクトを推進(jìn)すると、CEO出身の果敢さと先駆的な策略を示した。

2008年、マクワフィは水電子商取引を試験し、第1波感電の伝統(tǒng)的なブランドの一つとなった。當(dāng)時(shí)、電子商取引の発展はまだ初級(jí)段階だった。社內(nèi)外のすべての人が反対している間、楊坤田は伝統(tǒng)的な考え方の転換による代価をよく知っていたが、自分を固め、獨(dú)りよがりにすることにした。

自身の変革に加えて、楊坤田はより大きなビジョンを持っており、ファッション業(yè)界全體の開(kāi)拓者でもある。これはファッションブランドとしての原始的な遺伝子に表れているだけでなく、流行を事前に予測(cè)し、トレンドを判斷し、タイムリーに反応しなければならない。さらに、新しいことや新しいパターンを試す上で、永遠(yuǎn)に一歩先を行く。

マクワフィでは、閉鎖的な頭脳嵐が常態(tài)化した會(huì)議で、彼のオフィスでは、壁一面の本棚が視線の焦點(diǎn)を占めていた。彼は新しい業(yè)界動(dòng)向、外部環(huán)境の変化を捉えるのが好きで、ベンチマーク企業(yè)のモデルを研究することもよくあり、それを參考にしている。もっと多くの場(chǎng)合、彼はショッピングに走ることもありますモール、ルートの変化を自ら感知する、シリコンバレーとイスラエルの革新実験室に行って、最新の科學(xué)技術(shù)が電子商取引、ブランド経営モデルに新しい啓発をもたらすことができるかどうかを見(jiàn)てみましょう。

「伝統(tǒng)的な業(yè)界とはかけ離れているように見(jiàn)えますが、すぐに運(yùn)用されます。新しい技術(shù)、新しいアプリケーションは、伝統(tǒng)的な業(yè)界を改造します」

そのため、2012年、伝統(tǒng)的なアパレルブランドが在庫(kù)危機(jī)、モデルチェンジの問(wèn)題に集団で直面した時(shí)、マーク?ファフィは1年後に迅速に調(diào)整し、戦略的な枠組みを制定した。當(dāng)時(shí)の楊坤田氏は、今後3年間、モバイルインターネットが大きな波になると考えていた。これに基づいて、マーク?ファフィは主にいくつかのことをした。

まず、モデルでは、直営と電子商取引の比率を徐々に増やし、消費(fèi)者のニーズに直接觸れている。現(xiàn)在、加盟、直営、電子商取引は3つの天下を分けており、今後も拡大後の両者の比率を拡大し、オフラインとオンラインルートの高度な融合を促進(jìn)し、全ルートの小売向上を?qū)g現(xiàn)する。これは小売業(yè)の根本的な一歩です。

次に、店舗端末システムをアップグレードし、CRM會(huì)員管理を強(qiáng)化し、端末データをより正確化して収集する。この時(shí)、ファン運(yùn)営、ソーシャル運(yùn)営の戦略モデルが登場(chǎng)し始めた。2015年になると、マクワフィ內(nèi)部にファン運(yùn)営部という部門(mén)が誕生し、若い90後がモバイルインターネットの変革を推進(jìn)する建設(shè)を擔(dān)當(dāng)した。

最後に、組織形式を変更し、體系化された管理モデルを?qū)毪贰⒎R盛哲學(xué)に觸れ始め、「アメーバ」経営を?qū)Wび、マクワフィ経営哲學(xué)を構(gòu)築し完成させた。

振り返ってみると、モバイルインターネットを抱擁することは、楊坤田が正しいと思っていた決定の一つだった。それ以外に、彼は少なくとも2つのことをしたと思っている。2014年、マクワフェイは全ルートO 2 Oの実踐を正式に開(kāi)始し、內(nèi)外部の利益関係を計(jì)算し、將來(lái)現(xiàn)れる可能性のあるショッピングシーンを思う存分考えた、2016年、天貓と戦略的に提攜し、新小売に重點(diǎn)を置いた。

　　試水先試行錯(cuò)誤

戦略が先行し、実行は後にある。

楊坤田氏がマクワフィールートの転換のスケッチを描いているとすれば、現(xiàn)在の電子商取引社長(zhǎng)の左敬東氏はこれを地に落とす主な人物である。

2011年3月、左敬東はITディレクターとして入社した。その後、全ルートのERPシステム、會(huì)員システムなどのインフラ構(gòu)築を擔(dān)當(dāng)し、ブランドの情報(bào)化アップグレードを完了し、傘下ブランドのReshake潮牌責(zé)任者にもなり、今年1月まで電子商取引社長(zhǎng)を兼任した。これにより、マークファフィの電子商取引チームは伝統(tǒng)的なブランド、電子商取引、IT技術(shù)を融合させる先天的な條件を備えている。

電子商取引やモバイルインターネットの流行で、楊坤田は消費(fèi)者の買(mǎi)い物習(xí)慣が変わっていることを感知した。連日の閉門(mén)會(huì)議の後、マクワフェイ幹部チームは未來(lái)に現(xiàn)れる可能性のある36種類(lèi)の消費(fèi)モデルを議論した。この中には、オンライン注文、オフライン出荷、オンライン注文、店舗の自己提案、ライフスタイル集合店など、現(xiàn)在の新しい小売モデルが含まれています。

見(jiàn)たところ、全ルートO 2 Oを?qū)g踐し、矢は弦の上にある。

マクワフィ內(nèi)部では事業(yè)部制が実施され、各ブランドがそれぞれ獨(dú)立して運(yùn)営され、情報(bào)技術(shù)チームが統(tǒng)一的にサービスを提供している。100店舗のオフライン店舗を持つ新紳士紳士紳士紳士服が率先して変革し、テンセントマイクロショッピングプラットフォームを通じてO 2 Oを?qū)g現(xiàn)し、店舗の色切れコードの販売損失を解決する試み

プロジェクト責(zé)任者の黃東昇氏によると、マイクロショッピングプラットフォームとマークファフィの內(nèi)部システムの連攜により、商品の同期棚上げ、オンライン注文、店舗出荷または自己提出、會(huì)員の相互接続などの一環(huán)を含む打通を基本的に実現(xiàn)した。

システムは開(kāi)通したが、最大の問(wèn)題は、半年間が過(guò)ぎ、事業(yè)結(jié)果からブランド売上高が伸びていないことだ。

第1回全ルートO 2 O試験水は次第に舞臺(tái)を引退した。

　　RFID、お金を燃やしても作る

壁にぶつかったにもかかわらず、左敬東から見(jiàn)れば、これは依然として全ルート道路上の重要なマイルストーンである。「O 2 Oに対する認(rèn)識(shí)が始まり、意思決定の正確性が検証されましたが、さらに『道を作る』必要があります」

マクワフィの2015年は、本當(dāng)に內(nèi)功を修練した年だった。

左敬東の前に置かれているのは、依然としてどのようにして「通」の問(wèn)題である。まず、マクワフェイがOracleをオンライン化ERPシステム、そしてERPを核心として異なるシステムを統(tǒng)合し、消費(fèi)者、商品、店舗の畫(huà)像などを含む各チェーン上のデータ統(tǒng)合を完了する。つまり、將來(lái)的には、すべてのチャネル、ブランド情報(bào)が標(biāo)準(zhǔn)化されたデータ形式で表示され、システムのバックグラウンドに統(tǒng)合的に保存されます。

次に、全プロセスの標(biāo)準(zhǔn)化を?qū)g現(xiàn)する。內(nèi)部の電子商取引、直営、加盟販売プロセスなどを接続するだけでなく、流通業(yè)者やOEM工場(chǎng)などのパートナーも含めた生態(tài)圏內(nèi)と接続しています。データの基礎(chǔ)があれば、プロセスの標(biāo)準(zhǔn)化はより高い運(yùn)転効率を生むことができる。

ERPのオンライン化は業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)の一體化を?qū)g現(xiàn)し、オンライン?オフラインと経営加盟システムを含む採(cǎi)算ロジックを整理し、利益の計(jì)上を?qū)g現(xiàn)し、商品フロー、財(cái)務(wù)フロー、會(huì)員フローなどを開(kāi)通させる。

左敬東がデータ価値をどのように実現(xiàn)するかを考えさせるのは、楊坤田が自ら推進(jìn)した技術(shù)である身分証明書(shū)のようなRFIDチップだ。その時(shí)、彼の頭の中にはモノのインターネットと知恵の店の雛形が現(xiàn)れ始めた。

2015年11月、楊坤田はRFID技術(shù)サービス業(yè)者に接觸した。彼は、他の業(yè)界や國(guó)際ブランドですでに応用されている人気のある技術(shù)が、本土の伝統(tǒng)的なアパレルブランドでは珍しいことを発見(jiàn)した。彼は大膽に、これは不可逆的な業(yè)界トレンドだと斷定した。

RFIDにより商品ライフサイクルを管理し、プロセス全體を可視化、データ化することができる。実際、今後、これはアパレルブランドが新しい小売を?qū)g踐するために必要なハードウェア技術(shù)とインフラストラクチャであることが証明された。

RFIDの応用を推進(jìn)するには、物流、店舗、情報(bào)技術(shù)などの各段階が含まれ、その間に多くの障害が発生し、大きな資金を投入する必要がある。2008年に水電子商取引を試験し、2013年に苦痛な転換をしたように、楊坤田は再び意思決定者の確固さを示した。

「今でも多くの人がお金を燃やしていると思っているが、やらなければならない」2016年冬、この技術(shù)がメインブランドのマーク?ワッフルのすべての商品に応用された。

楊坤田はこれに興奮した。

彼によると、これまでは服ごとに倉(cāng)庫(kù)に入る前にバッグを外し、スキャンガンで検査しなければならなかった。現(xiàn)在、物流全體の一環(huán)として、スマートチャネルなどのRFID設(shè)備を通じて完成することができ、物流効率が向上している。店舗では、これまで毎日棚卸しをする際に棚卸し帳が必要だったが、今ではRFIDでスキャンガンを移動(dòng)し、5 ~ 10分で完成することができる。仕入れと販売のデータの正確性は、全ルートの新小売の基礎(chǔ)を築く。

しかし、技術(shù)とアイデアがあり、多くのスマートハードウェアもテストされており、左敬東には対応するアプリケーションソリューションベンダーが見(jiàn)つからないという悩みがあった。

　　1週間のオンラインスマート店舗

プラットフォームの屬性に基づいて、天貓はますます多くの技術(shù)やハードウェアサービス業(yè)者を集めている。天貓の新小売は、マーク?ワッフルに新たな注釈をもたらした。

アリババの開(kāi)放的な生態(tài)系を通じて、マクワフェイはITインフラを全面的に改造した。昨年の天貓618期間中、マーク?ワッフルはわずか1週間でオフラインの一部の服裝を同時(shí)に天貓を乗せることを?qū)g現(xiàn)し、アリとの全ルート協(xié)力の第一歩を開(kāi)いた。同年のダブル11、全ルートO 2 Oモデルは大きな試練を経験した。

これらの基礎(chǔ)の上で、今年天貓618、マークワッフル初の新小売知恵店がすぐに著地した。店舗內(nèi)の各商品にはRFIDが配置されており、消費(fèi)者は試著後に店內(nèi)のスマート試著魔鏡の前に立ち、モノのインターネット識(shí)別器を通じて、大畫(huà)面で自動(dòng)的に商品IDを識(shí)別することができ、モデルの試著効果を同時(shí)にプッシュするだけでなく、製品紹介、評(píng)価、関連コーディネートなどの內(nèi)容を提示する。

期間中、売上高は前年同期比300%上昇し、店舗に頼って出荷し、大促期間24時(shí)間以?xún)?nèi)の出荷率は88%だった。

これは、2016年に來(lái)て、マークワッフルが天貓と一緒に店舗のデジタル化改造を行ったおかげだ。マークワッフルのすべての店舗の店員は千牛店のコンテナクライアントを統(tǒng)一的に設(shè)置し、オンライン注文、店舗出荷を?qū)g現(xiàn)し、平均出荷時(shí)間を5時(shí)間以?xún)?nèi)に引き上げた。同時(shí)に、消費(fèi)者がオンライン下の店舗で買(mǎi)い物をする際に色が欠けたり、コードが切れたりした場(chǎng)合、現(xiàn)場(chǎng)でQRコードをスキャンすることでマークファフィ天貓旗艦店に入ることができ、店舗の注文、オンライン出荷を?qū)g現(xiàn)し、オンラインマーケティング活動(dòng)を同時(shí)に楽しむことができ、消費(fèi)者の流出率を大幅に削減することができる。

オフライン店舗にとって、オンラインデータのアクセスは店舗のskuを効果的に補(bǔ)充するだけでなく、関連推薦を通じて商品連動(dòng)率を向上させる。

左敬東氏は構(gòu)築した新しい小売システムを「生體」に例え、「スマート店舗は人間の味覚、觸覚のような感覚システムのようなもので、全ルートは循環(huán)システムのようなもので、情報(bào)の流れと物流、資金の流れは血管の中の血液のようなもので、ビッグデータは脳である」と述べた。ユーザーがこの項(xiàng)目をクリアしただけで、數(shù)萬(wàn)人のコア會(huì)員を迅速に蓄積し、選別した。

特筆すべきは、新小売も全価値チェーンの効率向上を始めている。

楊坤田の計(jì)畫(huà)では、一方で、天貓のデータバンクを借りて、消費(fèi)者を深く洞察し、商品企畫(huà)とブランドのアップグレードを推進(jìn)し、柔軟性のあるサプライチェーンを通じて迅速に反応し、必要に応じて動(dòng)き、販売し、さらにカスタマイズを?qū)g現(xiàn)する。これは在庫(kù)回転効率を効果的に高めることができる、一方、伝統(tǒng)的な百貨店、ショッピングセンターの加盟モデルから、連結(jié)、種類(lèi)の直営革新ルート協(xié)力と直営モデルに転換し、「プッシュ」を主とする商業(yè)小売モデルを形成し、さらに電子商取引と深く融合し、消費(fèi)者によりフラットに觸れる。

現(xiàn)在、マーク?ワッフルのオンライン?オフライン?チームはそれぞれ獨(dú)立しているが、採(cǎi)算方式は高度に融合している。また、オンラインとオフラインの同期モデルはすでに製品の視覚一體化を?qū)g現(xiàn)し、チームは協(xié)力を融合し、統(tǒng)一的に運(yùn)営し、ブランドスタイルの統(tǒng)一を維持している。

「チャネル全體はチャネルと製品の融合だけでなく、組織構(gòu)造の融合であり、バリューチェーン全體のチャネルである」と楊坤田氏はまとめた。

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