太平鳥はどうやって逆襲しますか？

世界服靴ネットによると、2017年初のA株上場となった。

このような會社はあげていないようです。

この20年間の企業はどれぐらいの心の変化を持ってきましたか？

資本市場が追い求める様々なファッション概念も、この會社の中の平和を変えていません。

太平鳥を使う

服飾CEOの陳紅朝さんなら、服裝は彼らの専門です。いつでも、専門をしっかりと行うことが一番大切です。

しかし、これは新しい小売ブームの今、太平鳥は依然として自分の象牙の塔に隠れているという意味ではありません。

一方、これは積極的にインターネットを抱擁し、新たな小売業を抱擁する企業であり、その成果表は説得力があります。基本的にブランドの調整の反復を完成し、「80後」から「90後」への人々のスリルを一躍完成させ、最新の消費者の知恵を獲得しました。チャネル構造の調整が終わり、新ルート（電気商とショッピングセンター）の収入は半分以上を占めています。

あふれんばかりのアパレル業界で、太平鳥はどのように逆襲を実現しましたか？

ほとんどの小売企業は消費者を中心とすると宣言しています。

しかし、消費者はいったい何が必要ですか？これは最大のパズルのようです。

実際、多くの企業の回答は「盲人摸象」です。

陳紅朝の答えは簡単です。あなたの娘さんに聞いてみてください。なぜ彼女はあなたの説明がとても分かりやすくて簡単ですか？彼女がすごいのではなく、彼女はあなたにとても詳しいです。あなた達はいつも一緒に話しています。

ですから、消費者が何を必要としているのかを知るのは簡単です。

これは態度の問題です。

すべてのものは交流から來ています。

お客さんの友達になるだけで一番いい変化です。」

太平鳥の內部では、「消費者を密著させる」という信仰の高さが挙げられていますが、キーワードは「シェア」です。すべてのサービスは共有に基づいています。服やデザイン、ファッションについて、胸にしっかりと認識しています。太平鳥は業界で早くからモバイル接続によって、會社本部と端末のシームレスな接続を実現しました。

これは微妙な専門家に支えられている心理の違いです。

サービス理念がまだ本格的に成熟していない中國市場では、エンドサービス者は自覚的に低く、或いは簡単なセールスの心理狀態を持ちます。

陳紅朝から見れば、これらは共有に基づいていません。

太平鳥の目の中の優秀な端末の店員、少し哀れみを感じるので、少し“內在”のがあります。

第一線の社員に専門的な養分を重視しないと、ファッションやコーディネートが上手で、彼らがどのように販売チャンピオンになるかを訓練するだけで、顧客と友達になることができません。

商品を売る時、彼らは心の中でしか言いません。今日はまた60元も儲けました。

これは大変です！」

企業のトップからの信頼がなければ、このような信仰は一線の従業員の行為に內化しにくいです。

「信仰とは何か、私の価値観は何かを常に自問しています。

これを信じないなら、世界で一番いい指導者を呼んで訓練しても、消されます。

一つの企業が本當に顧客文明と顧客価値を創造するには、必ず人によって創造されます。

彼らを本當に成長させる必要があります。」

陳紅朝は言った。

信仰があれば、地に落ちることもできます。

ユニクロを見學して、彼らの有明計畫に心を打たれました。

太平鳥服飾商品運営ディレクターの程誠さんは言う。

日本企業は計畫體系を代表として、以前の典型的な企業構造図は：まず研究開発企畫で、一つは製造で、もう一つは端末小売です。

有明は初めて消費者を中に置いて、設計は消費者をめぐって、本當に初めて消費者を「神」として見ます。

どのように考えていますか？社員はどうしますか？もしKPIがお客様の周りを回るのではないなら、従業員は口であなたに反対しません。行為は乖離します。

程誠さんによると、太平鳥はまず資源に焦點を合わせて、一環として突破します。

太平鳥は、顧客との接続の鍵は商品であり、これは彼らの新たな小売変革の突破口となると考えています。

企業の発展段階における主要な制約點は異なる。

創始期の制約點は店舗數とルートの広さである。

開店のスピードが內消費より大きい限り、問題はありません。

ある程度の量がある時は、空間をさらに引き上げたいです。內部の重要な制約要素を探さなければなりません。

2013年ごろ、太平鳥は「商品」という節目にフォーカスし始めました。

過去に、企業の商品の一環を擔當するのは設計出身の人材が多かったです。將來商品を作るには、上流で何が変化しているのか、消費者はどのような人なのかを知る必要があります。これらは強いIT背景が必要です。

「未來商品はサプライチェーンの能力と商品そのものの能力、そしてITツールを利用する能力です。」

程誠説

商品の管理に対して、本質は一連の流れと人の管理です。

小売企業はユーザーに対して「迅速な反応」を強調していますが、太平鳥から見ると、最も重要なのは速くないです。

三輪車を二百ヤードまで走ってもいいですが、バラバラになります。

彼らは第一に重要なのは「応」であり、市場の変化に真実に対応しなければならないと考えています。

「応」が終わったら「速」で、內部の歩調が一致して、応答します。つまり「反」です。閉ループを形成します。

次に速度を上げることに力を入れます。

「持続的、安定的、低コストの速さでなければ、実際にはできない」

程誠説

この過程で一番大きな障害は観念です。

以前は量を追うと判斷した時、ある部門が決斷すればいいかもしれません。今は設計、製造、物流を引きずり込んでいます。「會議室に閉じ込めて、データを印刷して、現実に直面させます。」

また、例えば、品切れです。過去の仕入れ部門は自分がベストを盡くしたと言えますが、今は7日間の商品が足りないと百萬元がなくなります。

測定できないと変えられないです。まずチェーン全體の人に知ってもらいたいです。毎日の出來事は最終的な業績の達成に影響します。すべての指標が表示されます。

あなたのところは何元節約していますか？私のところは何十萬円も損をしています。このことを皆さんに本當に見てもらうために、進めます。

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千店の千店は太平鳥の目標で、この目標に向かって、太平鳥は“ABC計畫”を提出しました。プロジェクトA、集光ベストセラー；B計畫、滯貨を減らします。C計畫、更に多くの新鮮な商品を出します。

「売れるものはまず十分売って、売れないものはできるだけ少なくしてください。最後に、新しいものをどんどん補充する能力があります。商品の角度から言えば、三つの點をつかんで、急所をつかんでいます。」

程誠説

多くの小売企業の誤りは、まずBを首位に置き、在庫の減少に努めていることにある。

しかし、本質的には、消費者を満足させると、在庫は自然に減少します。ターゲットを直接在庫の減少に向けると、在庫はゼロになり得ません。

C計畫については、常に新しいものを作っていくのはいいですが、問題は、企業がマッチングできる能力があるかどうかということです。既存のモデルでも迅速に対応できないなら、量を拡大して、新しい商品はどこから話せばいいですか？したがって、太平鳥はプロジェクトAを第一歩として、儲けるべきお金を儲けます。

例えば、會社に千店があります。よく売れる商品は各店で毎週一枚ずつ売っています。周期は大體10週間で、一萬件です。

しかし、売れ筋商品は平均的に各店舗で週に一枚ずつ売るのが一番いいですか？本當に十分売れていますか？だから、どれぐらい売れるかを定義するのが十分です。これは非常に複雑な過程です。何枚を売るのが目標ですか？この目標をめぐって、時間帯、リンクの協力、推進を定義していますか？

これらはまず共通認識を達成する必要があります。

まずピントを合わせて、リーン生産の方法で突破しなければなりません。ボトルネックの一環ではなく、妥協して協力します。

數字は確かに多くのものを表していますが、數字の角度から見ると、ツールが足りなくて、データが見えなくなります。

程誠説

太平鳥も関連の大きなデータプラットフォームツールを建設しています。

例えば、なぜあるガイドはシングル率を2.1にすることができますか？あるのは1.7しかできないですか？一般の人は、ガイドの能力に違いがあると言います。

その肝心な問題は、次のステップはどうやって1.7から2.1に引き上げられますか？普通は分かりません。

太平鳥はデータを通してさらに分析して、肝心な點を見つけたいです。

これは商品に対して本當の関連度の研究をしなければなりません。まず商品にラベルを付けて、その中の権利の重さはどのように設定しますか？科學ではありませんか？分析結果に直接影響します。

「私たちはまず無監督の勉強をして、トレンドと方向を見つけ、経験でそれを判斷し、検証を繰り返す傾向があります。

盲點を探す必要があるので、事前に人為的に重いパラメータを設定すれば、先験的な知識があり、制限されます。

単純に人に頼ってはできないということは、技術の価値を示しています。

しかし、太平鳥は「技術論のみ」という意味ではない。

彼らは、技術的手段は変革全體の過程で30%しか占めないと考えています。もっと重要なのはやはり人の信念と元気さで、7割の比重を占めています。

まず、社員に変革の方向を本當に認めてもらいたいです。次に、目標はステップによって達成できるものであり、決して儚いものではないということを知ってもらいたいです。

店員は「千店千面」のポイントです。

消費者の日常的な感知は店員によって捉えなければならない。

「ある時は大膽に仮説を立てて慎重に検証する必要があります。ベテランの店員が枠から飛び出して、私の論理に挑戦し続ける必要があります。」

程誠氏は「商品は資源であり、人は資源である。

ある人はズボンを売ることに適しています。ある人は古いお客さんに適しています。ある人は親和性があって、新しいお客さんを売ることに適しています。

未來は一歩ずつします。」

2017年初頭には、太平鳥のアパレルが発売された後、2,000店の店舗を拡張することを提案し、不動産、商業大手との接觸もますます頻繁になっています。

陳紅朝から見て、価値は衝突の中で必ず発生しなければなりません。

「私たちは一人では何もできません。

私たちは今積極的にこれらのパートナーを抱擁しています。將來は彼らも私たちを熱烈に抱擁してくれます。」

ブランドとプラットフォームの関係について、陳紅朝は例を挙げました。プラットフォームは民國時代の戲臺のようです。

舞臺の支配人は誰を抱擁しますか？一つは舞臺を降りて芝居を見るこれらの“支配人”で、二つは舞臺の上のこれらの“角”です。

太平鳥が角になると、各大きなプラットフォームがそれを抱きます。

したがって、もっと大きな舞臺で芝居をする必要があります。

今中國ではショッピングセンターが臺頭しています。その中の大プレイヤーは萬達のように太平鳥の最大のパートナーとなりました。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。