安奈子供服：未來線の下ではどの都市を重點的に配置しますか？

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業務の持ち前

アパレル企業の傘下には「Annil安奈児」という子供服ブランドがあります。

2017年會社の営業総収入は10.31億元で、前年同期比12.07%増加し、純利益は6886.98萬元で、同12.95%減少した。

世界服裝靴帽子ネットによると、最近、安奈児はオンライン、オフライン機関交流會を開催し、會社の社長曹璋、董秘兼財務総監の廖智剛は融通基金、天風証券などの數十の機関投資家を接待し、投資家とインタラクティブ交流を展開した。

今回の交流の主な內容は以下の通りです。

Q：1～3年近く前の下流企業を買収したか、あるいは國境を越えて資産を回収する計畫がありますか？

今後5年間は細分市場で第一を取得したいです。

1-3年は多ブランド戦略を実踐しますが、これは補助としてです。

この三年間は服飾に集中します。

M&Aは、中高級服のプレートから入手した方が確実になると思いますが、具體的な時間は機會によって異なります。

これから必ずします。時間が早いと遅いだけの問題です。

會社の直営店と加盟店の數が減少しているのは、會社の戦略調整ですか？それとも市場の変化ですか？會社の直営店と加盟店の數はどのぐらいですか？店舗が全國各地で発展している狀況はどうですか？未來線ではどの都市を重點的に配置していますか？

実際のオンライン直営は上昇しており、加盟數は減少している。

2017年までの直営は974個で、2016年より4個増え、小幅成長しましたが、減少していません。

しかし、これに加盟して大きな調整をしました。488軒から461軒に減りました。20軒近く減りました。

この都市レイアウトに関しては、加盟は三線と四線ですが、直営は基本的に三線以上に分布しています。加盟商の80%は三線以下に分布しています。

將來はショッピングセンターですか？それとも三線以上のレイアウトがもっと多くなります。既存の店舗の80%から90%はショッピングセンターから來ていると予想しています。

面積によって言えば、伝統百貨店の平均は50で、ショッピングセンターの店舗経営の面積は100以上に拡大されます。

店の面積と店の効果はここ數年の主な攻略の方向で、更に効果を上げる必要があります。

今回は戦略をする時に特に平効の問題に言及します。私達は必ず単獨の店の業績を注視しています。平効に対して二つの要求があります。一番目は新しく開店する要求です。二番目は老舗の要求です。これは未來の目標です。

現在のルートはこのようになっています。同店は基本的に桁數の増加です。大きな桁か小さな桁の成長を望んでいます。これは私達の未來の目標です。

売り場はほぼ橫ばいで、売り場の成長幅は実際には比較的小さいです。今の主な成長はショッピングセンターから來ています。ショッピングセンターは基本的に二桁の成長です。

子供服は比較的分散している市場で、ヨーロッパの諮問のデータによると、森馬旗下のバラバラ以外は、この市場のトップ10を占める他のブランドのシェアは1%を超えていません。市場トップ10の會社でシェアを合わせても全體の10分の1以上を占めています。これらの數字は成熟市場では普通30%から50%以上に達しています。

バラバラは大體5%から7%ぐらいです。私たちは1%以下で、前に並んでいるのはエディです。下にはほとんどないので、この市場は確かに分散しています。

今までに來たことがないということは、資本プラットフォームを利用して統合を実現する必要がありますが、統合能力は必ず必要です。自分の整合能力にとって非常に重要です。つまり、自分で安奈をどのぐらい経営していますか？

未來私達は2枚の翼と稱して離陸しますと、資本市場を通じて他のプラットフォームを融合させて、國內も含めて、國外も融合しています。資本市場はこのような良いプラットフォームを提供してくれました。そして國內子供服業界の配當窓口期間は3-5年で、3-5年以內に融合を実現するように努力します。

なぜ國內の集中度が低いのですか？國內の企業は出足が遅く、ほとんどが90年代以降にスタートしたのです。つまり企業の運営、近代化運営は比較的遅いです。

第二に、中國の資本市場ではこれらの企業に大きな能力を與えていません。具體的な上場企業は多くないです。上場企業はここ數年で発売されたばかりです。資本市場は子供服業界に対する理解がまだ足りないです。

第三に、消費者と関係があります。

改革開放以來、80年代には海外のブランドがいいという意識があります。國內のブランドはだんだん受け入れられていますが、今はだんだん変わってきました。中國の製品は外國を超えるかもしれません。

海外の企業はどうして集中度が高いですか？海外の企業は百年以上の企業や五、六十年以上の企業が多いです。

例えば、ナイキは八數年の上場から今までの複合成長率も比較的低い7%ですが、7%の大きな企業です。國內資本市場は一つの企業に対して非常に高い要求をしています。毎年倍増しています。企業がこの積載能力を備えているかどうかを考えたいです。この能力の構築は一日でできるというわけではないです。もし10億の能力があれば、20億を積載しやすいです。

第一の問題は、まず製品の問題について、私たちは今爆発的な戦略をとっています。この爆発的な戦略は具體的な措置がありますか？例えば、サプライチェーンについて、どのようにお金を選ぶかなど、具體的に紹介していますか？これはコアの製品戦略です。第二の問題は、現在子供の成長が速く、將來の成長點でもありますが、この分野で多くの海外ブランドの競爭に直面しています。

これは爆発しました。私たちも大量のデータ分析をしました。私たちの優位品種はもう決めました。ズボン、スカート、冬の羽毛ジャケットと夏のTシャツです。この取引先の認知度はとても高いです。このブロックはまずこれを決めました。

第二段階は商品企畫を開始して、最初にこれを作っています。一番主要なのはサプライチェーンというブロックで、生地の仕入れを含めて、現物というか、快速供給というブロックがついてきます。

例えば、2019年春夏から75個の主な押しを選んでいます。具體的な商品データがあります。これらの種類は決まった後、具體的にどのようなデザイン、どんな生地、どんな価格に分解されますか？その粗利益を含めて全部分解して、その普及方式、セールスポイント、市場の陳列マーケティングなどがあります。広告投入を含めて全部押し上げます。

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20%以上は雙株の綿毛を採用していますが、これは2018年ですか？それとも以前のようですか？

以前は役に立ちましたが、使う割合が少なかったです。今はこれらの割合を増加しました。私達は2019年から計畫しています。これらのものをすべてのデータと各種類に落とします。これらの種類は例えば、私達のこのTシャツはとてもきれいで、とても快適です。この種類は他の人に印象を與えます。つまり、安奈児は私達の品質尊重に基づいてここに體現しています。

會社の毎年の商工業は調整がありますか？

答：調整して、大きい規模のサプライヤーを選んで、品質を保証します。

羽毛ジャケットのサプライヤーは日本の東レ（ユニクロのサプライヤー）を選びました。セーターのサプライヤーも品質保証のある上場會社を選びました。

會社の大體何萬人の取引先がありますか？ユーザーの畫像はどのような狀況ですか？年齢構成を含めてこれについて研究していますか？これも爆発商品を実現する重要な條件です。単獨でこのブロックを位置づけている取引先の數は16%です。

この中には平均的な分析報告があります。主に國有企業、政府、官吏、従業員、そしてIT業界のエリート、幹部などがいます。彼らは相対的に品質を追求しています。

私達の位置づけは中高級で、品質生活を享受する人で、彼らの収入は悪くないに相當するので、この群の人の消費能力も比較的に高いです。

中高収入者は二つに分けて、一つはファッションに対する要求が高いです。つまり、前衛精華という部分はファッションに対する要求が高いです。また、ファッションに対する要求はそんなに派手ではないです。子供の低調な服裝がいいと思います。このようなタイプは私たちに似合います。

會社のSKUはどれぐらいの目標がありますか？それとも一般的にはどれぐらいの金額がかかりますか？

最新のマイナス20%は四半期ごとに800未満で、ほぼ200以上のモデルを減らして、SKUは同期して減らします。

私達は爆発して、核心の品類に集中して、これを製造してきっと製品の幅を縮小して、無効な長尾は多すぎて、主に頭部の金を突き進んで、品質と製品を通じて(通って)いくつか種類を開発して精密に修理します。

例えば、薄手の羽毛は主につかんでいますが、実際には服は毎年同じです。しかし、製品を試すたびに、子供のモデルを管理しているのは全部で8個です。110-170,8個のサイズは8人の男の子と8人の女の子を探します。

だから、私たちが切ったのは主に長尾です。このタイプのタイプは20%近く占めています。私たちの販売の割合は小さいです。だから、この部分の資源を集中して頭の核心の製品を作ります。

今年の割引率を教えてもらえますか？

割引率は基本的に安定している中で上昇しています。これは私達の原則であり、徐々に向上していきます。これらの消費者の消費體験をより良くしたいので、私達は徐々にこの部分で割引を行います。

2018年にあなたはゆっくりと見ています。私達の割引は2017年よりもっと強くなりません。2019年の割引のコントロールはもっと厳しくなります。まず私達は割引を高めるのではなく、主に製品の配置で、2019年に製品をアップグレードします。本當に50本の雙株の綿花を使って、特別にいいと思います。価格が上がるとは限らないです。

5年間で50億円の売上目標があると言っていますが、シェアの伸び率で見ると毎年37%ぐらいですか？

この數は実際には端末の小売額で、5年以內にこの市場に一定の割合が欲しいですが、どれぐらいの割合がありますか？私達は大きい桁數の割合だと思います。5年で600億元ぐらいです。基本的に9%から10%までは私達が追求している目標です。これは完全にお客様の勘定に屬する金額です。実は私達のレポートには違いがあります。

私たちは子供と子供を30%ぐらいまで望んでいます。

先說一下存貨結構，我們先關注一下是存貨，從會計上的存貨分一個結構，有原材料，有庫存商品，原材料和委外加工在一起，包括在制品，因為我們是委外加工的東西，更多是委外加工的材料，我們統稱為材料，因為這個還沒有形成產品，這個材料實際上在2017年12月比較多的，應該有6-7千萬的水平，第二個是庫存商品，我們盯得比較厲害的是庫存商品，那個面料是原材料，這部分會轉換成下一季的產品或者是當季的產品，我們更多的關注庫存商品，庫存商品按庫齡來做，庫齡做了披露的，庫齡有一個數據，如果按T年是今年，T-1就是2016年，T-2是2015年，我們2015年的庫存大概是500萬左右，下降有40%-50%了，同比下降很大，差不多將近一千萬下降下來的，第二個就是T-1這一塊目前有上千萬，但是整個的結構，庫齡的結構是在改善，我們三年以上庫齡是100%的計提，其他的

方法はすべて厳格に速い會計の政策によってで、このような政策はコストと可変の正味現在価値の熟しているのが低くて計算する原則に屬して、総合的な現金化の要素を考慮して、現金化のコストを含んで、単獨で在庫商品の値下がりの準備を見て大體11%ぐらいの數です。

加盟商のこのブロックはこのようにして、年に二回、春夏秋冬に分けて、私達は3月は秋冬の必ず會で、毎年の8月は春夏の必ず會で、全體のは必ず注文書を決定しました。

今のモードはやはり先物制を主として、今の先物制の加盟は95%すべて先物です。定會の時にほぼ決まったという意味ですが、今はいくつかのことをしています。一番目のことはいくつかのパターンを変えて、小さい加盟商に対して商品を販売しています。このブロックは比較的に強い管理をしています。このシステムは全部通じて、この在庫をしっかり見ています。商品は自分でこの在庫がないのと同じように、在庫を共有していますので、この部分の割合は大きな計畫を立てています。

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なぜオンラインでも加盟が開かれているのですか？一般的にオンラインは直接直営ですか？なぜ加盟をオープンしたいですか？

私たちはいくつかの旗艦店を持っていますが、実際にはカスタマーサービスの資源、物流資源などを十分に利用して、資源を引渡ししています。

オンラインの加盟商の価格についてはコントロールします。電気商はかえって価格を管理しやすくて、統一的に実行します。

私達はもっぱら1つの監査の會社があって、低いのを売って罰せられることを発見して、もっぱら1つの會社に毎年お金を使うように頼んで、いつでも私達に価格を監視するように手伝って、私達はまた通報制があって、加盟して奨勵があることを発見して、その他に1つは処罰があって、どれぐらい後で蹴ってこの加盟をするかもしれません。

去年から見れば、服の市場は本當に四半期が急に良くなりましたか？また継続的な問題があります。今年の四半期中に50社のデータが全部出てきました。

去年の四半期の売上高の伸びは二桁の売上高の伸びを維持していますが、線から見ると、実際には市場とよく一致しています。去年の第四四半期は回復がありました。2016年の第四四半期は2015年と比べて伸びがないです。しかし、2017年の第四四半期は2016年第四半期と比べて、実際には二桁の伸びがあります。私たちは比較的にマッチングしています。割引も収益力も大丈夫です。だから、去年の第4四半期の最大の影響はやはり京東です。

今年の第一四半期の成長速度は第四半期より速くなります。そして、比較的良い傾向を維持します。春節との関係はとても大きいと思います。春節の延長期間は四半期に対する影響が大きいです。これは20日間の販売期間に相當します。特に二月の二十日は三分の二以上を占めています。第二四半期は重要です。なぜ今後の製品のこの部分で、お客様にどのような商品を提供するか？

會社の手當はどうなりますか？

補助金はこのようになっています。去年の上場には補助金があります。金額は300萬円で、年報にはコメントがあります。今年はいくつかの文書を見ましたが、あまり大きな変化がないので、少なくとも2018年の政策は持続可能で、2019年の政策には不確定性があると思います。

ちょっとお聞きしたいのですが、會社の大きな収入は安奈児の単一ブランドであり、ブランド連合というのはディズニーランドと協力する以外に成功したケースがありますか？ブランド連合というのは未來どうやって大きくしますか？

去年はディズニーランドと提攜していましたが、提攜により、彼のIPを押してくれることが多くなりました。先ほどは毎年の投資費がとても大きいと話しました。去年はシングルで彼に授権費したのは五百萬近くになりました。

このように一つのものを発見しました。本來は彼のブランドが私たちに流量、プレミアムを與えてくれることを望んでいましたが、結果は安奈児がディズニーランドを押してくれました。

18年春夏はまだ続いていますが、19年秋冬はもう使いません。

安奈児ブランド自體に一定の知名度があり、計畫はやはり自身のブランドに立ち、マーケティング普及、ブランド建設を強化し、広告投入はバラバラに対して一定の差がある。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。