趙林の中で自分で富潤グループの40年の“思想解放”の過程を述べます。

富潤ホールディングス會長

趙林の中

「改革開放40年は中華民族の歴史的変化をもたらした。

この天地を覆すような変化の背後には、深層的な解放思想がある。

思想解放は私があなたを解放するのではなく、あなたが私を解放するのではなく、自分の解放だと思います。

この解放がもたらした動力、源泉は巨大で、無限である。」

私は改革開放40年を経験しました。この40年間の証人です。

富潤ホールディングスが歩んできた道を振り返り、思想解放の魅力を感じました。

富潤ホールディングスの前身は國営諸及びニット工場で、1980年代の改革開放の初期に創立されました。

上江東の小さな路地の中で、何臺かの臺灣同胞が寄付した中古の大円機と県工業局が送った10萬元の資金は、ニット工場のすべての財産です。

1986年、組織上で私を諸及びニット工場に派遣しました。當時のニット工場は設備が古く、製品が遅れていて、大変でした。

改革開放の春風に乗って、「空腹は法を犯すに如かず」の諸及び「木わび」の勇気によって、改革発展の道を歩み始めました。

しかし、國有企業はいろいろな枠がありますので、何かをするとどうしても引っ込みがちになります。馮根生先輩が言ったように、「手を出すべき時は手を出せない」ということです。

私が「二軽システム」で働いた経験から見ると、思想的に自分を解放しないと、改革精神がないので、重囲を脫出するのは難しいです。

解放思想といえば、當時の國有企業には三つの言葉がありました。

社員のことは小さいことでも、企業のことは小さいことでも大事です。

聞いてみるといいですが、ちょっと賛成できません。「社員のことは、小さくても大事です。企業のことは、大事なことです。小さなことです。」

企業は主要な部分を占め、集団は中に入り、個人は小頭を得る。

聞いても理にかなっていると思いますが、メリヤス工場の狀況を見てみます。また、勘定を済ませて、「個人は主要な部分を得て、集団は中の頭を得て、國家は小さい頭を得ます」と提出しました。

2003年に全國両會に參加して、ある國家指導者が浙江代表団に審議に參加しました。

その時、代表たちとその場にいた指導者はみんなびっくりしました。會場の中で「ぶんぶん」と言って、笑って議論し始めました。この趙林の中ではどうしてこのように言ってもいいですか？

この時指導者が発話したので，まず慌てないで，林の中の同志の話を聞きなさい。

例えば、三者の利益の分配関係を百點制で計算したら、國家は32%で、集団は33%で、個人は35%で、私達は國有企業です。その集団の33%も國家です。合わせて國家は65%です。

國有企業はあまりにも「死」しています。個人に傾いて、彼らの積極性を引き出してこそ、國家が本當に重要なものになります。

私の説明を聞いてから、指導者の話だけを聞きます。林中さん、この勘定はいいと思います。

もう一つの言葉が倒れました。「川には水があり、川には川がいっぱいあり、川には水がない。川には川がいっぱいあり、川には川がない」と言っています。

これらは改革開放の初めに「反動」と聞いていますが、もしゆとりのある政治環境がなかったら、言う勇気もないです。実際には改革の理念です。

改革を通じて、メリヤス工場は赤字を抑え、利益を上げました。

その後、諸及びの第二の中外合資企業を設立しました。當時諸及び最高級のクラウン車も買いました。

九十年代の初めになって、鄧小平さんは有名な南方談話を発表しました。三つの「有利」を提出して、大膽に試してみて、論爭しません。

これは本當に春の話です。石子嶺の倉庫を改造した古いオフィスで、私達のニット工場の黨員幹部が腰掛けを持ってきて、一堂に集まって勉強しながら話していたのをはっきり覚えています。

この時、諸及びはすでに民営企業がありました。請負制がもう新鮮でない以上、公私合弁に変えないといけないと思います。請負制と株式制の技術改革のための募金モードを介在して、職場の主任にも資産があります。

例えば、職場の國有資産は100萬あります。何萬、何十萬円を投じて、株式制をシミュレーションして運営しています。

職場に利益ができたら、比例によって配當します。損失も比例によって負擔します。

このように職場の主任は圧力があって、積極性もあります。

「公私合弁」は當時は許されませんでした。私たちは論爭せず、黙々とやっていました。

幸い効果がいいです。國有資産が値上がりしたからです。

1992年から関係部門の統一手配の下で、私達は急風豪雨式に20社以上の企業を合併しました。

これらの企業は當時の狀況から見れば、すべてこのような困難があったはずです。

それらは基本的に労働集約型の企業で、従業員が多く、歴史的な負擔が大きいです。

私たちが受けた後、狀況は少し改善され、穏やかに推移しました。

その中の肝心な點は思想を転換して、構造を転換します。

私達自身もブランドの優位と資金の実力がなくて、ただ構造、管理、文化の方面からいくらかの文章をして、各一環の変革を牽引します。

1996年富潤グループ黨委員會は長年の思想政治活動をめぐる一連のやり方をまとめて整理し、「経常的思想政治工作條例」を形成しました。その內容は黨建設グループ、従業員生産労働、仕事學習、家庭生活などの8つの方面を含み、全部で60項目の具體的な規定があります。

「條例」は20年以上制定されて、すでに8回の改正があり、1996年に同時に成立した「困難社員基金會」は累計で12萬人余りの寄付をしました。

1994年に株式會社を設立しました。3年間の運営を経て、1997年6月に諸曁市初の上場會社となりました。

上場して、圧力も軽くなくて、投資者のお金もそんなに良くありません。

三秒しか浮かばないと言っていました。

私たちは上場會社のパターンを參考にして「株式シミュレーション」をします。

つまり、生産単位を株式會社に擬似し、國有資産、上場會社が一部の株式を占め、中堅が一部のお金を取り出して、共同で新しい設備を買って技術改革をします。

この試みに基づいて、2003年から全面的に體制を向上させ、內部では「新體制」と呼ばれ、一部の學者は「新國企」と呼ばれています。

思い切ってインセンティブ、制約メカニズムを確立し、企業の自主技術革新能力とブランド開発能力を持続的に刺激する。

制度改革の條件がまだ十分に成熟していない狀況の下で、私達が提出した「國有ブランドが倒れないと、構造は必ず改善する」というのは、黨の十六大と十六期三中全會が提出した「投資主體が多様化し、株式制を公有制の主要な実現形態にする」ということです。

まだ少數の企業がありますが、全體的に効果と後味はいいです。

だから私も常々言っています。思想を解放するのは主観的な憶測や奇想ではなく、妄想をたくましくするのではなく、客観的な実際から出発し、問題を解決し、自分に適した道を見つけるためです。

同時に弁証法的に対処しなければならない。例えば、発展は硬い道理だが、堅い発展は必ずしも道理があるとは限らない。

前世紀の90年代以來、全國范囲で國有企業の制度改革を推し進めてきました。當地政府も何回も期限付きの制度変更の指令を出しました。しかし、集団の特殊な歴史と現狀（企業の基礎がまちまちで、従業員が多く、萬障者が多いなど）のため、「ソフトランディング、カーブを緩和する」という指導思想を確立しました。

すべては実際から出発して、どのように企業の安定的な発展に利益がありますか？

勢いに乗って、勢いに乗って改革を推し進める。

グループの歴史的負擔が重く、有効資産が限られているため、産業は伝統的な商業、紡績業が多く、

競爭力が弱いので、ある結合點を見つけないと、「三徹底」の企業體制を完成するのは難しいです。

2006年に現地政府が舊都市の改造を実施し、グループの大部分の商業企業に関連して、「舊都市の立ち退きと合わせて商業企業の體制転換を実施する方案」を提出しました。2007年8月に商業企業の「三徹底」企業の體制転換を完成しました。

改革の過程で、私達は自覚的に現地の黨委員會、政府の指導を受け入れて、管理チームは自分の境界をはっきりと知っています。

財産権制度改革、特にグループの本級財産権制度改革は改革の深水區である。

制度改革の過程で、私達は厳格に規範に従い、陽光操作は改革過程で最大の政治です。

國家と各級の地方政府の國有資産監督管理政策法規を真剣に學習し、理解し、厳格に制度改革の規範に従い、企業の國有財産権所有機構によって制度変更方案を制定することを含み、清産核資、財務監査、資産評価、専門家審査、取引管理、法に基づいて債権者の利益を保護し、従業員の合法的権益を守るなどの改革を実施する。

特に改革の成果は従業員全員が共有する面において、従業員の利益に関わるものは「政策の厳格さは政策によって実行されるが、それは従業員の有利な面に頼ることができる」という原則を遵守し、従業員の合法的権益を十分に保障し、上場予定會社の株式設定において従業員の自発的平等な參加を十分に吸収し、従業員の株式加入數に原則に上限を設けない。

規範、公開、公平のために、仕事の心が順順になり、気が正しくなって、圧倒的多數の従業員の支持、支持を得て、順調に安定的に制度改革を推進しただけではなく、その上制度を変えてずっと歴史の検査に耐えられます。

2011年12月22日に、國有獨資工商登録から従業員と管理チームが株式を保有する諸及び恵風投資有限公司、市國資弁はそれぞれ81%、19%の有限責任會社に変更されました。これにより、富潤ホールディングス有限公司は「雙置」、「三徹底」要求の企業改制を完成しました。

國有資本の株式投資企業に改制しましたが、黨委員會は一貫して「ブランドがどう換わっても、體制がどう変わっても、黨組織の戦闘力は弱まることができず、従業員が企業を経営し、企業をうまく経営することによって、従業員の信頼できる思想を変えることができない」という理屈を固めています。

歴史と體制の原因のため、私達は経済の総量、利稅などの方面で優秀な民営企業と比較しにくいですが、富潤な30年余りを振り返って、改革を深化させて、この地方の小國の企業を特定の背景の下にならせて、消滅させていないだけではなくて、また一定の発展を獲得して、沿線の現地の経済建設と社會発展のために一定の貢獻を作り出しました。

改革開放四十年を経て、私は自ら感じた。思想を解放し、黃金萬両。思想を解放し、魅力は無限である。

新しい時期に立って、新しい出発點に立って、私達はただ絶えず學習して、絶えず思想を解放して、開放するだけではなくて、その上放します。

三つの「有利」と私達のグループが提唱している「黨の事業に忠誠し、國有資産に忠誠し、富潤な事業に忠誠し、事を処理するのは真剣で、事を処理するのは公正で、経営が廉潔で、勤勉である」という前提の下の解放思想です。

改革の発展は永久不変のテーマで、思想の解放はまだ貧しい時期がなくて、富潤な改革発展は安定的に任重くして道が遠いです。