在庫の「隠蔽の悪」ファッション大手が60トンの服を焼き払った。

リーン生産管理學説には、「顕性の悪さよりも、在庫の隠蔽性の悪の方が悪い」という言葉があります。

服飾企業にとって在庫は糖質であり、ヒ素でもある。

砂糖として、在庫は本質的には「怠惰な政治的思考」であり、それはサイクルを抑えるためにも使えるし、ディーラーを籠絡することもできます。ディーラーを危険を防ぐための護城河にもなります。

在庫は端末の販売環境が良い場合、殘在庫の規模がコントロールでき、且つ割引セールを通じて回収資金を迅速に回収することができます。

砒素の在庫としてはそんなにいい話はないです。

販売環境が悪化すると、在庫の滯積や資金の占用問題が発生しやすくなり、深刻な経営継続を脅かすことになります。

2019年のこの凜冬はアパレル小売企業にとって過ごしにくいです。

New Look、Topshopなどのファストファッションブランドは引き続き中國ルートを閉鎖しています。

七匹狼と貴人鳥は困難な転換であり、在庫の整理、整合ルートがその年の重點となります。

H&Mのような國際アパレル大手はもっと大変です。中國経済の下振れ環境の影響で、H&Mの財政はずっと下落しています。いろいろな在庫一掃の手段を取っても、H&Mの在庫はどんどん上昇しています。

H&Mは在庫を整理するために服を焼くこともありますが、これは29-33年の大危機の時の牛乳の注ぎ方と同じです。

Q 4になりました。本土ブランド及び海外ブランドは最後の二ヶ月の在庫整理のチャンス窓口に直面しています。

在庫品をどう扱うかの「暗黙の悪」が試されている。

閉店の潮と在庫の若死

勝商大データセンターによると、2017年全國の典型的な都市ショッピングセンター（商業面積≧5萬㎡）のアパレル店數は28%を占め、服飾店數は飲食に次ぐ30%を占めた。

2018年のデータも同じように綺麗ではなく、速いファッションブランドが中國市場に敗退しました。

New Look、Topshopなどのファストファッションブランドは引き続き中國のオンラインラインの下に閉じ込もうとしています。

潤いのある國際ブランドと同じように生きていけないと思っていたが、2018年第3四半期の決算によると、H&M在庫は387.19億スウェーデンクローナに達し、同期比15%増となりました。

これはすでにH&Mの売上高の33.5%を占めていますが、上半期の決算ではこの數字は31.9%です。

中國本土の服のリーダーを見に行くと、狀況は好転しているが、依然として楽観的ではない。

海瀾の家を例にとって、2014-2017年、海瀾の家の在庫殘高はそれぞれ60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元で、引き続き高位にあります。

長江証券のデータによると、森馬さんはどんどん閉店しています。

今年12月、貴人鳥はビジネスモデルによる歴史的な遺留問題を解決するために、一部のディーラーのルート資源を買収し、その一部の在庫を回収することを決めました。

取引は會社の今年度の主要業務の粗利益を2億元減らす予定です。

ここ數年、七匹狼は在庫回転率を上げていますが、確かに一定の効果がありました。

でも。

狀況は依然として楽観を許さない。

第一紡績網のデータによると、七匹狼の一年以上の在庫倉庫年齢は在庫の帳簿殘高の41%を占めている。

閩派の先導服飾企業として、七匹狼はまだ古いパターンを消化し続けている。

普通の狀況では、服裝企業の健康な在庫率は30%ぐらいであるべきですが、國內の服裝企業の平均在庫率は40%から50%までで、ほとんどの在庫は四半期の商品です。

服飾関店のブームが大きいのは在庫管理の問題にあります。

在庫の累積問題は往々にしてルートの流失や現金回転の悪化など一連の問題をもたらす。

1、注文モードは簡単で粗放です。

ディーラーモードでは、小売業者は自分の販売狀況と市場需要に対する見積もりに基づいて販売業者に注文をします。販売業者は小売業者の仕入れ量と自身の市場相場に対する予測に基づいて本社に注文を出します。本社は注文書によって直接生産します。

會社が生産した製品は販売業者、小売業者の需要を満足させただけで、消費者の需要ではなく、生産と販売の不一致が発生しやすく、在庫量を増加させました。

2、サプライチェーンの管理レベルが遅れている

國內の服裝企業は財力、物力を使って自分の精密化サプライチェーンを構築したり、サプライチェーン管理に関する人材が不足しています。これにより、サプライチェーンの各ノードの情報共有性が悪くなり、情報の適時、正確な伝達、交流ができなくなり、市場のニーズに応じて生産、販売を組織できなくなり、製品の滯積を引き起こします。

長江証券によると、在庫による周期的な変動は、企業の今後2～3年の生産?販売のリズムにまで影響するという。

長江証券は七匹狼とロレルの歴史において、明確な周期的変動判斷を示しており、大體の在庫周期は2～3年の間にある。

事実、第一紡織網のデータ表もこの判斷をほぼ証明しています。

在庫戦略の赤と黒

在庫管理は本質的に企業の財務、マーケティング、ディーラー、サプライチェーンなどの一連の一環で構成される総合問題です。

七匹狼は以前、財貨新聞の解読で、「既存のシーズン在庫に対して、會社は多くのルートを活用して、例えばEFC工場店、電気商法、大型臨時特売などを行い、季節の在庫消化を加速する」と述べました。

この中には基本的にアパレル企業の在庫整理の常規が見られます。もちろんこれらの策略も同様に各種の悩みに直面しています。

1、気が狂った割引＋電気商の販促

しかし、このようなプラットフォームでは、多くの場合、トラフィックを購入する必要があります。これは企業にとって大きなマーケティングコストです。

在庫の買い取りは長らく続いたものではなく、「流血清在庫」の可能性もあり、企業が売れば売れるほど損が多くなります。

特に犬や貓の大戦の狀況下では、在庫が第二選択の悩みにさえ直面しています。これは企業にとって最高の在庫の確保の道ではありません。

2、大型デパートにラインを設置して特売する

スピーカーで叫ぶ「メーカー直売、全部で80元」の率は特売専用です。

特に春節期間中には、三四線都市のスーパーマーケットの売場で特別価格のセールがよく行われます。

正直に言えば、この在庫一掃の方式は効率があまりよくなく、消費者の購買力を貸してくれます。これからの新商品の販売量に影響を與えます。

だから、オンラインの特売場ではよくこのような狀況を見ます。一年の中で12ヶ月は9ヶ月間特売をしています。服飾メーカーの利潤率はこのために牽引されます。

3、在庫は販促景品としてディーラーに転送されます。

つまりメーカーはチャネル奨勵とバンドル販売で在庫を転嫁します。

一部のアパレルメーカーでは、バンドル?サービス、バンドル?セット販売の在庫消化術も発表されています。

例えば、50萬円を仕入れたら、10萬の在庫を安く割引して、さらには在庫品をサービスします。

販売店の忠誠度を増加しただけでなく、彼らに多くの仕入れを促すこともできます。

問題は、このような思考は「販売店の死活にかかわらず」で、完全に販売店を「湖」として、在庫調整の役割を果たしていることです。

このような策略はよく在庫の問題を拡大します。多くの在庫はディーラーのところに2～3年存在し続けます。ディーラーの入荷動力に影響します。

4、C 2 Bモードで、「前売り＋カスタマイズ＋代行」は在庫を制御する。

常規の策略の弊害が多すぎる場合、一部のアパレル企業は経営パターンを改革する方式を採用して在庫問題を解決します。

例えばD 2 C――グローバルデザイナー集積プラットフォーム。

このようなモードは確かにユーザーとユーザーを導いて良い商品を推薦することができますが、ユーザーの生活需要と購買傾向を體現していて、デザイナーとプラットフォームに供給の方向を提供しました。

しかし、「前売り＋カスタマイズ＋代行」のモデルは量が難しく、製品性の価格は普通より多く、実は都市部の大衆だけが使っています。

これは確かに當時服裝の商品に対してコントロールしていた創業プロジェクトです。中國のこのような大規模な大衆消費グループから見ると、まだ比較的小さいです。

5、極端な場合はもちろん焼卻です。

焼きます！

これは服飾企業が在庫を整理する最も仕方がない方法です。在庫は倉庫を占用しなければなりません。家賃はコスト、運送はコスト、販売はコストですか？

fashionunitedの報道によると、「Operation X」というデンマークのテレビ番組は記者を派遣してH&Mでは売れない在庫品の行方を追跡調査したところ、この服は集団で廃棄物処理會社に運ばれて焼卻されたことが分かりました。

H&Mは公益の名のもとに消費者の手の中の衣類を回収し、対內は売れ殘りの服をすべて燃やし、粗暴に処理する。

2012年から現在までに累計60トンが廃棄されました。

國際的な大物にとって焼き払うのは、不祥事の一つとして大衆にだまされている。

ソーシャルエレクトは在庫をなくす

2018年、エレクトビジネス業界はほとんど社交的なモデルを通じて、アパレル企業のサプライチェーンに再成形を展開しました。

ソーシャルエレクトリックは中國アパレル企業の在庫一掃を手伝っています。

つづり合わせは多くて、つづり合わせのモデルを通じて、WeChat 9億のユーザー関係チェーンを通じて商品を販売して、短い時間の內に大量の需要を集めて、消費者の未來の需要を予測して、そして上流の生産者に伝達すると予測します。

淘寶毎日特売して、同じくつづり合わせのモードを學んで、簡単にユーザーが淘寶の毎日の工場の上で団をつづり合わせて、更に工場から淘寶のフィードバックの消費者のデータと提案によって、商品に対して実質的な調整をして、それによって商品の価格を下げます。

在庫のS 2 b 2 Cモードは全リンクの管理協調能力にもっと注目し、どうやって全リンクの回転効率を速めて、サプライチェーン全體のコントロール能力と柔軟性を高めます。

ソーシャルエレクトビジネスの本當の利點は、社交化、データ化、システム化にあります。

1、社交化。

タオバオ毎日の工場はタオバオ內の社交システムを使って、そしてシェアコードの方式を通じてWeChat社交システムに入って商品を分かち合います。

つづり合わせは光明正大でWeChatグループ內で団體を組むことです。

よく在庫しているS 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモードには三つの役割があります。Sはアパレルサプライヤーで、bは代理店（職業代理購入）で、Cは端末の消費者です。

このようなソーシャル流通システムは信頼関係を通して、微信群に分裂的な伝播を形成する。

2、データ化。

予測、生産、入庫、共有、注文予約の各一環はERPシステムを通じて底のデータとドッキングし、リンク全體のデータ注文を監視分析し、コスト、実効性、品質データはシステムの中ではっきりしています。

アパレル企業はこれらのデータを持って販売量を予測して生産ラインを並べることができます。さらに各タイプの服の販売量が一體どのぐらいなのかを知ることができます。

3、システム化。

ソーシャルエレクトビジネス、特にS 2 b 2 Cモードのソーシャルエレクトビジネスは、サプライチェーンを管理してシステムを作るのが本當の強みです。

在庫を愛しています。全リンクの管理協調能力にもっと関心を持っています。また、どうやって全リンクの回転効率を速めて、サプライチェーン全體のコントロール能力と柔軟性を高めますか？

統一的な物流能力基準とサービス基準を提供することを目標にしています。

このシステムは多くの中小製造業企業がサプライチェーンSOPを整理してくれます。すべてのサプライチェーンの問題は一目瞭然です。

ソーシャルエレクトビジネスのサポートの下で、在庫プラットフォームブランドのシングルフィールドの販売周期は48時間で、返済期間は7日間だけです。

アパレル企業にとっては、年末には速やかに血が戻り、資金を回収し、來年の春モデルの更新に備えています。

アリ系でも、いくら頑張っても在庫を愛しても、企業の在庫一掃を助けていると言えます。

アリー創始者の馬雲さんは2017年に一回の活動で、菜々鳥ネットの第一責任は速達をどれだけ速くするかではなく、これは速達企業が考えるべきことだと公言しました。

菜種鳥の最も重要な目的は中小企業の在庫をなくすことで、実體経済の効率化を促進することです。

在庫を消滅させるという根本的な問題は、サプライチェーンを変えて、販売予測、上流の仕入れ工場から生産、知能倉庫、入庫調整、在庫補充計畫をデータで正確に予測し、企業に心當たりを持たせていることです。

したがって、七匹狼、貴人鳥、森馬などの本土の品質アパレルブランドは、多くの努力と在庫を愛しているというプラットフォームがほとんどです。これらのプラットフォームは実際にこれらの企業に「ビジネスOSをアップグレードしました。」

2003年5月、「ハーバードビジネス評論」にニコラス?カールの「IT Docesn’t Matter」（ITはもはや重要ではない）と題した記事が掲載され、大きな論爭を呼んでいます。

この文章はインターネットのバブル崩壊の段階に生まれた。

この文章は同様に今日の中國のインターネットがまもなく使い果たした配當期間を形容することができます。

しかし、いわゆるITは重要ではなく、「インターネットが重要ではない」ということに変えたほうがいいかもしれません。

インターネットは黃金時代を過ごしました。次は銀年代です。伝統的な企業の操作システムのアップグレードを助けて、商業世界の「水売り」をするのが一番長い商売かもしれません。

ソーシャルエレクトビジネスが行うべきは、まさにこのような「オペレーティングシステム」であり、ヒ素となる在庫を糖質に戻すことである。