企業をしてきっと‘周鴻〓’を聞いて何を話しますか？あなたの役に立つことを信じます。

企業をして周鴻〓を聞いて何を話しますか？あなたに対して役に立つことを信じます。

中國のインターネットの世界で、「一言でも意見が合わないと発砲する」という「戦闘狂」の周鴻イーさんを知らない人はいないと思います。

1、製品、組織と管理、焦ります。

ここ數年、私は市場価値と「古い」問題のために焦慮していませんでしたが、製品に対する焦慮があり、組織と管理上の焦慮があります。

“痛みの脫皮”で自分の過去一年間の感じを表現することができます。

時価というのは、會社の一段階にすぎません。株価はほとんど見ません。安全をしっかりとやっています。この會社は社會に価値があります。皆さんはそれを離れられないので、いいのではないですか？どうして一つの基準ですべての會社を要求しますか？

今は外部の環境をよく見ています。自分のペースで歩くべきです。相手にリズムを亂されてはいけません。

マスコミや業界はどう見ても、他人があなたのことを心配してくれるから、自分でもわかるはずです。

過去の一年か二年の間に、私は欲張りすぎるかもしれないと思っています。

実は、外で言われているほど貪欲ではないですが、一方で、起業家と比べて、いろいろなことをやってみました。

これは私達の多くの事を招いて、原則を抑えるのが足りません。

私はいつもこの新製品の衝動を抑えることができない。

私は會社がこの規模に來たことを意識しました。多くの心配事があります。結局は人の問題です。

私は昔はあまり人間性を考えませんでした。自分の情商も高くないです。

以前、ジョブズ氏の話を信じています。A級の人材は挑戦を恐れないので、相手の自尊心を考えなくてもいいです。

しかし、多くの人があなたに悪口を言っています。彼を罵倒するのは彼を萎縮させるだけです。

また、あなたが挑戦しすぎて、彼はあなたを恨んでいます。

本當に

なぜ人は思ったほど単純ではないのか分かりません。

昔は物事を考えすぎて、人間性に対する考えが非常に少なかったので、私は自分の方式で人に接しています。

私は自分に厳しいです。挑戦もたくさんあります。私の過ちを認めることを恐れません。

しかし、多くの人がそうではないです。彼らもこのような態度を受け入れられません。

チームの規模はこの問題をもっと解決しにくくしています。60人の時はみんなに協力してもらうことができますが、6000人の時はみんなの考えが多いので、私もみんなを追い出すことができません。

私と馬雲は差があります。

比べたら

でも、彼はリーダーシップがもっとよくて、人間性がもっと分かります。

だから、馬雲はもっと大きな事業をコントロールできます。

時々私は「どのような人になりたいですか？私は業界の第一製品マネージャーを続けますか？それとも私自身を変えますか？」と思っています。

私は突然このような厳粛な思考に陥りました。例えば、最近考えている問題は、二つの指導派があります。一つは「強いタイプ」で、指導者はとても仕事ができて、何でも自分の考えがあります。

道理が正しいなら、どの道を行けばいいか考えます。本當です。笑わないでください。これは私にとって大きな問題です。

今日のビジネス社會では、正直に言っても歓迎されません。

今伝える情報は大きいです。目的はみんなに自信を與え、チームに自信を與えることです。

逆に、すべての人はいくつかの総括と反省をしなければならなくて、私達はやはり多く話して、多くして多くいくつかの正のエネルギーのものを広めます。

もちろん、正直に競爭相手に利用される心配もないです。

360のようなスマート?ハードウェアの経験や、特別供給機の物語をするなら、私は真剣に考える価値があります。

これらは失敗だとは思いませんが、深い教訓に違いありません。

例えば、一つの製品ができていませんが、

なぜできなかったのか分かります。また作ります。

2、いいチームは三人までです。

多くの人が私に聞きましたが、創業チームの中には何人の創業者がいますか？私は何回創業しても、多くの創業會社に投資したことがあります。

アメリカの大きなスライスの中のスーパーマン、スパイダーマンはすべて孤獨な英雄で、中國のストーリの中に“7人の俠客の5義”があって、“桃園の3が義を結びます”があって、甚だしきに至っては“梁山の百単八將”があって、言ったのはすべていくつかの志を同じくする友達で、1人のグループ、協力して1件の大事を作ります。

それでは、非常に牛の人が強いチームを率いて、秦の六合を掃くように創始的な成功を成し遂げますか？それとも4、5人以上の人に「史上最高のチーム」を作って天下を打ちますか？

二つ目は往々にしておしゃべりで、力を合わせにくいです。

だから、真ん中でバランスを取るべきです。

まず、一人で大局を獨占して、彼がいくら強くても、いつも「一言堂」で、一人の意思決定が偏ってしまうのは避けられないです。このようなチームも成功しにくいです。

映畫のように、他の人は全部龍のセットを走っています。いい監督と腳本家が協力してくれません。スターです。彼は鉄だらけで、釘が何本も打てないです。きっといい映畫が撮れないと思います。

次に、人が多ければ多いほどいいのではないですか？7、8人の共同創始者がいます。

これは別の極端に向かうことができて、企業の発展にも役立ちません。

このようなチームは往々にして無視できない二つの重要な問題に直面するからです。

一に加えて二にならない。

このようなチームは、強い人を結びつけることが多いです。

思い切って創業する人は、普通の食欲は比較的に大きくて、自分を比較して、力を合わせることができません。

しかし、サッカーの試合のように大きなスターばかりですが、お互いに屈服しないで、唯一の結果は負けです。

第二に、意見の統一が難しいです。

カップルや夫婦の間には、最初は優しい気持ちでいっぱいでしたが、このハネムーンが過ぎると、さまざまな問題が発生します。

創業もこのようにして、闘志高揚の創始期の後で、會社はだんだん多くなる問題に出會うことができて、左に行くかそれとも右に行くか；張三の投資を要して、それとも李四の融資を要します。

たとえみんなが同じ夢のために一緒に歩いてきたとしても、些細なことで、みんなの利益點は、実際には違っています。

この時創始者が多すぎると、コミュニケーションコストが高すぎます。

意見があまりにも違っていて、主心骨が欠けています。衝突はますます多くなります。

古い映畫「大波滔沙」の中で言ったように、六人のいい兄弟が一緒に革命に身を投じましたが、最後にただ何人かの人が理想を堅持しました。ある人は脫走兵になりました。ある人は裏切りました。

だから、いい創始チームは二人がいるべきです。せいぜい三つを超えてはいけません。

この二人から三人の創始者は性格と人となりとの付き合い方で補完的になるといいです。

強い人がいます。優しくしてくれる人がいます。少し言いふらす人がいます。

彼らが似たような価値観を持っていればいいです。

これはいわゆる「君子は和して同ぜず」である。

しかし、もし二人が激しい性格だったら、夫婦のように、毎日のように「針先対麥芒」もきっと喧嘩します。

3、社員と會社を同じ戦車に縛る

優秀なチームを建設することは、創業の過程で直面しなければならない問題です。

中國の古い言葉に「鉄の陣水の兵」というのがあります。

チームの中に誰かが去る時、多くの指導者がこの言葉を持って自分を慰めてくれると信じています。

しかし、この言葉には誤解があると思います。彼は兵営との関係を単なる雇用関係と見なしています。

創業チームにとって、従業員一人が自分のしたことを仕事としてしか見なさないなら、家族を養うための道具として、財務問題を解決するためのツールとして、このキャンプは絶対に鉄ではなく、紙で糊しています。

別の観點から見ると、1つの會社の最も貴重な資産は理念ではなく、壯大な計畫ではなく、優秀な創業チームです。

だから、

つまり、優秀なチームがあるかどうかです。

どうやって優秀なチームを作るか、ポイントは三つのポイントを把握することだと思います。

第一に、お金持ちを目標にしてはいけません。ある程度の理想主義的な気持ちが必要です。

インターネット業界で十年以上働いてきましたが、財務問題を解決するために集まったチームが最終的に成功するのを見たことがありません。

逆に、このようなチームはいったん挫折に遭遇すると、悲観的に失望しやすくなります。あるいは外に大きな現実的な利益の誘惑があると、チームは分裂しやすくなります。

この前、人力資源を探している人が統計してくれました。10年以上、8年以上、5年以上の同僚がいますか？

リストを見た後、私はとても感慨になりました。もしその時に彼らに言ったら、私と一緒にやりましょう。金持ちになりました。どんぶりでお酒を飲んで、肉を大口に食べて、大秤でお金を量っても、彼らは私とこんなに長く協力しないと思います。

反対に、私たちの目標は牛のインターネット製品を作って、人々のインターネット生活をより便利で安全にすることです。

第二に、お金が集まれば、激勵の仕組みがあり、みんなの利益を一緒に縛ります。

チームを作って、私は私の従業員が単純にお金を目當てに來たのを望まないです。

しかし、私は必ず従業員の代わりに財務問題を考えます。

今日のような社會では、理想主義者でも、家族を養うことが必要です。社會で體面が良く、尊厳のある生活を送るべきです。

そして、起業は健康を消耗し、青春を燃焼することです。

これらの企業に従って戦うことを望む人に対して、口先だけで彼らと話をするのではなく、契約をして、青春を燃えさせる人たちも一緒に未來の収益を分かち合うことができます。

さもなくば、お金を集めて人を集めてばらばらになって、未來も何もありませんでした。

360は最初から従業員の持ち株計畫を行いましたが、最初は社員の持ち株比率は40%に達しました。最後の何ラウンドが希釈されてから、発売前に22%まで下がりました。

この割合は今日のインターネット會社の中で一番高いです。

私は持分オプション制度でチームの利益と會社の利益を結びつけることができると思います。

これらはしっかりと行いました。理想主義を話してこそ話しやすく、思想工作をすればいいです。

第三に、古い世代交代の問題を解決し、將來の利益の一部を殘します。

企業は成長の過程で、回り道をしたり、挫折したりするのは確かです。

この時、チームメンバーは未來の発展の方向を認めないため、或いはより大きな現実的な利益に誘惑されて離れます。

同じように、異なる段階で異なる人材が必要で、異なる専門技術が必要で、新人がどんどん入ってきてこそ、企業は未來があります。

私はチームが変わらず成功するのを見たことがありません。

新舊交替、一番いい解決方法はやはり激勵制度を通します。

360は毎年総資本金の5%の割合を維持しています。

設計は人材の吸収に有利であり、新人の利益を企業の未來と緊密に結びつけてこそ、仕事に積極性がある。

このような積極性から生まれた価値は、希釈された価値よりはるかに大きくなければならない。

4、大手にならないのに、大手會社の病気になるのが一番怖いです。

二十數年前、コンピュータはまだ高精鋭なもので、大衆から遠いです。

今日は攜帯が普及しました。皆さんは毎日暇な時に攜帯を見ています。

インターネットもモバイルインターネットがあったからこそ、この世界が変わりました。私たち一人の思考、仕事、生活のスタイルが変わりました。

新しい時代には、企業の仕組みや管理方法も変わるはずです。

どうなるか分かりません。他の人がやったことがないからです。

しかし、一つは確かです。きっとフラット化されています。製品とユーザーを中心にしています。きっと小さくて美しいです。

平準化とは、行政の階層を減らし、伝統的な層で報告されているピラミッド組織の構造を二層に変え、最大三層とすることである。

小さいながら美しいというのはチームを無數の小さいチームに分解して、プロジェクトや業務の分類などによって分けて、人員は柔軟に組み合わせて、プロジェクトのスタートが速くて、市場とユーザーの需要に対して迅速に反応することができます。

多くのインターネット會社がこのような試みを始めました。アリさんは絶えず解體しています。今までは25の事業部に分かれています。

テンセントは研究開発を無數のプロジェクトグループに分けて、絶えず競爭することを通じて、自分の內部の宣伝と自己転覆をも実現しました。

扁平化と小型美はインターネット時代の技術更新が速く、製品は小足で速く走ります。

當時、會社に何十人しかいなかった時、一人一人の聲が聞こえました。

今は6000人です。

私が一番心配しているのは360が大手になっていないのに、大會社病にかかっているということです。

だから、私たちはこのような小さなチームがボトルネックを打破する必要があります。

また、これらのチームはプロジェクトに隨っていつでも変えられます。いい商品のアイデアを提出すれば、直接に報告できます。もし十分良ければ、直接に私または東への承認を得ることができます。

アイデアを出した人は自分でチームを作ることができます。

私たちが最近発表した智ボタンを含めて、會社の若者たちが內部の競技で出したものです。とてもいいと思います。すぐに彼らを馬に乗せてやります。

私も私達の會社でもっと多くの若者が現れて、製品の責任者をして、製品の責任者から更に業務の責任者になることを望んで、1人の小さい首席の執行官のように自分の製品と業務に対して責任を負うことができます。

將來、360のこれらのチームは無線とパソコンを區別しないかもしれません。各チームはプラットフォームをまたぐ製品を作ることができます。各業務は一つのチームだけができるわけではありません。

もっといい製品があれば、もっといい考えがあります。応援します。

このように、大きな戦略、壯大なモデルチェンジ計畫の段階的な審査が必要ではなく、小さなチームの製品が直接に攜帯電話からイヤホンに移行する可能性があります。

會社は創業者の一人や二人だけでできるものではない。

いくら頭がいい人でも、彼の帯域幅と経歴は限られています。

良い方策決定者は會社を自分の製品として、會社のこの製品で革新し、構造を調整し、情報の流れを加速し、方策決定のスピードを速め、會社でもっと多くの小首席執行官を育成し、より多くの製品と業務責任者を育成しなければならない。

どのようにこのような時代に従業員にもっと良い土壌を作って、みんなに本當に革新をやり遂げさせて、大膽に考えて、いくつかの定式に縛られることはできなくて、どのようにみんなにもっと良く體験がある製品をすることをマスターすることができて、どのようにみんなにユーザーに間近にならせて、これは組織の構造を調整する最も重要な考えです。

最後に、もう一度申し上げます。社員を評価し、チームを評価し、會社を評価します。価値基準はいつまでもユーザーに価値のある製品を作ることができますか？