ここ數(shù)年、バニロードで何があったのか。

「物は天を競い、適者は生きる」、ビジネスの世界の競爭は殘酷ではないだろうか。マイクロソフト、グーグル、アマゾン、BATなどの科學(xué)技術(shù)インターネット企業(yè)であれ、いつでも刀の先を歩いており、いつでも業(yè)界のシャッフルやライバルの挑戦を迎えなければならない。アパレル業(yè)界でも同じだ。アパレル業(yè)界の大手といえば、ユニクロ、ZARA、H&Mなどのブランドを呼ぶ人が圧倒的に多いと信じています。

しかし、これらのブランドの他にも、かつてのに服を著せる巨頭、「品位」、「潮流」はかつてその象徴と代名詞であり、かつて國內(nèi)の一二線都市の繁華街でその姿を見ることができ、それがバニロードだった。

　　バニロード、かつて20代に人気だったこの衣裝ブランド今はもう黃昏の道を歩んでいる。當(dāng)時(shí)のバニロードはまさに人気絶頂期で、中國大陸での店舗數(shù)は一時(shí)4044店を突破し、ブランドを広めるために劉徳華、王菲などのスターをイメージキャラクターに招いたほどだった。多くの80、90後にとって、服にあのシンボル的なクジラが現(xiàn)れるのは、特に風(fēng)が強(qiáng)いと感じることだ。

しかし、いろいろな理由で、それはもう日が暮れてしまった。現(xiàn)在、中國大陸での店舗數(shù)は1000店以上で、その売上高はさらに年々赤字になっている。ここ數(shù)年何があったのでしょうか。

　　C位デビュー

バニロードの前身はイタリアブランドで、1981年に誕生した。最初は香港市場で経営していたが、人気を博した後、ついでに大陸部市場に進(jìn)出した。しかし、香港の市場相場とは異なるため、バニロードは內(nèi)地で冷え込んでいる。內(nèi)地市場から撤退しようとした時(shí)、バニロードは自分の伯楽である徳永佳グループに出會(huì)った。1996年、徳永佳は「バニロード」を完全買収し、ブランドイメージを再包裝し、國內(nèi)のカジュアルウェアの先駆けとなった。

徳永佳の加持のもと、バニロードは當(dāng)時(shí)のユニクロを日本の実家に返すほど高らかに前進(jìn)した。バニロードがC位デビューを果たしたのは、徳永佳の苦心と経営の深さの差がない。

　　第一、品質(zhì)が王

徳永佳の傘下には繊維や小売事業(yè)があるため、バニロードは品質(zhì)と価格で優(yōu)位に立っている。當(dāng)時(shí)、中國大陸を席巻した時(shí)、消費(fèi)者のバニロードに対する評価は「快適」、「綿質(zhì)」だった。ママなども赤ちゃんの肌著としてバンニロードを選びたいと考えています。

　　第二、位置決めがはっきりしていて、ブランドの露出力が強(qiáng)い

他のブランドとは異なり、バニーロードは最初から若い路線を歩んでおり、主に男性、女性、中性などのカジュアルな服を提供し、18?40代の消費(fèi)者層をカバーしている。當(dāng)時(shí)の市場競爭はまだそれほど激しくなく、バニロードの旗幟鮮明なブランドの特色はすぐに多くの注目を集めた。

位置づけが確定すると、バニロードはブランド露出に力を入れ始めた。國內(nèi)の一二線都市の中核商圏を直接賃貸するほか、徳永佳は天王級スターを起用し、最大のブランド露出度を目指している。事実は、この戦略が非常に効果的であることを証明している。

　　第三に、一風(fēng)変わったビジネスモデル

バニロードが急速に中國大陸市場を開くことができたのは、主に「自営+フランチャイズ」の販売モデルのおかげだ。

フランチャイズ経営は主に地元の運(yùn)営と市場に精通している會(huì)社に優(yōu)先的に出店させ、それによって急速に市場を占領(lǐng)し、「水土不服」による業(yè)績の潰滅を回避することであり、これも當(dāng)初のバニロードの大陸部市場への進(jìn)出失敗から得た経験教訓(xùn)である。自営店は市場全體の絶対的な制御を強(qiáng)化した。この二足歩行のビジネスモデルは、バニロードを急速に全國に拡大させた。

　　巨頭落下

バニロードの人気が一時(shí)的に高まっている時(shí)間はそれほど長くは続かず、國際市場の各ブランドのアパレルが中國大陸市場に進(jìn)出するにつれ、インターネット電子商取引の衝撃も加わり、バニロードの危機(jī)は日増しに顕在化している。

世界アパレル靴帽子網(wǎng)によると、2006年からGAP、ZARA、ユニクロを代表とするファッションアパレルブランドの國內(nèi)市場進(jìn)出が加速しており、デザインが斬新で、性価格が高いため、これらのアパレルブランドはオンライン上とオフラインで多くの消費(fèi)者の目を引いている。一方、バニロード、韓都衣舎、インマンを代表とする舊世代のカジュアルブランドはリズムに乗れず、激しい市場競爭の下、バニロードの業(yè)績は大幅に下落し始めた。2011年から現(xiàn)在まで、バニロードは6年間で累計(jì)3000店を閉鎖している。

親會(huì)社の徳永佳グループも暮らしにくい。2018年7月10日、徳永佳グループは2018年年報(bào)を発表し、その製衣事業(yè)連結(jié)會(huì)社の収入は57.6%から3.13億香港ドル減少した。

　　こうして、かつて人気を博したアパレル大手が墜落した。その背後にある原因は何でしょうか。毒舌くんには次の2つの分析があります。

　　第一に、設(shè)計(jì)はその最大の硬傷と痛み點(diǎn)である

初期、バニロードはファッショントレンドの特性と高価格比に頼って多くのユーザーを虜にしたが、この若者たちが中年になったとき、バニロードのファッションスタイルは依然としてあのかつてのストリート少年であり、他のファッションブランドの攻撃にはかなわず、若者の成長にもついていけなかった。

また、バニロードの在庫回転率は低い。ZARAなどのファストファッションブランドのオペレーションモデルに比べて、バニーロードは依然として伝統(tǒng)的な生産プロセスに従い、1枚の服がデザインから生産と発売まで數(shù)ヶ月かかる、一方、ZARAの平均出荷期間は約2週間で、1年以內(nèi)に複數(shù)の異なるスタイルシリーズのカジュアルウェアを生産することが保証されています。

今から見れば、バニロードの「若さ」の位置づけは少ししっくりこないようだ。

　　第二に、視野が狹く、性価格比を重視しすぎる

デザインがファッションブランドのリズムに追いつかず、バニロードの在庫圧力が増大し、販売臺(tái)數(shù)が大幅に下落した。では、性価格比を重視しすぎて、盲目的な低価格戦略はハイエンド市場との戦いを失わせている。

2012年は中國のアパレル業(yè)界にとって寒い冬であり、ナイキやアディダスなどのハイエンドスポーツアパレルブランドも低価格で在庫を整理するモデルを採用しているが、これらのブランドも同時(shí)にブランドのモデルチェンジとグレードアップを重視している。その中で國産スポーツアパレル分野の安踏はモデルチェンジ成功の代表である。しかし、バニロードは視野が狹く、低価格モデルがもたらした短期的な利益しか見ていなかった。再び軍のハイエンド市場に入ろうとした時(shí)、もう戻れないことに気づいた。これにより、ローエンド、廉価などの代名詞が左右に付き始めた。

同時(shí)に、オンライン電子商取引ルートなどの販売方式がますます多元化するにつれて、バニロードがかつて誇りに思っていた「自営+フランチャイズ」モデルが他のアパレルブランドに真似され、バニロードは神壇を降り始めた。

　　おわりに

ブランドの老化、業(yè)界のリズムについていけないのは多くのブランドが倒れる通弊である。例えばかつて人気を博したデルヘ、貴人鳥は、誰もそうではなかった。過酷な商業(yè)競爭の中で、市場フィードバックの仕組みをうまく構(gòu)築できなければ、神壇を降りるのは時(shí)間の問題だ。

前にバニロードの服を買ったことがありますか。品質(zhì)と體験はどうですか。バニロードが倒れた理由は他にあると思いますか。コメントを歓迎して、観點(diǎn)を交流します！

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