ナイキVSアディダス：纏斗20年ブームの裏にある危機

プロ大衆のスポーツへの愛に伴い、レジャースポーツは新たな細分化市場となり、必要な製品開発もこの新たな消費シーンに基づいている。

収入の伸び率がアディダスに3年連続で振られた後、2018年度、ナイキはついに5.96%の収入の伸び率でアディダスの3.28%を下回った。良いニュースはまだ來ていない、2019年2月NBAの2019年ドラフトで、「狀元」として大ヒットした蔡恩?ウィリアムソンが履いていたナイキのシューズの靴底がそのまま脫落し、右膝を捻挫し、ともに怪我をしたのはナイキの株価だった。

ナイキは2010年以來、ずっと風頭が強く、アディダスとは長年にわたって戦ってきた。しかし、競爭情勢は2015年には違い始めた。

2015年、ニューヨークの2月は骨まで冷え切ったが、人々の情熱には差し支えない。

ニューヨーク?ファッションウィークで、侃爺（Kanye West）は午後、アディダスとの初のファッションラインのホームである未來感あふれるYeezy Boost 750のためにハイカット？スニーカー

侃爺は何萬人もの人が集まってくるのを前にして、「私たちはもう別の會社の名前を言わないで、正しいですか？」「私たちはもう別の會社の裝備を著ないで、正しいですか？」と興奮して叫んだ。

もう一つの會社はもちろんナイキです。人々の山が津波を呼ぶような対応は、アディダスが良い年を迎えることを示している。

2013年に侃爺はナイキと袂を分かち、アディダスに移籍した。

2015年、このYeezy製品はアディダスの人気Boostミッドソール技術を融合させ、ファッション流量王+ブラックテクノロジーで、アディダスの2015年を期待させた。

この期待はアディダスの2014年の勢いと関係がある。2014年7月31日、アディダスグローバルは財務警告を発した。第2四半期、テーラーメード?アディダスゴルフ事業が下落18%に加え、為替レートの変動、ウクライナの政治的衝突の影響、2014 FIFAワールドカップの高いマーケティング費用などがアディダスの主要品目と市場の貢獻を相殺した。最終的に、2014會計年度の収入は2013年度よりわずか2%微増の145.34億ユーロで、北米地域の収入は7%減少し、毛利は減少した1%。ロシアでの活動では、ゴルフ低毛利製品の販売に為替レートと高コスト投入が毛利の殺し屋となり、この2年間の業績を「2015への道」の歩みを鈍化させた。

Boostがありました技術の加持、アディダスは成長率でナイキを振り切った。両家の競爭も白熱しており、技術、運営、ファッションデザインにかかわらず、「ナノ級」の戦場に進出している。

　　第一部

ファッションの戦い

ファッションの風向きはいつも飄々としている。ナイキであれアディダスであれ、雙方はファッションセンスの勝負において、あなたが私より背が高い時を何度も繰り返しています。

NDP市場研究報告によると、2018年の中國23都市のスニーカー総売上高は598億元に達し、スニーカーは小さなビジネスではない。

ニューヨークタイムズの有名ファッション寫真家ビル?カニンガム（BillCunningham）かつて、スニーカーは男にとってファッションバッグのようなもので、これは非常に重要な自己表現のアイテムだと言われていた。

しかし、ファッションの風向きはいつも飄々としている。ナイキであれアディダスであれ、雙方はファッションセンスの勝負において、あなたが私より背が高い時を何度も繰り返しています。

1980年代半ば、ナイキがエアフォース（Air Force）を発表した1）スニーカー。この靴は初めてプロの避震技術を採用して選手のより良い運動表現を助ける。しかし、意外なことに、ニューヨークの黒人街HarlemやBronxは、ニューヨークの街のファッションシューズとなり、「uptowns」のニックネームを獲得した。この何気ない動きは、ナイキとニューヨークシティの文化を一つに結びつける運動とデザインの結合の例を作り出した。

ナイキは両者が結合したビジネス価値を鋭敏に捉えており、これらの1000萬ドルのスポーツスターは時代の流れの風向計であり、貨物王でもある。ナイキのマーク?パーカーCEOは1970年代に年代にデザイナーとして入社し、デザイン思考が會社に無限の動力を注入すると信じていた。

ナイキのロングデザイナーズコラボシューズの中には、川久保玲とコラボしたDunk Hi x Comme des Gar？on、透明なアッパーを通じて靴下で心を表現する、ジバンシー元ディレクターとRiccardo Tisciは共同でDunk Lux Chukkaシリーズを発売し、贅沢な本革版のDunk Lux Hiを改良して再発売した。地表最強の機能を誇るブランドとのAcronymデザイナーのErrolson Hugh氏が協力し、最新版のエアフォース1號を発表した。

ナイキには650人以上のデザイナーがおり、パートナーが境界を広げることを望んでいる。ナイキも忠実な顧客に夢中で、彼らはいつも自分のやり方でスニーカーの最も人気のあるファッションを解釈することができる。50 ここ數年來、ナイキはバスケットボール文化の影響を深く受けており、バスケットボール文化がいかに暗黙的にストリートファッションに影響を與えるかを明確に描き出すことができるようになった。

スポーツ?レジャーという巨大な市場チャンスに直面し、かつてプロのスポーツ路線を歩んできたアディダスも2線作戦を開始した。1990年代初頭、アディダスはスポーツクラシック（Originals）シリーズは専門的なスポーツシリーズから切り離され、スポーツレジャー市場を主力とし、いくつかの重要なスポーツ要素をより多くの質感、快適感、フィット感に溶け込み、現代の潮流に寄り添っている。

機能的な専門スポーツ品はスポーツ表現（Sports Performance）シリーズに任せて、3本の鉄棒のマークを採用している。その後さらに3つのシリーズに分化した：運動表現シリーズSports Performance（三本鉄棒）、スポーツクラシックシリーズOriginals（クローバー）、neo（ボール型LOGO）。96 年には、アディダススポーツクラシックシリーズ（adidas Originals）が上位層のスポーツファンや靴マニアを中心にヒットした。

スポーツ?レジャーの市場はより斷片化され、規模が大きく、利益が高く、成長も専門スポーツ用品市場より速く、アディダスには特殊な運動遺伝子があり、この分野に進出しようとするファッションブランドよりも明らかな優位性がある。そのためアディダスは「スポーツファッション」を専門に立ち上げた（スポーツ報知）Style）チームは、スポーツクラシックシリーズとneoの運営に専念している。

2002年、アディダスは高田賢三Y-3との業務提攜を開始し、高度に競爭するファッション圏のイメージを樹立した。アディダスはY-3だけでなくニューヨークファッションウィークを持って、ハイエンド百貨店に出店し、自営小売店もオープンした。これらの試みはすぐに効果を見せ、2007年にはアディダスブランドの収入を占める「スポーツファッション」事業の20%と拡大を続けている。

実は、アディダスが連名で提攜するのはナイキより早い。1970年、アディダスがアメリカの「デビスカップ」に署名したテニス選手スタンSmith、彼はアメリカの伝説的なテニス選手で、雙方は「署名して専門署に署名し、比例して利益を分配する」というモデルで國境を越えた協力の先駆けを開いた。1971年、史上初のシグネチャーシューズのスタン?スミス世に送り出す。Stan Smithのトレードマークであるターコイズは、今流行の白靴の元祖でもある。これまでStan Smithすでに4千萬足の靴が売れている。今ではアディダススポーツクラシックシリーズに所屬し、世界各地のストリートトレンドのアイコンとなっている。

2014年、CelineのメインデザイナーPhoebe Philoショーでこの白い靴を履いてカーテンコールをすると、すぐに白い靴のブームが起こった。加えてアディダスは、さまざまなマーケティング手段、スターストリートスナップ、一般消費者への限定版の提供などを通じて、2014年に同社が年の低迷期に一挙に3000萬足以上の靴を売り上げ、その年の大黒柱となった。

Stan Smithはアディダスにとって空軍1號のようにナイキにあり、ブランドの歴史と文化を沈殿させている。

もう1つの爆発品はアディダスのスーパースターシリーズで、1969年に始まった。1983年、3人組のラップバンドが伝統に反し、靴ひもを結ばず、靴の舌を裏返したSuperstarがステージに登場し、ストリート風の動きがアディダスの従業員に見られ、インスピレーションを受けて、雙方は多くの販促協力を展開し、その後Superstar若者のファッションとして位置づけられ、貝殻の頭もクラシックなデザインのシンボルとなっている。2016年、Superstarの販売は6倍に増加し、米國市場で最も売れている靴モデルとなり、ナイキに代わって10年の位置を獨占した。Stan Smithは5倍に増加した。

起立落下もStan SmithとSuperstarと関係があることが多い。アディダスの2018年財務報告書によると、歐州はシェアが伸びていない唯一の地域であり、世界のCEOKasper Rorsted氏は記者団に対し、「私たちはそこでスポーツクラシックシリーズに過度に依存しており、Stan SmithとSuperstarは昨年の販売より5億ユーロ余り。これらのサブブランドシリーズは周期的で、上下に変動します。Stan Smithは70年代に登場したシリーズで、このようなサイクルを経験するのは正常です」

潮流のチャンス

アディダスとナイキの絡みは終始スポーツ界の焦點だった。

2000年~ 2005年の間、雙方の販売格差は大きくなかった。しかし、アディダスは2008年オリンピック以降の情勢を誤審し、大量の在庫が消化できず、2010年、ナイキはアディダスを振り切った。2010年末、アディダスは「2015への道」の発展戦略を発表し、今後5年間で売上高を45%~ 50%引き上げることを目標にしている。

2010年からの9年間を見ると、2015年はアディダスの寢返りの年で、それから3年間、アディダスは総収入はナイキに及ばないが、その収入と利益の伸び率はいずれもナイキをはるかに上回っている。

その背景には、2015年に800萬足を売り上げたStan Smithのほか、侃爺のYeezy Boostシリーズの大ヒットも積極的な市場影響を與えた。

Yeezy Boost 750定価350ドル、限定9000足、フライング、6月にYeezyを再プッシュBoost 350は、熱狂的なファンたちも徹夜で店の外に並んで待ち、社交的で大きな話題を呼んでいる。

この年アディダスはスニーカーとしての機能性よりも潮靴としての特性が強かった。

しかし、ファッションは回り、Yeezy Bootsがファッション品としての生命力がどのくらいあるかは予測しにくい。アディダスは1つのアイテムだけを賭けず、1990年代のデザインを再現したファルコンを次々と発売しているYung 1のレトロな靴モデルと。これにより、伝統的なクラシックシリーズは2015年に大ヒットし、スニーカー文化の駆動力となり、四半期ごとに2桁の成長を維持している。

Kasper氏は、「今年、アディダスはYeezyを20モデル推します製品は、その中に一部の限定モデルを織り込んでいます。」この方法は、毎年數種類の新製品だけをプッシュし、限定販売していた従來の方法を改めた。しかし、希少性による注目度や中古市場の取引価格が疲弊するのではないか、定説は難しい。

しかし、少なくとも2018年第4四半期には、NPDグループの統計によると、アディダスのYEEZYの販売は600%増加した。スニーカー市場における「潮流」の特性が莫大な推進力となっている。

スポーツやスポーツ文化の発展が速いため、アディダスはキーユーザーや影響力のある人々にターゲットを絞り、綿密に設計された消費者區畫戦略を通じてブランドの渇望を創造している。これらの消費者は、男性アスリート、女性アスリート、若いクリエーター、ストリートウェアの追っかけ（streetwearhound）、拡聲者（amplifier）及び価値消費者、これらは相互に獨立した人々ではない。これらの格子の中で、最も影響力のある消費者を獲得することが鍵であり、彼らは創造者の原型（creator）と定義されているarchetype)。彼らは新しい風潮に集中し、世界で最も影響力があり、最も豊かな都市に住み、遊び、仕事をすることに集中している。これはアディダスの「都市戦略」を考える重要な要素の一つでもある。

2015年初め、アディダスは協賛戦略を変更し、中國サッカー協會との30年間の協力を終了し、中國教育部との期間に変更した3年間の協力は、中國のキャンパスサッカーの発展を加速させることを目指している。キャンパスサッカーを全國に少なくとも2萬校の特色あるサッカー學校に普及させ、恩恵を與える2000萬人の學生。その背後にある一局はもっと大きく、これらの若者は機能的なスポーツ製品だけでなく、流行のファッション製品も必要であり、未來のファッション消費の中堅でもあるだろう。これはアディダスのプロフェッショナルとファッションの2つのラインの発展ニーズを同時に満たしている。「アディダスが工夫を凝らした」というコメントがありました。

失われた東の隅で、収穫した桑楡。ナイキは引き続き多元的なデザインを通じて大衆の視野に復帰し、潮牌Off-WhiteのデザイナーVirgilとAblohは連名モデルを発売し、多くのシューズプレイヤーの人気を再獲得し、Supremeなどの潮牌と國境を越えて遊んだ。

反論できないのは、雙方とも靴はブランドに最も影響を與える品目であり、消費者の購買意欲を駆動することができ、市場シェアに大きな影響を與えていると考えていることだ。アディダスもナイキも引き算をして、ブランドを本當に差別化できるシューズシリーズに重點を置いている。

アディダスの重點シリーズには、UltraBOOST、PureBOOST、Alpha-bounce、Predator、NMD、これらの製品は、象徴的なデザイン、ブランドストーリー、卓越した機能を通じて消費者に直面していますが、その背後には、時空を超えて製品ストーリーが何度も解読できるようにするための厳しいライフサイクル管理の要求があります。これらのシリーズもバリューチェーンの優先順位に含まれています。

ファッション戦爭の背後には、ナイキの元北米高級ブランドディレクターであるAdrian Fenech氏あるインタビューでは、「トレンドに注目して、ファッショントレンドは重要だが、ナイキにとって機能的な革新は第一だ」と話した。

Kasper氏は、「世界的に言えば、私たちの売上高の3分の2は依然としてスポーツ表現シリーズ、つまりプロスポーツ製品であり、3分の1はレジャー、ファッションのスポーツクラシックなどのブランドから來ている。スポーツクラシックシリーズだがadidas Originalsとneoは成長していますが、アディダスをプロのスポーツブランドと位置づけています」

業界では「テクノロジー＝ファッション」の流れは2013年に終わり、消費者は顔を見ているという説があるが、実はこの2つのブランドのテクノロジーの顔への貢獻は暗黙のうちに消えている。Flyknitは靴の表面に豊かなグラデーションをもたらし、Boostソールの「ポップコーン」の粒感、Air Maxの透き通ったエアマットがファッションにプラスされています。

2019年、アディダスは3 Dプリントのシューズを大規模に発売する。3 Dプリントのシューズの量産は初めて。もう1つは、海洋で回収されたプラスチックごみを用いて生産されたParleyスニーカーも規模を上げて供給され、その後、この材料でスポーツウェアや水著なども発売される。ナイキも3つの緩衝新技術を次々と発表！ZoomX、VaporMax、React、これらの科學技術革新はまた靴市場で新たな話題を引き起こすだろう。

復旦大學管理學院マーケティング學部の35032;理瑾博士は、プロ大衆のスポーツへの愛に伴い、レジャースポーツは新たな細分化市場となり、必要な製品開発もこの新たな消費シーンに基づいていると考えている。

これらの製品は、プロのスポーツスターだけでなく、ファッションデザイナー、ハリウッドスターを採用しており、ブランドはこの新しい分野でそれぞれ物語を深く掘り下げている。「しかし、雙方はファッションのためにブランドの根本を放棄するわけではなく、消費者の2つのブランドのレジャースポーツ分野での認識は依然としてブランドの運動遺伝子とブランドの歴史に基づいている」。

　　潮流の背後にある危機

この2つのライバルは、スポーツブランドとして、贅沢ブランドのように、ファッションの外観だけで機能的な革新を支えることはできないことをよく知っている。そうしないと、脫線して純ファッションの分野に入ることになる。そこには、ファストファッション、軽贅沢ブランドのスニーカーモデルが大量にあるだけでなく、Prada、LV、Gucciなどの贅沢ブランドのスポーツモデルが狙撃されている。

ベイン社が発表した「中國ぜいたく品市場の成長エンジン」報告書で、ベイン社のグローバルパートナーであるブルーノ?ランナ（Bruno Lannes）氏は、中國ミレニアム世代（23歳～38歳）が歳）の消費者は、高級ファッションとスポーツアパレルが國境を越えて融合するという革新的な流れに傾いている。彼らは贅沢ブランドのスポーツカテゴリーの消費の主力であり、典型的な製品としては、チューリッヒ家が2017年に発表したトリップS2018年まで人気が衰えなかったスニーカーシリーズや、ルイ?ヴィトンがSupremeと手を攜えて連名で発表したアクセサリーシリーズ、後者はスケートボード文化に根ざしたファッションブランド。

ブルーノ氏は、「ぜいたく品ブランドの多くはヨーロッパに由來している。ヨーロッパ人はぜいたく品が何を代表するかについて根深い観念を持っており、長期的に保存できるものだ。しかし中國の消費者はもっと若いので、彼は天然に新しいものを受け入れているのに、なぜグッチが生産できるスニーカーを履けないのだろうか」と説明した。

ペリカン氏は、ぜいたく品でもスポーツ品と潮牌が協力しても、実は既存の市場の成長のボトルネックに遭遇しており、國境を越えて新しい市場を創造したいと考えている。ナイキとアディダスはスポーツ市場のリーダーであり挑戦者であり、殘りは追従者であり、両者は業界の発展に重要な役割を果たしている。「スポーツ?レジャー市場の無から有への発展を見ると、2つのブランドは競合関係が多く、いくつかの市場であなたが多くて私が少ないことから見ると、市場が大きくないためです。一緒に市場規模を大きくしてこそ、それぞれの利益を得ることができます」。

ファッションの風が漂い、競爭に勝つには、雙方には全方位的な戦略的組み合わせが必要だ。

　　パート2

革新の戦い

ナイキとアディダスの競爭の落著點は、スポーツ技術やデザインだけでなく、デジタルチャネル、サプライチェーン、生産技術の革新にある。

ナイキの創始者フィル?ナイトは、「ナイキを負かすには、全面的で正確に私たちを真似してから、異なる點を見つけてそれぞれを撃破することが唯一の方法だ」と話したことがある。

両社の財報の報道官の表現を比較すると、多くの分野で2つのことが高度に接近している。この角度から見ると、アディダスは異なる點で一つ一つ撃破しようとしている。

2007年には、アディダスの財報によると、アディダスブランドの77%がその年に発表された新製品から販売され、わずか6%がその數年前に発表された製品から販売されていた。

ナイキCEOは2018年の財報で、今後5年間、50%の成長が新しい革新的な概念から生まれることを期待していると述べた。

現在、雙方の競爭の落點は運動技術と設計だけでなく、デジタルチャネル、サプライチェーン、生産技術の革新にある。

サプライチェーンの生死速度

「スピード」という言葉は、両社のCEOが2018年の財報で期せずして言及したキーワードで、現在のファッションはファストファッションから超ファストファッションに変化しているからだ。

これに対して、アディダスの戦略はデータ駆動であり、人々の消費のホットスポットを迅速に洞察し、いつでもどこでも、どんなルートでも、人々が欲しい商品を迅速に手に入れることができることを保証する。

そのため、同社はシーズン前の開発商品のモデルからシーズン開発に移行し、創意性と生産能力の向上に全力を盡くし、そのシーズンのヒット商品の供給を保証し、これにより全価製品販売のシェアを高める。2020年までに年、グループの目標は「スピード」を通じて50%の純販売を実現し、全価製品の販売比率を達成することである20%。アディダスはより一體化した敏捷なプロセスの構築に著手し、旬の販売データに基づいて生産とマーケティングを柔軟に配置し、市場の注目を集めている製品を創造し、長壽命サイクルの製品が品切れしないようにする。ドイツに建設されたスマート工場Speedfactoryは、デジタル化とフレキシブルな生産を通じてこの戦略にサービスしています。

同社が2016年春夏の新製品を発表した時、76%の衣料品の生産時間は60日間に抑えられ、大部分の靴製品は60日間以上の供給を実現した。

しかし、この戦略を実現する過程で、アディダスはサプライチェーンの不足に引きずられ、2018年上半期の靴と衣料品の供給不足は、北米市場の販売に影響を與え、特に一部の人気製品の供給が需要に追いつかない狀況が発生し、現在のアディダスのサプライチェーンは主にカンボジア、中國、ベトナムから來ている。このためにKasperRorstedは、工場の生産能力を再配分しながら、就任わずか1年のグローバルサプライチェーン責任者を交代した。

ナイキも「スピード」を重視している。2017年11月30日に発表された財務報告書によると、ナイキブランドの北米地域での売上高は、前年比5%減の34.85億ドル、靴と裝備製品の売上高はそれぞれ7%と14%下落した。

そのため、ナイキは「ExpressLane」（高速道路）計畫は、サプライチェーンのエンドツーエンドのデジタル化能力を大いに向上させ、市場のホットスポットに対する迅速な反応を通じて販売戦機をつかむことを目的としている。ナイキのレトロなランニングシューズPrestoMidUtility、Flyknit Racer、Lunar Chargeはわずか4分の1の時間で市場に投入された。

「高速道路」はベストセラーのテンプレートをアップグレードし、最新の材料と色を採用するとともに、ユーザーへのリアルタイムな洞察に基づいて、2日以內に店舗に補充することもできます。これは、ナイキがリアルタイムにトレンドをつかみ、全価販売の製品比率を高め、製品の研究開発サイクルを半分に減らし、設計、生産、納品をよりよく管理することで、市場の変化に対応することができることを意味している。

　　ディジタル斗法

3月末のアディダスアジア太平洋地域と大中華區の新本社上海除幕式の會見で、Kasper「アディダスグローバルには3つの最も重要な市場があり、北米、中國、デジタルチャネルがある。中國と北米市場は共同で世界のスポーツ用品市場のシェアを占めている50%。中國や北米市場で成功しなければ、長期的な成長は望めない」と述べた。

中國と北米市場の戦法はデジタル化に大きく依存するだろう。

2018年、アディダスのグローバル電子商取引チャネル事業は36%増加した。大中華區は50%を超えている。2018年のダブル11の販売は8千萬ユーロを超えた。

アディダスのデジタル化の目標ははっきりしており、運動を通じて人々の生活を変えることができる以上、消費者と直接的なつながりを作らなければならない。つながり方はデジタル化である。

　　Kasper 「消費者側のデジタル化は、まずユーザー體験を強化するためのものです。この體験には、情報の取得や購入も含まれており、これは私たちの製品の世界への入り口です。設計側のデジタル化は、ある國のデザイナーが設計をしてから、製品を世界で発売することができます。運営側のデジタル化は、社內コミュニケーションを社內ソーシャルネットワークを通じて瞬時に伝達し、統合することです」

アディダスアジア太平洋地域取締役社長の高嘉禮氏は、「2018年、電子商取引ルートは中國區の年間成長が最も速いルートであり、アリババ、テンセントとも協力しており、獨自の公式サイトもある。今では90%がの消費者は製品を購入する前に、さまざまなデジタルチャネルを通じて製品を理解し、購入を決定します。」

そのため、アディダスはデジタル生態系を構築し、「ONE」アディダスを形成し、全チャネル融合、7×24時間のサービスを提供し、中國にはデジタルセンターも設立された。「消費者が私たちの店に入って、顔で識別することから、私たちは彼が誰であるかを知ることができて、ネット上での購入の歴史、個人の好み、販売員は的確にガイドのサービスを提供することができて、これは全面的に融合した消費體験です」と高嘉禮氏は言う。

アディダスは2020年までに40億ユーロの自社EC販売を目指す。2017年に発売されたアディダスのアプリは現在700萬以上のダウンロード數がある。

アディダスが先頭を切った3年間、ナイキは2017年に金融津波以來初の大規模なリストラを発表し、デジタル化を借りて強力に血を戻そうと戦略を調整した。

ナイキのマーク?パーカーCEOは、運動の力が今日ほど深いことはないと言っていた。中國と米國では、5以上億人が毎週運動している。流れと社交は人々がスポーツコンテンツを消費する方法を変えている--數十億人の消費者と彼らが愛する連盟と選手の距離を縮めている。中國とインドだけで20億人のデジタル先住民がいる。

買い物の行動も変化し、モバイルが主導する世界では、消費者には無限の選択肢がある。彼らは、スポーツとファッションの間で妥協することなく、より迅速でシームレスなサービスを提供するために、差別化された製品を選んだ。

このため、ナイキは消費者攻撃戦略（Consumer Direct Offense）を開始し、3つの2倍速計畫を発表した。即ち、2倍の研究開発速度、2倍の生産速度及び2倍の交流。ナイキは、自社の公式サイトであるnike.com、攜帯アプリ、ブランド小売専門店に重點を置き、消費者に直接商品を販売するよう努めている。2017 ナイキダイレクトの顧客向け（Direct-to-Consumer、DTC）の年間売上高は前年同期比18%増の91億ドルで、これは主にデジタル小売の売上高が伸びたおかげだ30%。

マーク?パーカー氏は「優先順位を決め、ナイキは新しい方法で成長を推進しなければならない」と述べた。

2つのデジタル化競爭の焦點といえば、また「直客」という視點に戻る必要がある。ナイキが不要な小売パートナーを強力に切り捨てても、アディダスが爐製造開発を再開してもappは、雙方ともお客様を自分のデータプールに入らせたいと考えており、それによって最初に好みを洞察し、敏捷なサプライチェーンを通じて最初にお客様のニーズを満たすことができます。

このスポーツファッションの戦いを振り返ってみると、女性市場、マラソンの人々の市場、青少年市場など、2つのブランドは新しい細分化された人々を絶えず探しているが、これらの市場の技術は元の製品と本質的な違いはなく、結局はマーケティング革新だという。また、これらの細分市場を掘り起こす際には、両家が競合する現象が増えているが、実際には協力して細分市場を大きくしている。

「消費者はAにするかBにするかで、感情的な屬性が1位を占めている。私がそれを買ったのは私がアイデンティティを持っているからだが、2つのスポーツ大手ファッションファッションブランドのやり方はユーザーとの感情を維持しているからだ」とジュリー?クンは言った。