海瀾の家交逆勢華麗な成績表小売業モデル分析

一、逆勢の華麗な成績表。

海瀾の家の時価は600億を突破して、Coach、Prada、バーバリーなどの世界の有名なブランドを超えます。

アパレル企業の業績が冷え込む中、A株上場會社の海瀾之家は「別種」となっています。

スタンダード＆プアーズが発表した「世界最高のファッションアクセサリー會社25強リスト」によると、中國からの海瀾の家は14位で、市場価値は94.98億ドル。

ランキング1位は贅沢品大手のLVMHで、その時価は807億ドルで、海瀾の家の時価総額はLVMHの1/8に相當します。

ネットショッピングがブームになるにつれて、アパレル業界の実體店の商売はますます難しくなり、ここ數年、実體店の倒産ラッシュがますます激しくなっています。

多くのラインの下で小売企業は圧力を深く感じており、オンライン販売を始めたり、020モデルを発展させたりしています。

閉店の波の中で、海瀾の家は勢いに逆らって店をオープンしました。2016年前の第3四半期には972店が新たに増加しました。平均的に毎月100店以上の店をオープンしました。また、この3四半期には100億元の収入を収めました。2016年前の第3四半期には全國アパレル小売業上場會社の総売上トップになりました。

間違いなく、業界が寒い冬に直面している狀況の下で、海瀾の家は逆の勢いで華麗な成績表を渡しました。

輝かしい売上実績のほか、ブランドの普及において、「走れ兄弟」、「ギネス中國の夜」、「最強の大脳」など國內の影響力を持つ番組を3期連続で協賛し、海瀾之家ブランドの影響力を高めることができ、「男裝國民ブランド」が浸透し、「男の簞笥」がよりよく知られています。

ある人は安踏創始者の丁志忠にインターネットの大きな衝撃の下で、小売業は誰が生き殘れるかと聞きました。

丁志忠は自分以外にもブランドを話しました。海瀾の家です。

海瀾の家の創始者の周建平さんは言います。私たちは服裝企業ではないです。価格差がないからです。

海瀾の家で売っているのは服ではなくて、いったい何ですか？

二、小売モデルの分析——海瀾の家のビジネスモデルの畫布。

経営業績の背後には必ず一定の収益ロジックがあります。他の同業者に比べて、海瀾の家のビジネスモデルのメリットは何ですか？

ビジネスモデルは、企業がいかに価値を創造し、価値を伝達し、価値を獲得するかの基本原理を述べている。

筆者はスイスのビジネスモデルの専門家であるAlex Osterwalderの「ビジネスモデルキャンバス」を使って、海瀾の家の小売モデルを説明し、分析しています。

ビジネスモデルの畫布9つのモジュールは、企業が何を提供し、なぜ提供し、どのように提供し、収益がどのようにし、コストがどうなるかという5つの問題を答えました。

1.明確な価値主張：男性の服裝全體の解決策。

男性の買い物習慣は女性と大きな違いがあります。消費行為の目的性がより強くて、早い方法で既定の目標を達成したいです。

海瀾の家は男性の服裝の全體的な解決策を提供しています。お客様が服の選び方をする上で、時間を節約します。

既存の服の種類はスーツ、カジュアルスーツ、ジャケット、コート、ダウンジャケット、セーター、ニット、シャツ、Tシャツ、ズボン、カジュアルパンツ、ジーンズ、下著などです。アクセサリーはベルト、ネクタイ、マフラー、靴下、靴などがあります。大人の男性が必要な服はここにあります。

製品は大人の男性が必要な頭から足まで、內から外まで、冬から夏まで、正裝からカジュアルまでのすべての商品をカバーしています。

各店舗に展示されているメンズ商品は種類が豊富で、入店する消費者は全セットの服を買うことができます。

2.正確な顧客細分：都市ホワイトカラーの男性。

服裝企業にとっては、一般的には市場全體のシェアを占めることができず、市場の細分化に基づいて、いくつかの市場を自分の目標市場として選ぶしかない。

海瀾の家の目標は25-45歳で、年収範囲は5-10萬元の男性です。これはブランド男裝市場の中で競爭が比較的小さいですが、市場シェアが十分大きい「青い海」市場です。

合理的に製品の価格を制定して、正常な利益を獲得することを定価の目標にします。

洋服の価格はそれぞれ480元から1680元の間だけで、同じクラスの類似ブランドの洋服の価格より低いです。完璧に「高品位、中価格ライン」のブランド理想を実現しました。

お客様の細分化した「高級中価格法」に基づいて、ブランドの目標市場を正確に位置付け、積極的な姿勢で中、ハイエンド市場を開拓し、自分の市場レベルの市場シェアを拡大することに努力し、企業の長盛不衰のシンボルイメージを形成します。

3.親和性のある取引先関係：「干渉なし、自選式」の男性のタンス。

男の人が買い物するのは必要です。気に入ったら買います。そして隣で人がついてくるのが嫌です。じっと見ているのが嫌です。これがいいと彼に言います。

海瀾の家は伝統的な「マンツーマン」のガイドモードを捨てて、消費者に無干渉で自由自在に服を買う環境を提供しました。

服の製品は品種、番號、規格によって分類して見本に陳列して、消費者は自分の身長、體型によって気軽に服を選ぶことができます。

このような気軽で便利な服の購入體験こそ、多くの男性消費者が海瀾の家に來て、スーツを選んでシャツを選んで、ネクタイを選んで、ネクタイを選んでベルトを選んで、多くの店で買い物する煩わしさを避けて、ファッションに便利な全行程の“ワンストップ”の消費になります。

同時に、男性が直接ショッピングし、多くの値段を愛したことがないという特徴を捉えて、すべての商品に対して価格は同じで、ラベルの価格によって販売しています。

また、ブランドイメージを維持するために、年中割引しない、値引きしないと主張しています。

4.規範的なルートルートルート：信託管理式加盟、標準化経営。

加盟商は店舗の管理に參加しないで、その商品の投入、店舗の管理、経営方式などのすべての仕事はすべて海瀾の家から標準化管理を行って、甚だしきに至っては店舗の住所さえもそのから確定します。

具體的な操作は、統一イメージ、統一価格、統一管理、統一購買、統一配送、統一內裝、統一募集、統一訓練、統一決済を実行し、全國統一チェーン経営管理を実行し、まさに「連」と「錠」を実現しました。

海瀾の家の店舗の室內のショッピング環境は製品の展示環境で、室內の空間のインターフェースの設計は繁雑から簡単に変えて、顧客の視線を展示品の自身に移します。

空間機能パーティションの組み合わせ設計において、販売環境の快適さと快適さを重視し、買い物に疲れた消費者に緩衝、心を靜めるところを創造する。

試著室のデザインは出家の感じを創造して、壁面の目立たない日用品は補助的な試著の道具で、フックをかけて持ってきたバッグと服のサスペンションを満たしています。スリッパとヘアスタイルと化粧を保護するヘッドセットは消費者の試著に便利です。

光環境設計において、ライトはある主要な服裝に集まり、消費者の目の留まりと関心を誘導し、過度に強く変化する光線を減らし、消費者の緊張、嫌悪感を避ける。

服の専門店は販売の一環の最も直接的な外観の表現で、商店の林立する商業の大きい環境の中で、海瀾の家の設計は平々凡々な似ていることと同じに減らして、違いと刺激を際立たせて、消費者の視覚が疲れます時耳目一新の視覚の衝撃力を生んで、服裝のブランドの風格と個性を明らかに示します。

店の標準化された管理と人間化された設計は、消費者に快適な環境をもたらし、全體の體験式ショッピングの喜びと楽さをもたらします。

海瀾の家の周建平総裁は二つのエピソードを話しました。

もう一つの加盟店は営業員の能力に不安を持って、毎日小さなベンチを運んで店の中で監督しています。一週間も座っていないので、安心して出発しました。

5.高粘著性の肝心な協力：「線の下の小米」の共同経営モード。

サプライチェーンの管理パターンは小米に似ています。上流では自分は工場がありません。工場の代行をお願いします。すべてのファッションデザイン、デザインはサプライヤーのデザイナーに提供されています。直接設計に參加しません。

しかし、サプライヤーの設計が完了したら、海瀾の家の本社を持って、本部のデザイナーによって審査して選びます。本部のデザイナーは今流行のファッション動向によって、どのデザインがよく売れるかを評価して、注文します。

海瀾の家とサプライヤーとの緊密な協力を支えているのは利益の分かち合いの仕組みであり、販売後の支払い、滯貨返品、二次購買を結合したモデルを通じて、サプライヤーとブランド側の利益をしっかりと縛ります。

會社とサプライヤーとの間には「返品可能な共同経営」の関係があります。二つの販売シーズンが終わってもまだ売れない商品は返品できます。

このようにして以來、サプライヤーは簡単なカード加工メーカーではなく、販売率と利潤率を高めるために、市場の流行傾向を理解しなければなりません。

もちろん、海瀾の家も“手を振って店主を管理します”を不當に扱わないで、サプライヤーに販売率を高めて、専門店の坪効を高めます。

利益共有、リスク負擔メカニズムを確立することによって、サプライヤー、加盟商とブランド側を利益共同體にし、産業チェーンの各環節がそれぞれ役割を果たし、それぞれ利益を得て、共同発展を実現する。

6.効率的なキー業務：サプライチェーンの整合。

サプライチェーンの管理において、海瀾の家は典型的なSPA（自社ブランド服飾専門店）企業であり、自分のオリジナルブランドを持ち、自産販売を実現しています。

生産から販売まで、全體の流れを統一的に管理して、中間の一環を減らして、コストを下げます。

初めて服裝生産の新しい概念を提出しました。つまり、服裝の開発は元々の羊毛から始まりました。國內の服裝業界ではまず羊毛から服の完成品までの完全な産業チェーンが形成されました。

牧場から工場に直接売り場に行きます。全部自分の資源を利用して、いかなる仲介業者も參加しません。コストと品質を効果的にコントロールして、消費者に直接利益を與えます。

同時に、版型の設計、生地の選択に関わらず、品質管理はすべて厳格に國際服裝の業界の生産標準を実行して、この過程の中で、最も清浄な流通の一環を経験しました。

海瀾の家はサプライチェーン全體の中で、高度にフラット化されたプラットフォームであり、インターフェースのように各種の資源を組織して、最終的には獨特な製品とブランドを形成します。

同時に、海瀾の家は絕えずオンラインの流量を広げて、オンラインの資源を整合して、ラインの下で割引しないで、値下がりしない価格戦略と一致して、オンラインラインの下の同じ価格を厳格に保證します。

天貓、唯品會などのプラットフォームと協力し、自主的にブランドの調整に合う店舗活動を企畫し、ブランドラインの影響力を高める。

精確化したショッピング體験とサービスを通じて、消費者のショッピング體験を高めます。

2016年上半期、オンラインで主要業務収入41690.17萬元を実現し、前年同期比99.11%増加した。

7.核心資源：男裝國民ブランドの無形資産と高現金化のライン下の流量。

製品をしっかりと作りながら、ブランドイメージの構築に力を入れています。

人気のあるバラエティ番組を選ぶことで、「走れ、兄弟」「すごい挑戦」「最強の脳」などの番組協力でブランドの知名度を高めている。

ネットの赤い特質を持つスター林の更新などを増加してブランドの代弁者として、消費者のインタラクティブは粘性と再購入率を高めます。

“父の日”、“春節”などの祝日を捉えて情感のマーケティングを行って、消費者の感情の共鳴を引き起こします。

東方ドリームワークスと戦略協力して、製品とブランドのために更に多くのテーマ性と文化の內包を注ぎ込みます。

巨額の資金を投じてCCTVのニュースの同時放送、天気予報、夜のニュース、対話などのゴールデンタイムの番組の中で放送します。

「海瀾の家、男の簞笥」という広告用語は、誰でも知っていて、人々の心に深く入ると言えます。「男裝國民ブランド」という地位も打ち立てました。

海瀾の家の線の下で3000余りの加盟店は全部人の流量が大きい核心の商店圏に位置して、巨大な流量の入り口を持ってきました。そして、店の消費者の入店率は高くて、流量の変化率は高いです。

なぜ衣料品店が流通の入り口になるのですか？

服裝の消費が頻繁で、季節性が強くて、直接に人の日常の消費と関係がある商売です。

なぜショッピングセンターは有名なアパレル企業に位置を決めたいですか？

だから周成建は海瀾の家は「服ではなく、ラインの下で売っています」と言います。

8.軽資産の原価構造：低比例前払金。

海瀾の家は典型的な「軽資産」モデルで、生産環節と一部の販売ルートをほとんど外注または完全外注し、自分の経営の重點はブランド運営、端末チャネルとサプライチェーン管理などの環節に置く。

産業チェーン、価値チェーンの最高點を奪い取って、さらに微笑曲線を編み上げます。

具體的な操作では、製品の生産工程を請負材料でメーカーにアウトソーシングし、下流は加盟店、デパート店、直営店を通じて製品を販売する。

商品の最初の入庫時に、サプライヤーに支払う代金は30%を超えないで、後続の資金は商品の実際の販売狀況に従って、毎月決算します。

9.低リスクの収入源：加盟費と利益は分ける。

加盟商は海瀾の家に入って販売システムを分けて、約200萬元ぐらいの資金を用意して、その中の100萬は店舗の賃貸料、水道と電気の不動産、內裝、工商の稅金、人員の給料と物流の運送などの費用を負擔します。

また、毎年6萬円ぐらいの管理費を固定して納めます。

海瀾の家と加盟店は一定の割合で営業収入を分配し、毎日決算します。

公開データによると、海瀾の家の加盟店の投資収益率は年間約20%に達するという。業界の話によると、「通路を作る方法で、アパレルブランドを作る」という。過去數年の閉店率はわずか2%程度で、同業界の他のアパレル企業を大きく下回っている。

三、氷山下の隠れた危険：ビジネスモデルの「七傷拳」。

華やかな成績表と優勢なビジネスモデルの背後には、大きな危険がある。

財務データによると、売上高と純利益は引き続き急速な成長を維持しているが、在庫データは會社の懸念を明らかにしている。

會社の棚卸資産は95.8億元に達し、同期比57.4%増加し、総資産の割合は40%を超えた。

2016年前の第3四半期の棚卸資産回転率は1.05%で、歴史平均水準の2.81を下回り、棚卸資産の運営効率は継続的に低下している。同時に、業界平均水準の3.21をはるかに下回り、在庫の運営効率は業界下流にある。

海瀾の家は割引しないで、値下がりしない販売の策略は1本の両刃の剣で、ブランドのイメージを維持しますが、しかしも高在庫をもたらして、まさに“成也蕭何、敗也蕭何”。

1.シーズンオーバーの商品の販売効率が低く、在庫が大きい。

季節の変わり目の割引はほとんどすべてのアパレル企業の一般的な販促方式で、大部分の消費者は甚だしきに至ってはいつも季節の変わり目を見ています。

海瀾の家はブランドイメージを維持するために、一年中割引しないで、甚だしきに至っては唯品會のように専門的に尾商品を処理するネットのルートでも、値下げすることができません。

需要予測が不正確だったり、一部のモデルが売れなかったりして、消化在庫の有効な手段が足りなかったりしたら、必ず高企業の在庫を引き起こします。

IPOが初めて失敗したのは、38億の在庫が総資産の56%を占め、上場の妨げとなったからです。

2.消費者データとファンコミュニティが不足しています。

各店舗の端末はPOSスキャンで1次元の販売データを取得しているが、データを消費者に収集していないので、2次元のデータベースを構築する。

海瀾の家は多くの忠誠な消費者を持っていますが、直接につながるルートを確立しておらず、微信のように消費者との「遊び」を続けていません。

このようにして以來、消費者に対して正確な認識が不足し、消費動向を本當に見抜くことができなくなり、サプライチェーンの「牛鞭効果」が明らかになり、需要予測の整合率が低く、在庫圧力が大きい。

更に重要なのは、忠実なファンコミュニティが確立されておらず、消費者との対話のルートが欠けているため、消費者の意見が伝わらず、一部の忠実な消費者が流失し、再購入率が低下していることです。

3.軽資産によるコア競爭力の欠如。

中國の衣料品業界の競爭は非常に激しく、十分な紅海市場であり、業界參入の敷居が高くなく、魚竜混淆で、業績の持続的な成長の勢いが欠けています。

海瀾の家のこのような「軽資産」のモデルは今とても効果がありますが、多くの人が小米を非難するように、業界の核心競爭力を持たないので、相手にコピーされやすいです。

現在市場では多くの企業がこのようなビジネスモデルを採用し始めています。吉報鳥、七匹狼、美邦服飾など多くのアパレル企業があります。同業者はこのパターンをコピーしている間に、開拓可能な市場空間を飲み込み続けています。

開店速度が遅くなると、企業のキャッシュフローに影響があります。また、ライン下の流量の増加も減速し、売上高に直接影響を與え、ビジネスモデル全體の運営が挫折します。

四、転ばぬ先の杖：短板をそろえてビジネスモデルを再構築する。

小売業モデルは販売環境と消費動向の変化に適応しなければならない。

成長速度の低下、社會在庫の増加、同業の競爭が大きくなり、電子商取引の蠶食業界の四つの難題が明らかになりました。未來はどのような深刻な衝撃を與え、高成長が続けられますか？

新しい小売時代の到來、インターネット、特にモバイルインターネットの発展は、どのような機會をもたらしますか？ビジネスモデルはどのように変化しますか？

伝統的な小売ビジネスモデルは、どのように再構築すれば発展の訴求に適応できますか？

筆者は、海瀾の家は小売商業モデルを再構築し、次の4つの方面から著手し、未來のために準備することができると思っています。

1.データ発掘の重要な業務を発展させ、流量の核心資源を深く耕す。

二次元コードなどを利用して、消費者のビッグデータベースを構築し、消費者サイズ、購入頻度、単獨購入金額などの消費データをリアルタイムで収集する。

消費者の職業や年齢などの身分情報の収集に努める。

マルチ次元のデータ分析と掘削を通じて、消費者畫像を継続的に行い、消費偏愛を正確に描寫し、消費行為を予測し、企業の生産、設計、在庫管理、マーケティングなどの一環の方策決定にデータサポートを提供し、サプライチェーン管理の「牛鞭効果」を削減する。

更に重要なのは、店舗は床についての“余則成”として働くに相當し、端末を通じてユーザーデータを導入し、最も重要な情報を得て、さらにビジネスチャンスを発見し、より多く取引を仲介し、トラフィックの価値を深く耕す。

ビッグデータ時代には、情報資源は企業の中核資産となり、海瀾の家の端末は便利に消費者と接続し、適切なデータの入り口となります。

2.コミュニティを構築し、お客様の関係を改善し、引き続き価値主張を深化させる。

WeChat公衆番號、微博、フォーラムなどの方式を利用して、消費者と直接接続する情報チャネルを構築する。

會員になるなどの方式を通して、消費者コミュニティを発展させ、消費者と十分に交流し、より親密な取引先関係を構築し、忠実なファン層を発展させる。

ファンを製品設計、研究開発及び反復に參加させて、消費者の忠誠度を高め、再購入率を高めることもできます。

羅振宇さんは「時間の友達」という年越し演説の中で、「認知を奪うことは次の戦場になります。最も希少な資源は破壊を治癒することで合意したものです。誰が新しい認識を提出して、合意に達したら、未來を占領します。」

事業者は他人の認識の中に釘のように打ち込み、自分の空間を絞り込み、ユーザーの頭にあなたの定義の概念を埋め込みます。

「男のたんす」とは、海瀾の家が消費者の頭に浸透しているという認識をもとに、コミュニティを通じてファンを発展させ、このような認識を深化させ、強化していくことができます。

3.オンラインのルートルートルートを広げ、全ルートの整合を実現する。

ライン下の流量を持ってくる店舗でも、持ってくるオンライン流量ネットワークプラットフォームでも、消費者を捕獲できるルートです。

今のところ、オフラインの端末チャネルの體量は十分です。オンラインのネットワークチャネルはさらに拡大できます。

もっと重要なのは、オフラインとオンラインプラットフォームの融合を実現することです。

実體店舗、電子商取引、ビッグデータクラウドプラットフォーム、モバイルインターネットを中心として、オンラインラインの融合を通じて、商品、會員、取引、マーケティングなどのデータの共有交流を実現し、お客様にチャネルを超えてシームレスな體験を提供します。

消費者はオンラインで店舗を降りて體験を試著することができます。オンラインで注文して、直接家に配達して、D 2 Dドアのサービスを実現します。ルートはラインの下のO 2 O運営全體になります。共同で効率よく便利に消費者にサービスします。

このようにして以來、オンラインでは後尾商品を扱うルートとしてもいいし、割引する必要もなく、お支払いの一環でおひねりや「満減量」などの活動を企畫するだけで、ブランドイメージに影響を與えることもないし、シーズン商品の有効な販売方法を見つけました。一挙両得です。

4.フレキシブル生産を推進し、共同経営を再構築するための重要な協力。

海瀾の家の製品戦略は多品種、小ロットのフレキシブルな生産方式に適しています。

フレキシブル生産は、市場ニーズの変化と市場競爭の激しいところに適応するために発生した市場志向型の需要に応じて生産される先進的な生産方式であり、その利點は製造企業の柔軟性とひずみ能力を強化し、製品の生産サイクルを短縮し、設備の利用率と従業員の労働生産性を高め、製品の品質を改善することである。

端末の消費者データベースに基づいて、フレキシブル生産はより多くのデータサポートを受けることができます。

同時に、端末に対して強力なコントロール力を持ち、消費者に対して十分によく知っている上に、投資や合併などの方式で「ポスト一體化」を行い、製品設計と原材料研究開発環節に切り込み、スマイル曲線のもう一つの最高點を占め、新たなコア競爭力を鍛え、サプライチェーンをより効果的にコントロールする。

以上の4つのビジネスモデルの要素を再構築することにより、海瀾の家は新たな競爭力を持ち、ビジネスモデルのキャンバスも新たなパターンを持つことになります。