ZARAでもユニクロH&Mでもない敵は誰ですか？

H&Mが中國で取得したビジネスの規模にどれほど満足しているかに関わらず、必ず一つの事実に直面しなければなりません。もっと正確に設計、配布、販売ができなければ、規模は未來に逆効果を果たすだけです。

Magnus Olssonさんは彼が中國に來て開業した最初の店はどの都市にありますか？

H&M大中華區の社長として赴任してからの4年間、彼は北歐からのファストファッションブランドを中國の店舗數115社から383店に変えました。その主要な競爭相手で、1年前に中國市場に進出したZARAの2倍以上です。

H&Mは平価で、ファッションで、急速に新しい大規模な店をオープンしました。過去10年間の中國市場で高成長を経験しました。

H&Mは現在最大規模の市場はまだドイツですが、意外にも早く中國になるかもしれません。Karl-Johan Perssonは「第一財経週刊」に対して言いました。彼はH&M創業者の孫であり、グループの現在のグローバルCEOでもある。Karl-Johan Perssonはほとんどストックホルムとロンドンにいます。この二つの都市はH&Mとその下のブランドCOSのデザインセンターです。4年前、彼が就任した後、Magnus Olssonはイギリスから中國市場を擔當しました。H&Mが中國で加速的に開店するモーターを始動しました。

Karl-Johan PerssonはH&Mファミリーの第三世代であり、グループの現世界最高経営責任者でもある。

2007年4月に上海淮海路で中國大陸初の店舗をオープンして以來、H&Mが中國市場に進出する時間は満10年になります。今年の11月に上海に來ました。公開された日程表では、今回は中國が巡回店を含め、天貓の進出や來年の會員システムの再検討などを行う。

Karl-Johan Perssonは來る前の3つの會計四半期に、中國市場から提出された財務數字は全部あまり綺麗ではありませんでした。2016年第一四半期にH&Mグループの中國市場の売上高は同7%だけ伸びました。この數字は2015年までは20%以上で、ピークは50%に達しました。

また、Karl-Johan PerssonはH&Mグローバルから見たデータもどこに行くべきか分かりません。2016年の第3四半期は、売上高にもかかわらず、桁の成長率を維持し、純利益は減少しています。

Karl?JohanPerssonはこれに対して暖冬効果を説明した。昨年ヨーロッパは8月から12月にかけて非常に暑いので、今年の第1四半期の終わりには、利益が落ちたのは天気のせいだと言っています。天気は確かに短い期間で商売に影響を與えます。」Karl-Johan Perssonは言った。

ヨーロッパとアジアの大面積の暖冬にH&Mはもともと冬のために設計した千種類以上の冬服をストックしています。アメリカの「ビジネス週刊」は「H&Mのサプライチェーンはまだ足りないとしか言えません。」コア市場と同様に暖冬ヨーロッパのZARAに比べて、後者はまだ同期の純利益成長を維持しています。

「私たちは常にスピードよりもZARAを持っています。実は私たちも3～4週間で納品できます。私たちが望むなら、完全にできる。これは生産する製品のシリーズによって決まる。Karl-Johan Perssonは言った。彼は自分ではあまりH&Mのファッションのラベルを貼られたくなくて、毎回この語を使う時、彼はすべてH&Mと同じ文の中に置きません。

いずれにしても、速さはH&Mに代表されるファストファッションブランドであり、過去を回るのが困難な最も重要なブランドの特徴である。過去の10年間、彼らは低価格、ファッション、毎週このビジネスモデルを更新して世界のアパレル市場を席巻しています。ヨーロッパから北米に行くと、安いメテジス、バンニ路、オンリーからもっと高いEsprit、ベニ小熊まで…ほとんどすべての以前は百貨店に寢そべっていたアパレルブランドは壊滅的な打撃を受け、倒産、販売、またはモデルチェンジを余儀なくされました。

今から10年が経ち、急成長を経験したH&Mも一つの関門に來ました。この家族の第三世代の指導者は認めたくないと思いますが、H&Mは中國で一番いい時間がもう過ぎたかもしれません。2015年の年末のこの暖冬の販売が不利で、H&Mの今直面している問題を反映しています。

速いファッションは暖かい冬に出會いますが、なぜ早く起きられないですか？

時間は2015年の年末に戻ってきました。服のブランドは全部天気にいらいらしています。H&Mはその中で一番焦慮している會社の一つかもしれません。

この年10月に生産された冬服はH&Mのグローバルストアに配布される予定です。小売店はヨーロッパ、香港、瀋陽で営業していますが、同じ時間にH&M全世界のすべての店舗で80%の商品が同じです。20%の商品は現地の差別化需要に対応して準備されています。差異化の需要には設計の偏愛が含まれています。気候要因も含まれています。ヨーロッパと瀋陽が冬に入る時、香港はまだ夏かもしれません。

これは香港にとって季節が変わるたびに、20%ぐらいしか売れないという意味です。暖冬に間に合うと、ヨーロッパや中國の北方市場では、ほとんどが厚めの冬服が売れ行きが悪いです。

しかし、サプライチェーンの元からこの製品の売れ行き問題を解決するのはほとんど不可能です。「設計全體が一年前に完成したので、生産も半年前に終わりました。」ファーストファッションの分野で長年のアルバイト経験があるアパレル業界の人が「第一財経週刊」と言いました。

外部はよく想像していますが、速いファッションブランドは半月か一ヶ月でいくつかの商品のデザインと生産を完成することができます。また、すべての生地は基本的に紡績糸から始まります。基本的な布地の準備は一ヶ月かかります。洗濯生地は倍の時間が必要です。

後は既製服です。いくつかの世代工場の見積もりを探しています。生産品質、価格、生産を完成できるサイクルの3要素によって、工場に代わってマッチングします。量が多いので、生産段階の持続時間が一番長いです。コストを節約するために、H&Mが選んだのは陸運か海運か、一部の商品はアジアからヨーロッパまで普通は海上で20日間ぐらい漂泊します。通関、検査に十數日間かかります。商品は一ヶ月で現地の大倉に入れます。小売店に配って、あと何日間かかりますか？先端のデザインを加えて、全體の過程は普通一年ぐらいです。

毎週のように速いファッションの店で「新商品」を見ることができるのは、生産が終わったら、バイヤーが出荷のリズムをコントロールするからです。これは業界全體で通用するやり方です。秋冬に1000個のデザインがあれば、5月に200個、6月に300個、7月に500個のバッチ方式で出荷します。毎週新商品が発売されます。

自社工場も納期を短縮できません。全製品を生産できる工場がないからです。毛皮、ワンピース、ダウンジャケット、Tシャツ…服によって必要な工場はそれぞれ違います。同じワンピースでも、冬に著る厚いワンピースと夏に著る薄いワンピースは違った工場で生産されます。各ファーストファッション會社の製品の種類は數千種類あります。ZARAの伝説によると、自社の工場もあまり多くないです。生産量はとても少ないです。

「流行しているファッションの製品に対して、私たちの生産サイクルは早いです。しかし、ほとんどの場合、生産サイクルはバランスが取れています。」Karl-Johan Perssonは言った。

つまり、いわゆる「ファストファッションの“速さ”」は、快速生産ではなく、急速に運営されているということです。小売りする時には倉庫から店舗に行って、南から北に回したり、東から西に変えたりします。H&M南京西路門店のフロアマネージャーYukiさんは

H&Mは創立以來、サプライチェーンに対する戦略はずっと自社工場を建設しないですが、小売店と自社物流システムを自営しています。バイヤーたちは毎日現地の各店舗の販売データを見ています。新しい商品が必要になります。あるいは一部の店舗に商品を取り替える必要があります。彼らは倉庫に指令を出します。翌日の未明、H&Mのトラックチームは各店舗を回って商品を屆け、営業時間前にこれらの服を棚に置いています。対照的に、ユニクロと良品計畫は獨自の物流がなく、ビジネスモデルの重點を獨特のデザインに置いています。

H&Mは今年の上半期にどのようにこの物流システムを使って商品の売れ行き不良を解決したかを明らかにしていません。「調合ということは毎日のように発生しているとしか言えません。私たちの常識です。」H&M中國生産事務所の社長、Imgard Fischerさんは言います。

しかし、このような調整は明らかに解決できませんでした。売上高は同期比の伸び率を第一四半期に一桁に下げた後、第二四半期はむしろマイナスになり、さらに悪化しました。

　全部ファーストファッションです。H&MとZARAの違いは何ですか？

調達がうまくいかないときは、端末店は何をして販売を改善していますか？同じ暖冬でも、ZARAは多忙な時間を過ごしています。

客が入らないので、成都にあるZARAの店の店長は毎日陳列に追われています。このZARA店長は「第一財経週刊」で、ZARAでは店長が直接陳列を擔當していますが、部門経理と以上の職位の人も陳列を理解しなければなりません。毎シーズンの製品が出てきます。どんなブランドや、どんな元素が流行っていますか？系統的なトレーニング資料があります。彼らはこれらの消化を理解してから組み合わせて展示しなければなりません。

彼女の経験によれば、お客さんはお店で服を買う時、セットで買っていくことが多いです。彼女はその道理を説明できませんでしたが、このような販売戦略は確かに効果があります。暖冬の間、彼女と部門のマネージャーがディスプレイにかける考えももっと多くなります。週末には二、三時間ごとにモデルに変えに行きます。一週間で、彼女はまた部門のマネージャーと一緒に評議して、どれらの組み合わせの販売結果が最も良いかを見て、その後新しい取り組みの中で更に販売効果のあまり良い組み合わせを改善します。これらの努力が彼女を店の売上高を安定させた。

しかしH&Mの運営システムは店長に陳列の心配を求めません。H&Mでは、店舗の陳列は獨立した機能分岐であり、どの店にも専門的な視覚デザイナーがいて、ショーウインドー、モデルを擔當して棚のコーディネートに行っています。その仕事は前の陳列擔當者にしか報告していません。新しい商品が店に來たら、服を適當な棚に置いて、他の店員は商品を補充する商品を棚の古い位置に置くだけです。

どのように組み合わせるかについては、この陳列師と他の店舗の陳列師は定期的に地域、全世界の陳列擔當者から指導情報を受けます。これらの情報は服ごとにどのようにコーディネートするかを規定していませんが、どの服をモデルに著かなければならないかは規定されています。

つまり、H&Mの店舗の陳列は販売に責任を持つ必要がないので、陳列はもちろん販売現場のニーズに合わせて変えられません。モデルの服が切斷されてから交換されない限り、二週間に一回のペースを維持しています。

同時に、初期出荷量を計算する策略もH&M変化に対応しにくい障害の一つです。一つの服は、ZARAの小型店舗の初期出荷量は一セットのサイズがそろっているものしかないかもしれません。売り切れました。これは在庫のリスクを下げることができますし、知らず知らずのうちにお客様の迅速な注文を促進することができます。H&Mはもちろん消費者心理も考慮しますが、お客様に十分なサイズの選択を提供したいです。だから、それはややもすれば1軒の店に3、40件の同じ服を割り當てます。暖冬の売れ行きが悪くなると、在庫になって店頭が散らかっているように見えます。

「ZARAはお客様のデータを集めて使うことが得意です。H&Mはファッション的に見えるだけで、実は伝統的な服裝會社です。」歐睿諮問の服裝と靴のアナリストBernadette Kissaneはコメントしています。

ZARAはより柔軟な店舗対応の仕組みがあるため、暖冬の悪影響を最小限に抑えました。しかし、このビジネス危機を完全にH&Mが「速さ」が足りないとか、運営が足りないとか、正確ではないです。H&Mはサプライチェーン全體の管理に対して常に厳しく慎重ですが、それによってもっと多くの問題を引き起こしました。

「ファストファッションの服は2回著たら変形して、質感がないように見えます。」李欣が言った。彼女は上海の國営企業のプロジェクトマネージャーです。7年前、彼女は大學を卒業し、服を買うルートはタオバオ、百貨店からファストファッションに転向しました。H&Mはかつて彼女のよく通っていたブランドの一つで、「店の照明はとても明るくて、服のデザインは多くて、値段は高くないです。簡単なTシャツは數十元で一枚買えます。ジーンズもよく199元しかないです。」

「第一財経週刊」では、會社人のH&Mブランドに対する印象についてのアンケート調査も同様の結果を得ました。私たちが回収した1424件のアンケートでは、H&Mの「デザインが一般的で、品質も一般的」が51.5%で、H&Mが安いと考える消費者は24.9%だった。

低価格は確かにH&Mがベストを盡くして保証するブランド要素です。低価格にするために、H&Mはどのサプライヤーにもデザインを購入しないで、自分のデザイナーを全部使っています。各地域において、H&Mは小売事務所と生産事務所を設けています。後者は現地で適切な工場を探して管理しています。人件費が低いアジアはH&M最大の生産拠點で、75%から85%の服裝はここで生産されています。基本的なものだけではなく、生地、工蕓などより複雑なTrendシリーズも含まれています。H&Mによると、地元の小売市場の需要を考慮し、生産段階では「良い混合を作る」という。

これは特別なことではないかもしれません。すべてのファストファッション會社はほぼこのようにしています。しかし、H&Mはこの基礎の上で更に節約することができます。

「同じ服で、H&Mからの仕入れ価格はZARAより20%ぐらい低いです。」上記のファッション業界の人は「第一財経週刊」に対して言いました。彼はZARA、C&Aなどのファストファッションブランドのためにメードをしたことがあります。H&Mを訪問して協力を相談したこともあります。最後に相手が出した仕入れ価格が低くて耐えられなくて斷念しました。彼は「第一財経週刊」に対して、H&Mのサプライチェーンは東南アジアに移転しています。調達事務所は上海から香港に移転しました。

「生地のグレードが上がると加工技術が向上します。例えば白い服を生産して、普通の綿は黃色くなって、職場が足りなくても大丈夫ですが、特に綺麗な綿を使って服を作ったら、職場がきれいになります。労働者の手が汚れないし、操作する時に服が著地できなくなります。職場の環境や労働者の要求が高くなります。全體の購買コストは少なくとも20%ぐらい上がります。上記のファッション関係者は言った。

生産が完了した後、同じくコストダウンを考慮して、H&Mの物流プロセスの中で本社に商品を回転させていません。直接工場に生産が終わったら、各販売エリアの大倉に出荷させます。ZARAは商品の配送が最大のセールスチャンスに近づくために、全世界の工場に貨物を全部包裝したり、陸送したり、あるいは海運でスペインの本社に送ったりして、また各小売市場に航空便で発送します。

各段階のコストコントロールは最終的には製品の定価に反映されます。H&Mの価格が一番高いTrendシリーズはZARAの価格に相當します。大きなEverydayとBaicシリーズより30%ぐらい低いです。

H&Mの敵は、自分です。

低価格は最初に確かに第一線の都市の李欣ルイ達を引きつけて、H&MにもZARAよりもっと多い二三線の都市と第一線の都市の郊外に入るように助けました。ここでは安い価格は市場の一番の鍵を開けて、価格がもっと高いZARAは簡単にこれらのところに店を開くことができません。

しかし、10年が経って、市場はすでに大きな変化がありました。

消費者はより豊かになり、賢くなります。以前より大量の安いものを買う行為は、今は買う量を減らすことができますが、より高価で質の高い服を選ぶことができます。管理コンサルティング會社OC&Cは2016年の衣料品小売に関する調査報告書で述べている。

李欣ルイはその中の代表です。彼女は今30代です。仕事で二回昇進したことがあります。取引先との付き合いが多くなりました。どうやって服を著るかが敏感な問題になります。H&Mで似合う服を見つけることはめったにありません。彼女は言った。

不動産コンサルタント會社の第一太平デービスから提供されたデータもこれと照合することができます。ピーク時、H&Mの上海での単獨販売の収入は毎月1000萬元ぐらいに達して、今はもう半分下がりました。

生地の問題は李欣ルイがH&Mを選択しない理由の一つです。もう一つは李欣ルイをH&Mから遠ざけるものはデザインです。

同じスウェーデンから來たイケアと同じように、H&Mも「すべての人のためにデザインした」という形で製品シリーズを企畫しています。男性でも女性でも、Everydayの日常シリーズ、Trendトレンドシリーズ、ビジネスシリーズ、青少年街頭シリーズとスポーツシリーズ、そして子供服に分けられています。

Everydayシリーズは「日常的に著る」という意味で、デザインスタイルは「安全」を追求しています。各店舗において、このシリーズはすべて重要なシーンであり、それぞれの店に入ってきたばかりの黃金の陳列位置を占めています。同時に製品數、陳列面積が一番多いです。女裝を例にとると、約半分の面積はEverydayにあたります。

今年一番流行っているビロード、プリーツスカートなどのファッション要素を探したいです。Trendシリーズで探してみます。H&Mのすべてのシリーズの中でデザインが一番大膽です。このシリーズは単獨でZARAと似ていますが、一番完備している上海南京西路店で、その製品の數量はこの店の1/10だけです。一つの店舗の面積が小さすぎると、或いはH&Mが周りの商店街に適當な消費者がいないと判斷したら、このシリーズは取り除かれます。これはH&Mにとって柔軟性を意味する。しかし、李欣ルイのようにますます設計要求がある消費者に対応するには、この柔軟性が足りない。たとえば、H&Mという「個性」や「マルチスタイル」を感じる人は少ない。

2004年から、H&Mは世界で有名なデザイナーと協力して服をデザインすることを探し始めました。そして、製品の中でできるだけこの外部のデザイナーの自分のデザインスタイルを體現しています。Karl Lagerfeld、VerssaceなどはH&Mと提攜したことがあります。今年の提攜ブランドは日本のデザイナーブランドKenzoです。

Karl-Johanは、H&Mはこのシリーズを作るのは主にお金を稼ぐためではなく、消費者に特別なものをあげるためであり、彼らに驚きを與えます。私たちは毎日消費者に驚きを與えたいと強調しました。彼は言った。

しかし、この會社は中國市場でこのシリーズを積極的に推進していません。2016年のH&MとKenzoの連名シリーズが発表された後、デザイナーは連名のモデルを連れてニューヨークでショーを行っただけです。Karl-Johan Perssonが欲しがっているブランド効果はファッションに敏感なだけかもしれません。

H&M 29016年の大物デザイナーシリーズの提攜先は日本ブランドのKENZOです。

この大膽なデザインはH&Mの定番商品にも伸びていません。今年発表されたH&Mの連名モデルを見て、バーナード?キッスは「一日デザイナー」とコメントしています。

デザインについては、カーラー?ジョハン?Perssonの父親がバイヤー制が解決できると考えていました。このメカニズムはデザイナーに製品の設計を擔當するように要求しています。どのデザインが必要ですか？どれぐらいのオーダーが必要ですか？どんな生地を選択しますか？製品はどの會社に任せますか？全部買い手が言って計算します。後者は長年ファッションサークル、ショー場及び各地の市場を行き來している一群の人です。伏案の設計図のデザイナーと比べて、バイヤーはファッションと市場のニーズの間で一番いいバランスを探すことが分かります。ZARAはそうしています。

しかし、長い間、バイヤーというキャラクターはH&Mには存在しませんでした。どのデザインが発注、生産プロセスに入るかは総設計者の話です。2002年、H&Mは一部の「デザインの成果が市場でよく表現されている」デザイナーの「抜擢」をバイヤーに決定しました。その後、これらのデザイナーは「當」を學んで、スウェーデンのファッションスポットを訪れ、どのデザインが生産プロセスに入るかを決めました。

デザインが違ったら、バイヤーに変えてもらうのは簡単です。デザイナーに変えるのは簡単ではないです。上記のファッション関係者によると、デザイナーブランドはデザイナーを魂とすべきだと思いますが、ビジネス會社はそうではないはずです。同じようにビジネスが苦境にあるGapは、それを認める方向に向かっている。複數の設計監督が交代した後も業績を挽回できず、先月末、Gap最高経営責任者のArtPeck氏は「小売業者はデータにもっと関心を持ち、少なくともデータとデザインを同等に見るべきだ」と反省した。

Karl-Johan PerssonもH&Mがデザインにもっと力を入れる必要があると認めていますが、彼が言及したのは「本物のバイヤー」の問題ではなく、デザイナーに戻ってきます。「直接に一つの服をサプライヤーに捨てて模倣して生産すれば、早いです。私達も一部の製品はそうしていますが、バランスをとって自分のデザインをしたいです。この過程は遅いですが、長期に有利です。」彼は言った。

父や祖父と同じように、Karl-Johan Perssonにはデザイナーコンプレックスがあります。COSは彼が2007年に創立し、H&Mデザイナーチームから獨立したブランドを持っています。これは彼がH&Mブランドで「一人一人のために設計する」という目標を追求していることがあまり有効ではないことを意味しています。

Karl-JohanPerssonは會社をもっと消費者に知られたくないわけではない。H&Mにおいて、彼は従業員一人に毎年二日間店で働くように要求しています。管理職も例外ではありません。消費者を観察し、聞いています。彼が今回上海を訪れた旅行の一つは、H&M南京西路の旗艦店を訪れたことです。

彼が來る前に、この3階建ての店舗はリニューアルされたばかりで、屋根に直接はめ込んでいるLEDの代わりに裝飾用照明器具を使っています。階段の壁は手描きの木の板から鏡に変えられ、屋根の光を明るくします。日照時間が短いスウェーデンでは、このような內裝が人気です。しかし、中國では「スーパーみたいで、ブティックとは似ていません。」李欣が言った。

言葉が通じないので、Karl-Johan Perssonは今回の中國旅行中に體験店員として働いていません。過去10年間、李欣ルイたちのH&Mビジネスに対する見方は実はこの世界最高経営責任者の耳にあまり伝わっていませんでした。彼は最後の數字でしかこの市場を知ることができません。

しかし、彼はこの會社を根本から変えるつもりはありません。私たちのビジネスモデルは大都市、中都市、小都市で可能です。これをできる會社はあまりないです。Karl-Johan Perssonは言った。

H&M最近の計畫はアジア市場のニーズに適合するように製品を調整するなど、より現地化しています。サイズだけではなく、流行の流れをより多く作ることができるかどうかは、2015年の春節に中國市場に向けて発売された新春シリーズのように、主力の赤色です。

一方、Karl-Johan Perssonによると、H&Mはどのように販売シーズンをより柔軟に手配し、より良い方法で商品を配信するか、消費者によりターゲットの高いサービスを提供するかを含め、よりデジタル化された課題を検討しているという。最後の項目は、來年中國で著地するお客様の忠誠度計畫、つまり會員制度です。H&Mの「どのようなお客様がどのような商品を買っているのかを知る」という支援や、「ターゲットとなる販促と奨勵がある」と期待されています。実際にH&Mのビジネスモデルの改善にどれほど大きな役割を果たしているかというと、2014年にオンライン売上高を失うリスクを冒して、自分でネットショップを建てて天貓に入らないというのは、やはり「柔軟性」と「消費者に近い」ということです。実際、そのウェブサイトが提供しているショッピング體験は理想的ではないです。アンケート調査では、51.7%の消費者がショッピング體験が一般的で、25.1%の消費者が経験したことがないと答えています。

中國市場では、H&Mの更なる明確な目標は引き続き開店します。毎年15%の新店をオープンする計畫は、単店の売上高の落ち込みで変わっていません。

Karl-Johan Perssonの父が會社を支配していた時代、H&Mの創業者、つまりKarl-Johan Perssonの祖父も會社の拡張政策が頭をよぎったかどうか疑問に思っていました。彼はKarl-Johan Perssonの父に「なぜそんなに急いでいるのですか？」と聞きました。

明らかに、Karl-Johan PerssonとMagnus Olssonはいずれもこの機會に鉄を打つことを認めます。彼らはH&Mが中國市場で得たビジネス規模にどれほど満足しているかに関わらず、もう一つの事実に直面しなければならない。

なぜなら、変化した市場、成熟した消費者、市場に適応した相手に対して、過去10年間で高い成長を遂げた経験は、次の10年間に適合するのが難しいからです。H&Mの最大の敵はH&M自身です。