ブランドプレミアム王者ナイキ：古いルールを破る者は、人を敬う

世界ブランド実験室が作成した「2018年世界ブランド500強」では、ナイキが8位にランクインし、アパレルカテゴリー1位にランクインした。
ナイキをはじめとするスポーツブランドはスニーカーをファッションに変えただけでなく、シューズ消費を経済現象に変え、國內外の靴転売プラットフォームを大量に生み出した。トラパ傘下の毒アプリは、2019年4月にDSTのAラウンド融資を受け、推定10億ドルに達した。
若い消費者の目には、ナイキの靴はスニーカーだけでなく、ファッション、センス、経済力の象徴でもある。靴は足に履くだけでなく、コレクション、転売、切り上げもでき、現在の流行語で靴経済を形容することができる。
多くの場合、ナイキが発売したバスケットボールシューズは発売當初から靴を買う人に空にされ、公式サイトの価格の何倍から何十倍もの価格で売られていた。消費者が公式サイトの発売価格を買いたい靴は、夜が明けないうちに実店舗に行列を作ったり、微信の公式アカウントで抽選をしたりして、原価で靴を買う機會を得たりするしかなかった。バスケットボールシューズが好きではない人の目には、この現象は極めて皮肉で、いつ靴を原価で買うことが幸運になったのだろうか。しかし、「靴犬」はこれを喜んでいる。
市場では靴炒め経済に対する見方は賛否両論あるが、ビジネスの観點から見れば、これは市場が1つのブランドに対して大きな認可を得ている。ナイキはどのようにして世界的なスポーツブランドになり、世界中の「靴犬」を狂わせるのか。
ユーザー価値を深く研究する企業こそ未來があり、ホーム企業がユーザーにより良いサービスを提供するために、億歐ホームは2019年6月に「ユーザー価値に焦點を當てた特集シリーズ報道」を発表しました。私たちは26の優秀企業を選び、その「ユーザー価値に焦點を當てた」精華を取り、ホーム企業にいくつかの提案と発展の考え方を提供しました。
ユーザー価値にフォーカスした第16編では、ナイキの「キングロード」を見てみましょう。
　初めて鋭気を現わす
1964年、ナイトはコーチのボーマンとそれぞれ500ドルを出資し、ブルーリボンスポーツ用品會社と名付けてスニーカー會社を設立した。1972年、ナイキ社が正式に設立された。その前身は現在のナイキ會長のフィル?ナイト氏とビル?バウマン監督が投資したブルーリボンスポーツ社で、ナイキはギリシャ語に由來し、「勝利」を意味する。
低コストの國に代替工場を建設する。ナイキは仮想経営の方式を採用しており、自ら工場を設立せず、すべての製品を工場代わりに生産している。代工場の選択では、ナイキは設立當初から労働力、原料調達、土地賃貸料の安い國と地域を選び、日本から韓國、中國臺灣、中國南東沿岸、ベトナムインドなど、1つの地域の生産コストが上昇すると、ナイキは次のコストの低い國を探し始めた。この方式はナイキが自分のすべての精力と資源を設計と製品開発に集中させることができる。このような製品生産と企業運営を完全に分離した仮想経営方式はナイキの創始と呼ばれ、ナイキに超高い利益率をもたらした。
スポーツブランドから「機能性ファッションスポーツブランド」への見事な躍進。ナイキの創始者の一人であるボーマンは陸上競技のコーチであるため、ナイキは設立當初から運動者に奉仕する遺伝子と使命を持っており、材料、技術、工蕓などの面で、選手に奉仕するグループにもっと焦點を當てていた。
1980年代まで、スポーツブランドのリーボックはダークホースの姿勢でナイキの市場シェアを急速に奪った。公開資料によると、1987年、リーボックの売上高は9億9100萬ドル、市場シェアは30%に達し、ナイキは5億9700萬ドルと18%の市場シェアで殿後した。若いリーボックは、スポーツシューズに対するアスリートの機能的なニーズだけでは十分ではなく、より多くの若者のスポーツファッションに対するニーズを満たすことをナイキに意識させた。
公開資料によると、1985年にナイキはNBAに入ったばかりの新人マイケル?ジョーダンは、彼のために世界初のシグネチャーシューズであるAir Jordan 1を作った。その年のジョーダンの若者からの人気で、ナイキのAir Jordan 1は大ヒットし、1985年にはこの靴の売上高は1億3000萬ドルに達し、翌年9月にはAir Jordan 1は230萬足を販売した。AJ 1はこれまでもナイキのシューズの中で最も人気のあるシューズだった。
創始エアクッション靴。1980年代、ナイキは當時ブラックテクノロジーとされていたガス靴（The Nike Air Shoe）を初めて開発し、ナイキは空気を靴底に注入することでより良い制振効果を達成した。この靴の代弁者は同じくフライングジョーダンで、ナイキはガス靴のダンパー機能とジョーダンのバウンドを絶命的に縛り、大きな成功を収めた。
　　向かうところ敵なし
2019年6月28日、ナイキが発表した2019年半年間の財務報告書によると、ナイキグループ全體の売上高は前年同期比7%増の391億1700萬ドルだった。アパレル製品の中で、ナイキはすでにスーパー會社になり、製品革新のほかに、ナイキの成功點はそのマーケティング手段のおかげであり、マーケティングを通じて、ナイキはシューズに自身をはるかに上回る付加価値を與え、さらにはシューズをコレクションにした。世界的に有名なAJ 1を例に、ナイキがどのように靴を天価で販売しているかを見てみましょう。
新しい配色を次々と打ち出して消費者の目を一新している。30年以上前に登場したAJ 1は毎年複數の配色や連名を発表しているが、不完全な統計によると、AJ 1モデルのスニーカーだけで現在300種類近くの配色が発売されており、ベテランの「靴犬」でもその製品のマトリックスを明確に理解できるとは限らない。
各配色の背後にある物語。ナイキはファンが試合を観戦したときの興奮した気持ちを深く把握し、試合に対する感情を靴に転嫁するのが上手だ。例えばAJ 1の赤と黒の配色のバスケットボールシューズの名前は「禁穿」で、1980年代にNBAは選手が色鮮やかなシューズを履いて試合に參加することを禁止し、ナイキは百萬ドルの罰金を払ってジョーダンにこの赤と黒の配色のシューズを履いて試合に參加させることを堅持し、後に大衆はこの靴を深く覚えて「禁穿」と呼んだ。
最も有名な紅白の配色「シカゴ」の価格は一時4萬元に炒められたことがある。ジョーダンのチーム?ブルズがシカゴに位置していたため、ファンはジョーダンの封神の戦いで履いていた靴を「シカゴ」と呼んだ。また、ジョーダンは試合中にダンクシュートをした際にリバウンドを砕いたことがあり、その後、デザイナーはジョーダンの當時のユニホームの色に基づいて黒オレンジ色のAJ 1をデザインし、「ダンクリバウンド」と名付けた?？激à皮撙?、もしあなたがベテランのファンであれば、このようなクールで寓意的な靴に直面して、どのように心を動かさないことができますか？
これがナイキが創造した靴文化であり、感動的な歴史の瞬間を靴を通じて記録し、信仰に満ちたファンにその瞬間を永遠に記憶させることができる。
「限定+連名」で土豪消費を刺激する。感動的な歴史的瞬間を記録することでファン消費者を引き付けることができれば、「限定+連名」の飢餓マーケティングを通じて「土豪偽ファン」を引き付けることができるだろう。ナイキのシューズの連名モデルは依然として発売されたもので、新しい配色を出したり、シューズに連名ロゴを印刷したり、アクセサリーを追加したりすることで、大衆消費を刺激している。
スポーツブランドとして、ナイキが発売した複數の千元前後のスニーカーは、數千元から數萬元まで炒められても供給が追いつかない。絶えず革新とマーケティングを通じて、ナイキは最もブランドプレミアム能力のある消費ブランドになった。
古いしきたりを破った者は、人はそれを敬う。ナイキ創業者のナイトの座右の銘だ。
ナイキの製品革新の考え方、マーケティングの考え方、企業経営の考え方などはすべて消費ブランドの學習に値する。消費は我が國の経済成長を促進する最大の駆動力であり、長年にわたって急速な成長を維持してきたが、改革開放後の我が國の経済は長年回復し、創業に非常に友好的な市場環境の下で、我が國は依然として國民的な消費ブランドが現れていない。中國企業は自分の問題を反省し、ユーザー価値に焦點を當てるだけでなく、世界的にこれらの偉大なブランドに學ばなければならない。
消費の中核品目である家庭は、現在も立ち後れた段階にある
長い間、住宅業界は商業化、資本化の程度が低い立ち後れた狀態にあり、長期にわたって偽悪、パクリ、悪貨が良貨を駆逐するなどの現象があふれていた。実際、家庭は消費者の中で消費者の重度の意思決定を必要とする品目であり、品質とブランドをより重視すべきである。我が國の消費市場が成熟するにつれて、住宅業界もより厳格な審査基準に直面するだろう。
では、消費財ブランドのプレミアム「王者」ナイキについて、ホーム企業は何を學ぶべきだろうか。
まず、コストを抑えるには、製品の品質を下げたり、手抜きをしたりするのではなく、労働力、原材料、場所の賃貸料のコストがより低い地域を求めなければならない。
億歐の家庭はかつて『家具企業の東南アジア工場設置、マレーシアは最適解ではない』という文章の中でベトナム、マレーシアなどの東南アジア諸國に工場を設置するメリットとデメリットを分析したことがあり、全體的に言えば、ベトナムに工場を設置するほうが有利である。
ここ數年、我が國の市場におけるホーム企業は様々な派手な概念の組み合わせ拳を打ち出し、我が國のホーム企業の成長が活気に満ちている仮象を作り出し、実際に包裝を引き裂いた後、暴露されたのは血まみれの価格戦である。財報で引き続き良好な成長を維持するために、企業はディーラーの利益を搾取することがますます薄くなる一方で、二次的に充足し、手抜きをすることでコストを節約している。
ホーム企業はナイキのやり方を學ぶことができ、厳格な品質管理を保証する前提の下で、ホーム企業は代工の方式を通じて自分の「両手」を解放し、より多くの精力を設計研究開発とユーザー調査に投入することができる、また、コストを抑えることは、東南アジアなどの國に工場を設置し、生産プロセスの効率を高め、知能化の程度を高めて従業員への依存を減らすなど多くの方法によって実現することができ、決して品質を下げることはできない。
次に、偉大なブランドは永遠に革新の道を歩まなければならない。
億歐の家庭分析の複數の偉大なブランドの中で、革新はこれらの企業発展の永遠の真理である。ナイキのAJ 1が登場した時は罵聲を浴びせ、代弁者のジョーダンも思わずツッコミを入れたが、30年前に罵聲の中で誕生したこの靴は、発売初年度に1億3000萬ドルの売り上げを獲得した。
新しい品物と偉大な製品は、通常は罵聲の中で輝きに向かっており、企業は自分で明確な判斷と確固とした信念を持ち、難しくて正しいことを堅持し、良い製品が必ず勝つと信じている。
最後に、偉大なブランドは物語を話すのが上手で、消費者の感情を動かすのも上手です。
マズローの需要理論によると、人の需要は低いものから高いものまで、それぞれ生理的需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自己実現需要である。どのToCブランドも本質的には異なる角度から人のニーズを解決しています。しかし、消費者の製品自體に対する需要を解決することしかできなければ、この製品は通常の意味での強い品目の中の弱いブランドである。
家具製品は強力な品目ですが、ほとんどの家具ブランドは弱いブランドに屬しており、食卓を例にとると、消費者は「食卓が必要だ」と思うかもしれませんが、「あるブランドの食卓が必要だ」とは思いません。ナイキは、消費者に「バスケットボールシューズが必要だ」から「ナイキシューズが必要だ」と連想させることができるようにしたのがブランドの力だ。
ホーム企業はチラシ配りや高速鉄道空港での看板打ちなどに集中するのではなく、企業の基調に合った社會的な出來事と結びつけて消費者に物語を語り、一定の意味とテーマを持つ製品を出すことができる。企業自身の発展過程から従業員にも物語を掘り起こすことができる。
つまり、ホーム企業は若者の考え方にもっと適応し、製品を消費者に押し付けるのではなく、より聡明で直接的な方法で消費者の気持ちを動かす必要がある。
　　結語：ナイキが設立されて以來、消費者にもたらされているのは靴だけではない。マーケティングを通じて、ナイキは消費者に自分の製品を購入した後に満足感と優越感を得ることができ、一方、ナイキはブランド文化を通じて、より多くの人にバスケットボールを愛し、スポーツを愛してもらい、そして「JUST DO IT」の態度を若者に伝えている。
物質生活が極度に満足している今日、消費ブランドはより多くの任務と使命を與えられ、家庭は大消費の中でブランド化の程度が非常に低い品物であり、さらに製品をしっかりと作ると同時にブランドをしっかりと行う必要があり、製品の品質、製品の革新、マーケティングの革新、文化的価値観などの面で、家庭企業はまだ長い道のりを歩む必要がある。ナイキが消費者にバスケットボールを愛し、スポーツを愛することができるなら、ホーム企業は消費者に生活を愛し、家庭を愛することに力を入れなければならない