海瀾之家女裝大敗：4億近くが愛居兎を捨てて営収10億円を突破しました。

9月16日夜、自稱「男のたんす」の海瀾之家股份有限公司（海瀾之家と略稱）は、女性服のブランド「愛居兎」を剝離すると発表しました。全部で3.82億元で、趙方偉、得合管理（趙方偉持株99%）と海瀾に販売しました。今回の株式譲渡の三者は、いずれも海瀾の家の関連當事者である。趙方偉は愛居兎ブランドの66%の株を獲得すると同時に、海瀾の家の取締役を辭任すると発表しました。

愛居兎研究開発オフィスビルの建設プロジェクトと愛居兎倉庫プロジェクトに関わる総額は14.34億元で、流動資金を恒久的に補充するための資金を募集します。

愛居兎は以前海瀾の家の三大主要ブランドの一つであり、2010年に創立されました。このブランドは大衆ファッションの婦人服ブランドとして位置づけられています。2019年の上半期の愛居兎線の下店數は1241社で、主ブランドの海瀾の家に次ぐ5449社です。このほか、海瀾の家の他のブランドは1050社です。

和くんはチェーン経営の専門家、文志宏さんに時間財経に対して、ウサギというブランドを愛していますが、何年もやってきましたが、市場ではずっと疫病がなくて、業績もあまり良くないと言いました。今は海瀾の家に対しては大きな牽引があります。この時は剝離が上場會社にとってより良い選択です。紡織服裝管理専門家、上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄社長は、「海瀾の家モデルは主ブランドの発展が制限されている狀況で、慌てて多くのブランドの運営を開始し、海瀾の家の慣性だけで女裝を運営している」という。

注目すべきは、天衡會計士事務所（特殊普通パートナー）が発行した「監査報告」によると、2018年度愛居兎は営業収入16.98億元、純利益3.27億元を実現した。2019年1-8月に営業収入11.48萬元、純利益-2536.38萬元を実現する。この変化は急速に顔を変えますと言えます。知っていて、2019年半の年報によると、江陰愛居兎服裝有限公司の純利益は299.83萬元で、わずか2ヶ月で、愛居兎の純利益は2千萬元も急減した。

これに対し、海瀾之家董秘事務室は「會社はデータ公開に準じ、具體的な説明をしない」と答えました。

　　サブブランドの業績が変わる

愛居兎は2014年からスタイルと製品ラインの深さ調整を行い、2018年までにウサギの営収規模は10億元の大臺を突破し、営収比率は2.5%から5.8%ぐらいまで上昇しました。

ここ數年、愛居兎は約300店舗/年の拡張速度を維持していますが、2018年には愛居兎はまだ拡大しています。海瀾の家2018年年報によると、ウサギの営業面積は年末までに15.7萬平方メートルで、年初比17.53%増加し、主ブランドの海瀾の家のその年の営業面積の成長速度は7.76%を超えています。

2017年はさらにウサギが大規模に拡大した年で、その年海瀾の家の総店舗は549店舗増加しました。この中に419軒は女裝ブランドの愛居兎に屬しています。愛居兎は2017年に売上8.95億元を実現し、同75.46%の伸びを見せた。2016年、愛居兎の営収が同時期に増加したデータは67.17%である。海瀾之家の「男の簞笥」のイメージを一新しました。

2019年上半期に、愛居兎は明らかな転換があった。中信建投証券研究報によると、愛居ウサギシリーズ（愛居ウサギKIDSを含む）は消費環境の悪化で大衆の女裝競爭が激化し、ブランドは引き続き調整に直面しており、上半期の純関40店は1241店に達し、収入は同9.79%から5.47億元に下がった。ウサギの小売店の割引の影響が大きいため、上半期の愛居率は同じ16.54%から12.5%に下がった。

実は、我が國の服裝業界の市場構造は確かに分散していて、競爭が激しいです。今年5月、アメリカのファストファッションブランド「Forever 21」が運行停止を発表しました。その後、貓の旗艦店と京東旗艦店が相次いで閉店しました。教科書とされていたZARAやH&Mの経営は、下り坂にある。

しかし、程偉雄氏は「海瀾の家の既存のモデル運営と愛居うさぎの女裝の流行がよく一致しないことがポイント」と話しています。ご存知のように、海瀾の家は自主設計ではなく、ODMのサプライヤーから大口の設計コストを節約するための商品を選ぶのです。

　　1-2年在庫高企業

ウサギの剝離は在庫品と関係があるかもしれません。會社2018年年報によると、1-2年に返品できない在庫は合計8851.71萬元の値下がり準備があり、主に愛居兎ブランドと他のチェーンブランドの値下がりの準備ができている。

愛居兎ブランドはファッションカジュアルファッションとして、商品のファッション性は在庫価値に大きな影響を與えています。愛居兎の在庫の減損ももっと厳しいです。會社は倉庫年齢1-2年の愛居兎製品に対してコストの75%によって値下がりの準備を行い、倉庫年齢2年以上の在庫を全部計算して、在庫の値下がりの準備をしています。

メンズのブランドである海瀾の家は、倉庫年齢が2年以內のもので、棚卸資産の値下がりの準備を抜きにして、倉庫年齢が2～3年の価格の30%を正味価値の確定根拠として、倉庫年齢が3年以上のものは100%在庫の値下がり準備をしています。

在庫の問題のために、海瀾の家の董事長周建平は以前は株主総會で気が狂っていました。小さい株主が海瀾の家の在庫規模と経営パターンを質疑した後、周建平は即座に恨みを返しました。「宿題をしていないで質問します」、この問題は「耳にたこができました」、「収入規模が海瀾の家を超えていないので、海瀾を疑うべきではない」などと述べました。

実際、2018年に海瀾の家は営業収入190.1億元を実現し、在庫は94.73億元に達し、前年度末の84.92億から11.55%上昇し、在庫回転日數は286日間である。財政紙によると、海瀾の家はすでに5年連続の在庫殘高が営業収入の半分近くを占めている。同じアパレル業界の小豆株式の在庫は営業収入比約39%で、七匹狼は16%ぐらいです。

程文雄によると、服裝企業はすべて在庫があり、たとえ國際ブランドでもそうだという。在庫は年限を區分して見ます。季節の在庫は普通です。やはり備品のために前もって仕入れて倉庫に入れるのも在庫です。しかし、もしその年に在庫があったら、毎年在庫が増えています。それは大きな問題です。管理の狀況を説明して、商品企畫、設計研究開発、生産サプライチェーン、店舗運営などの狀況にあります。

海瀾の家の在庫は1年間の在庫比率をメインとしています。2018年會社の1年間の在庫比率は低下しましたが、70%以上を占めています。ただし、2018年に會社が1年を超える在庫が上昇し、かつ1-2年の在庫増加が大きいことに注目したい。

全體的な在庫量が大きすぎる問題について、海瀾の家の在庫計算方式は同業の他のアパレル企業と本質的に違っています。同業他社のブランドの交換は全部自分で解決します。直営店だけはグループで解決します。海瀾の家はすべての加盟商がグループで返品?交換の在庫を負擔します。

確かに、海瀾の家の加盟店は類直営の管理方式を採用しています。加盟店は加盟費を支払う必要がなく、在庫の滯貨リスクを負擔しないで、加盟店の経営費用を負擔して、加盟店は海瀾の家がブランドの維持と加盟店の具體的な管理を擔當しています。商品の最終販売が実現したら、加盟店と會社は契約に基づいて會社の営業収入を清算する。

しかし、會社が言っていないのは、在庫を同じように上流のサプライチェーンに圧力をかけています。海瀾之家の小売ブランドの製品は直接サプライヤーに購買する形式をとっています。購買協力モデルには返品不可モードと返品可能モードが含まれています。海瀾之家ブランドの購買モデルは「返品が主で、返品が補助できない」です。返品可能モードでは、會社の製品はシーズン終了後、まだ販売されていない商品は、標的を切ってからサプライヤーに返卻して、販売停止のリスクを負擔します。

初期に、このモードは海瀾の家が急速に版図を拡大することを助けて、海瀾の家のアパレル業界での地位を打ち立てました。サプライヤーと延滯返品條約を締結しても、サプライヤーに製品の品質を保障するように促すことができます。しかし今まで発展して、このモードはブランドの個性化がないことを招いて、だんだん多くなるブランドがこのようなモードを採用することを始める時、海瀾の家はもとの競爭力を失いました。

売上高の伸びの停滯はすでに一種の信號である。2018年、業務規模の増加に伴い、會社の営業利益、利益総額と純利益はそれぞれ45.55億元、45.78億元、34.56億元で、前年同期比4.47%増、4.15%増、3.80%増となりました。親會社の所有者に帰屬する純利益は34.55億元で、同3.78%増となりました。

成長の魅力を失った後、どのように加盟業者をロックし、どのようなバインディングをすれば、滯貨のリスクを負擔するサプライヤーが必要ですか？これは周建平と後継息子周立この問題です。