「炒り靴」がチューリップの泡に李寧は剣が偏る

「70後に株を炒め、80後に家を炒め、90後にドルを炒め、00後に靴を炒め」という言葉が最近ネット上で大ヒットしているが、その背後にある理由は靴を炒めるという別の投機方法が一部の人、特に若者の利益を図るルートになっているからだ。

「靴の炒め物」現象が各界で話題になって以來、世論はほぼ一辺倒の姿勢で「靴を履くか履かないか」を支持しており、「靴の炒め物」をチューリップの泡にたとえ、価格が高騰した靴は純粋な投機商品だと考える金融圏の人もいる。

もし市場が限定靴品の希少性を利用すれば、悪意のある炒め物によって靴の価格が自分の価値から乖離し、甚だしきに至っては偽靴の炒め物などの亂れが現れるのは當然ではない。しかし、靴企業の立場から言えば、広いブランド認知度と名譽度を持つブランドを作るには十數年、數十年、さらにはそれ以上の時間が必要だ。ある靴企業の製品が市場に持ち出されれば、市場がこの會社の製品に高い共感を示している。

現在の現実は、靴市場が海外の有名ブランドにほとんど獨占されていることだ。スニーカーを例に挙げると、アディダスのYeezyシリーズやナイキのシリーズは、ウェッジシューズ市場の主流製品だ。2018年の靴の2級取引市場では、AirJordanが44%のシェアを占め、Nike傘下の他のブランドが26%を占めているというデータがある。Adidas傘下の製品は24%を占めている。

これは、中國國産スニーカーブランドは、ブランドづくりにまだ長い道のりがあることを意味している。このプロセスでは、企業によって異なる方法があり、その多くは買収合併による多ブランド戦略の展開に鋭意取り組むことであり、その中で最も典型的なのはアンタン（02020）とステップ（01368）である。

國內スポーツ用品業界の「ナンバー2」である李寧氏は、偏鋒に走り、マルチブランドを縮小し始め、「シングルブランド、マルチカテゴリー、マルチチャネル」戦略を実行した。それだけでなく、創業者の李寧氏も二線に退き、プロマネージャーの道を再起動する心を持っている。

　李寧の職業マネージャーの道は多難だ

智通財経アプリによると、李寧氏は9月2日に公告を発表し、李寧氏は以前は會社の代理行政総裁であり、すでに會社の合同行政総裁に転任されており、その仕事の重點は會社とその付屬會社の全體的なコントロールと戦略計畫にあり、引き続き管理チームと一緒に會社の経営発展をリードしていく。また、高坂武史氏は會社の執行役員及び連座行政総裁に委任された。その仕事の重點はグループ運営にある。

李寧がこの公告を発表した後の株価の動きを見ると、市場は明らかに李寧の決定には及ばなかった。

結局、李寧の売上高は過去4年半で歴史的に100億の大臺を突破し、利益はこれまで3年連続の赤字から利益能力を維持し続けるまで、李寧は功績を立てて偉くなった。

李寧本人から見れば、李寧會社はプロマネージャーの道を歩むのが最適な選択だ。12年前、彼はインタビューで語った「私の能力は限られているので、この企業をリードし、運営するために強力な組織を作る必要があります。私はずっと會社で李寧と李寧會社を混同しないように推進しています。私は自由が大好きで、私は自分のことをよく知っています。ある日、多くの子供が李寧ブランドを買ってくれて嬉しいですが、私を知らないのは私の必要なことです。彼らはブランド、製品、あなたは彼のニーズを満たして、これこそビジネスに合っています。」

1998年に會社が順風満帆になった時に陳義紅に會社を渡したのも、3年の困難な時期に金珍君が危篤に就任したのも、李寧は會社が必ずマネージャーに運営管理しなければならないと信じていた。

1998年から2014年までのキャリアマネージャーが管理していた16年を振り返ってみると、李寧の発展は「喜憂相半ば」だった。

1991年、陳義紅は國家體育委員會傘下のスポーツシューズベストテン社を退社し、李寧に加盟し、李寧スポーツ用品有限會社の副社長、社長、行政総裁を歴任した。李寧氏は香港に上場した後も會社の執行役員を務めた。

2001年、意見の相違のため、陳義紅は一度李寧會社を辭職した。1年後に陳義紅が復帰し、李寧公司の北京における子會社である北京動向を設立し始めた。

2005年、北京動向が設立され、主な事業はイタリアのスポーツウェアブランドKappaの代理で、Kappaの中國內陸部とマカオ地域での獨占フランチャイズ権を獲得した。この時、陳義紅氏は北京動向の株式20%、李寧氏は北京動向の株式80%を保有していた。國內外のスポーツブランドに押され、Kappaの販売は不振だったが、リスク予防と戦略調整のため、李寧公司は最終的に北京の動向を放棄し、保有する株式の80%を陳義紅に売卻することにした。その後、北京動向は中國動向に改稱され、陳義紅と李寧公司の15年にわたる関係は一段落した。

陳義紅の家出について、李寧氏は2007年にメディアのインタビューを受けた際、起業家の元老が離れる必要があり、彼が邪魔をしているわけではなく、一人で1つの席に長時間座っていると、この職場にはメリットがない、第二に、成長型の會社は、自分自身が絶えず変革し、新しい、より企業の発展段階の能力に合致する人材を絶えず導入しなければならない。これは子供のように、いつの年に何を食べて何をするか。

李寧の口の中の「変革」の責任は2人目の職業マネージャーの張志勇にかかった。智通財経アプリによると、張志勇氏は1992年に出納として李寧氏に加入し、わずか7年で會社の財務監督の座に就いた。

核心管理チームに入ってから、張志勇は李寧の改革速度にも舌を巻く。陳義紅が一時的に去った2001年、張志勇が社長に就任したのも、この年の張志勇が大刀を振るったルート拡張政策だった。

2003年、「李寧、すべて可能」ブランドの位置づけを確立してわずか1年で、李寧の売上高は10億元の大臺を突破した。1年後、李寧は港交所に上陸することに成功し、張志勇は陳義紅の舵を取って、李寧會社の行政総裁と執行役員になり、グループ全體の戦略を擔當し、この1年後、李寧は張志勇時代に「蜜月期」に入った。

張志勇は李寧の蕭何と言ってもいいが、「成也蕭何、敗也蕭何」である。

2010年、張志勇は李寧の國際化変革を主導し、すでに消費者の心に深く入り込んでいるスローガン「すべて可能性がある」を「変化を発生させる」（MakeTheChange）に置き換えた。

業績が日増しに向上し、李寧はすでに中國の第一運動ブランドに満足しなくなり、一二線都市に大量に出店し、ナイキ、アディに直面し、製品は1年以內に2回値上げして「強行」して製品をハイエンド化した。

結果はすでに明らかになっており、2011年、李寧の年間収入は89.29億元で、名目上は依然として中國第一のスポーツブランドだったが、純利益はヘッドブランドの中で最下位になり始めた。

2012年、李寧の業績の退廃が激しくなり、19.55億元の損失を計上し、その年に1821店を閉店し、2014年現在、李寧は「3年間の困難な時期」に累計30億元を超えた。

李寧氏の業績は、2009年にダフニ氏を助けて難関を乗り切った韓國系米國人の金珍君でも変わらなかった。

智通財経アプリによると、2012年に張志勇氏が辭表を提出した後、金珍君はすぐに就任し、李寧ルートと管理の改革を始めた。

2014年現在、李寧直営店の數は2012年の631個から1202個に上昇し、累計成長率は90%で、同期の販売チャネルの數は8255個から5626個に減少した。李寧はブランドの位置づけを高価格比を優位とするミッドレンジ市場に再調整し、ミッドレンジ市場で30%を超える市場シェアを占めている。同時に、主要な精力を5大業務に集中し、李寧の専門化イメージを向上させる。小売能力と在庫管理効率を高めるために、李寧は革新的な供給モデルを採用し、迅速に反応する小売業務プラットフォームを構築し、李寧は注文、補充、在庫調整システムを最適化し、そして毎日の小売店の販売狀況に基づいて需要を予測し、在庫を合理的に調整し、サプライチェーンの製品開発の防御線方向と生産量を調整した。

金珍君の努力は終始狂亂を挽回する能力がなく、2014年11月、李寧氏は金珍君が代行行政総裁に退任することを確認し、李寧氏自身が「かっこいい印」を手にした。

　高坂武史は李寧の「ミューズ」？

李寧が3年間の損失を経験した主な原因は、粗放な販売ルートの弊害が顕在化し、販売店の小売管理能力の低さ、スポーツブランド市場に対する過度な予審であるとすれば。では、李寧重掌會社のこの4年間と高坂武史氏が連席行政総裁を務めた今後3年間、チャネル変革は李寧の日常運営の重點作業となるだろう。

高坂武史の経歴によると、彼は日本籍の華人で、日本関西學院大學を卒業した。1996年にファーストリテイリング（06288）に入社し、ユニクロで中國の副社長／最高経営責任者、ユニクロ臺灣の最高経営責任者などを歴任し、中國市場の開拓と管理の面で15年以上の経験を沈殿させた。

2001年、高坂武史は広州常駐代表に転任し、工場管理を擔當した。その後、上海に転任し、ユニクロ中國區副社長に就任し、中國市場の開拓を擔當した。ユニクロ在任中、高坂武史はサプライチェーン、製品、販売、小売管理など多方面で働いた。高坂武史の仕事の経験は、変革を求める李寧にとって渇いていると信じている。

実際、李寧氏は近年、チャネル構造とチャネル販売量のアップグレードを止めたことがない。

まず、店舗分類では、李寧氏は店舗分類を明確にし、店舗を総合店と品目店に分け、品目屬性に応じた柔軟な購買體験を提供する。

次に、ディーラーへのサポートと管理を強化し、2019年上半期現在、李寧ディーラーの數は62社で、會社はコアディーラーの形成と管理を通じて、販売ルートの情報フィードバックを把握し、他のディーラーのために參照を行った。

また、ルート構造の最適化の面では、李寧氏は赤字店舗を閉鎖し、非効率店舗を改造し、店舗位置の最適化と拡大?改善を推進し、近年徐々に加盟を開放し、2019年上半期までに會社のフランチャイズ販売店は5043店に達し、70%近くを占めていたが、自営店の數は1379店に減少し、2割未満を占めていた。

加盟店の店舗効果はまだ自営店に及ばないが、チャネル構造の改善により、李寧は経費を効果的に抑制した。2019年上半期現在、企業の支出が収入に占める割合は32.34%に低下し、李寧重掌以來最低水準となった。

2019年上半期の財報によると、李寧全體の小売流水は20%から30%の低段成長を得て、ルートの倉庫販売比は持続的に改善して、全體の同店の販売は10%から20%の中段成長を実現して、新製品ラインの下の小売流水は10%から20%の中段成長を実現しました。

特筆すべきは、李寧オンライン販売ルートのさらなる開拓に伴い、同社はオンラインとオフラインの一體化運営モデルを整備し、消費者に全ルートのショッピング體験をもたらした。電子商取引の収入と収入の比率は年々上昇し、2019年中間期の電子商取引の収入の比率は21.7%に達した。

ここ數年を見渡すと、李寧のルート上の変革は一目瞭然だが、財務面で橫方向に比較すると、李寧の30%を超える支出の割合は、安踏、特歩、361度（01361）よりもはるかに高かった。

幸いなことに、ユニクロはファストファッション分野のヘッドブランドとして高効率で知られており、店舗のイメージデザインと標準運営の面で優位性が明らかになっている。高坂武史の到來は、李寧の改善を助けるべきだった。

もちろん、ユニクロで23年間戦った「老兵」として、高坂武史はファッション文化、ファッションブランドを使いこなすに違いない。ユニクロは連名、爆金づくりに成熟しているからだ。ユニクロが近年発売したKAWSや週刊少年ジャンプなどの連名モデルが発売されると、買い手市場が爆発する。

それに応じて、李寧は製品端で製品専門の運動屬性を重視するだけでなく、運動とファッション、娯楽、レジャーの結合を模索し始めた。會社はバスケットボール、ランニング、トレーニング、バドミントン、スポーツファッションなどの5つのコア品目に科學技術、設計、研究開発への投資を増やし、専門的なスポーツイメージを強化し続けている。

その中で、會社のバスケットボールシューズはスターのデザインに焦點を當て、オールスターファンパックシリーズの衛衣を発売し、消費者の認可を得て、ランニング、トレーニング、バドミントンなどの種類は製品の機能性を強化し、より多くの若年化、個性的な製品を発売した。

マーケティング面では、李寧司氏は5つのコア品目をめぐってマーケティング配置を深化させ、若い消費者層を誘致した。會社はCBAプロリーグ、NBAスターなどの良質なマーケティング資源を引き続き協賛し、ブランドのプロトップレベルの試合での露出度を維持し、マラソン選手を協賛し、複數の試合のメダル獲得を支援している。會社は人民日報、ディズニー、CONCEPS、eスポーツクラブEDGなどと連名シリーズを発売し、ファン効果を借りてブランドの影響力を拡大した。

以上のことから、高坂武史は李寧の最後のキャリアマネージャーではないかもしれないが、李寧の発展戦略に最も適したキャリアマネージャーである可能性がある。ポスト李寧時代の李寧、期待に値する。