良品計畫の上昇はあなたに教えます。會社を再建するには止血が第一歩です。

良品計畫の創業10年前は順風満帆だった。しかし、2000年に會社は初めて利益が落ちました。2001年の純利益は0元まで落ちました。松井忠三はこの時社長になり、良品計畫を日本の小売ブランドにして、國際化において一番いい企業になりました。

良品計畫はどうやって臺頭しましたか？松井忠三はどんな人材管理理念を持っていますか？この文に答えがあります。

企業の苦境は內部から生まれるに違いない。

止血だけでは會社の再建は不可能です。

「失敗體制」から「戦える體制」へ

良品計畫は正式に1989年に設立されました。前身は日本西友百貨店の自社ブランドで、1980年に誕生しました。1989～1999年、良品計畫は10年間の大躍進を経て、その後重大な発展危機に見舞われ、1999年の最高地點の4900億円から2000年の700億円余りに落ち込んだ。

2001年、人事出身の松井忠三が危機に瀕して良品計畫社長に就任し、改革を通じて怒濤の勢いで、2001年以降7年連続で売上高と利益のダブル成長を実現しました。2008年に世界的なサブプライムローン危機の影響で業績が落ち込んだほか、正式に退職した2015年（2008年會長改任）まで、良品計畫は成長を続けています。

現在、良品計畫は世界で2000人近くの従業員を持っています。日本國內と海外にはそれぞれ420店舗と497店舗があります。業務は世界27カ國と地域をカバーしています。日本の小売ブランドの中で一番國際化している企業です。

良品計畫が危機に遭った理由は何ですか？企業再建のリーダーとしてどんな素質が必要ですか？良品計畫の松井忠三前社長が學院に來て、復興の裏にあるスリリングな物語を語ってくれました。

　企業の苦境は內部から生まれるに違いない。

2001年、私は會社を引き継いで分析を始めましたが、どうして會社は一年以內に順風満帆の最高峰から最低の谷に転落したのですか？その後、まとめました。ある企業にとって、経営が困難になると、利益が落ちてしまいます。

良品計畫の転落も同様に內部要因によるものです。

　　一つは誇りと豪華さです。

1990年の第一年度の良品計畫の売上高は245億円で、親會社の西友百貨の1/40で、10年後に良品計畫の売上高は西友百貨の1/10となりました。これは自慢の気持ちを良品計畫社員に広げている。

　　第二に、危機感を失うことです。

自大のため、良品計畫は外部環境に関心を持たなくなり、外の音も聞かず、何事も自分で討論するようになりました。しかし同時に、10年以內に急成長した企業として、業界內の競爭相手に研究され、追い越され始めました。

例えば、ダイエーは私たちと同じ文房具や化粧品を100円で売っています。鳥の家と同じように、私たちと同じようなベッドやソファなどを30%安く売っています。

　　第三に、短気な短期対策である。

當時、良品計畫は服裝、生活雑貨、食品の三つの種類を持っていました。一番早く衰退したのは服裝の種類です。消費者たちは良品計畫の服はスーパーの西友が作ったもので、流行感が足りないと考え始めました。

當時の良品計畫はまだ非常に稚拙な組織であり、問題が発生したら、3年以內に5人の服裝業務を擔當する部長を変えて、社內で大きな混亂と動揺を引き起こしました。

　　四、ブランド弱體化

當時、良品計畫は販売によって牽引される會社となり、販売を促進することで上流の研究開発と生産を牽引し、商品開発に対するこだわりを徐々に失っていった。「理由のある安さ」という概念が徐々に薄れ、製品本位主義、禪宗、茶道などの特色もはっきりしなくなり、消費者はブランドに対する認識が薄れてきた。

第五は戦略上急速に拡大することである。

2000年の良品計畫の営業面積は1999年に比べて40%増加しましたが、當時の健康な新店の面積の拡大速度は毎年4%～5%となりました。また、新しくオープンした店舗は全部直営店です。在庫の圧力は全部店が負擔します。最終的に店舗が混亂し、利益が大幅に下落しました。

海外市場も同じです。2000年前にヨーロッパ市場で働いていましたが、11年で5つの店をオープンしました。2000年には一気に50店をオープンしました。場所選びは全面的に検討していません。ヨーロッパの店舗は全部赤字です。

私たちはこのようにせっかちな不合理な急速な拡大政策をとっていました。良品計畫の親會社である西友グループは買収、改革を重ねて、日本最大の小売グループ、Saisonグループとなりました。當時Saisonグループは上場企業の株価を維持するために、傘下の2枚の札であるファミリーマートと良品計畫の成長を促しました。そのため、良品計畫の拡大はある程度やむを得ない。

　　止血だけでは會社の再建は不可能です。

混亂の中、私は良品計畫を引き継いで再建を始めました。2001年に止血することをしました。「止血」は最も重要な仕事は二つです。

一つは10%前後の赤字店舗を閉鎖するとともに、大きな店では面積を半分に縮小して赤字を減らすことです。

二は不良在庫の処理です。以前の発展は大量の不良在庫を持ってきました。多くの店には一年前から二年前までの服が雑然と積み上げられています。割引は安く売られています。

最後にトラックを探してきました。新潟物流センターに積んだ市価約100億円の不良在庫を全部焼卻センターに持ってきて焼いています。會社の商品開発者がこのシーンを見て、涙を流しました。

改革は痛みから始まります。社員全員に改革の意識と覚悟を持たせなければなりません。

しかし、ある會社を再建して、止血だけでは成功できません。多くの日本の小売企業は衰退してから立ち直れなかった。一つの重要な原因は止血を知っているだけで、止血した後に會社のためにもう一つの戦える體制を作っていないからです。

會社のために新しい體制を作るには、問題の根源を見つけなければならない。前に述べた內部の原因以外に、私はずっともっと深い原因があって觸れられていないと思っています。深層の原因に觸れられないなら、新しい體制は構築できません。絶えず考えた結果、最も深い原因は企業文化であることが分かりました。

　　なぜですか？

良品計畫は當時、日本最大の小売グループSaisonグループの子會社だった。Saisonグループの頭は西友百貨の創始者の堤清二で、彼は典型的な市場型の人材で、市場に対して非常に敏感です。これはSaisonグループが文化と感性によって経営する文化です。

このような文化には利點がありますが、科學的な管理の欠如などの問題もあります。これはチェーン店を発展させる良品計畫にとって重要です。

Saisonグループは経験主義によって発展し、従業員を育成する會社です。経験によって一人前の店舗の販売人員になります。15年をかけて、すべての狀況を経験してからでいいです。

しかし、ユニクロなどのライバルは、商品開発メカニズム、商品管理メカニズム、商品販売メカニズム、人員育成メカニズムなどを含めた完全なメカニズムを確立しており、経験だけでは太刀打ちできない。

また、業績が悪化したため、Saisonは前後3回の大規模なリストラを行い、ベテラン社員が去って會社の経験を持ち帰るという悪循環に陥っています。そのため、良品計畫は標準化された運営システムを構築しなければならない。

Saisonグループは企畫を強調しています。會社の企畫書はとても厚いですが、一つの會社の実行力と企畫書の厚さは往々にして反比例します。Saisonは95%の企畫で5%の企業です。

良品計畫を引き継いで、良品計畫は5%と実行力95%の企業になると発表しました。

また、企業文化の変革を行うとともに、組織の再建も行います。良品計畫は當時10年の歴史しかない企業として、組織はまだ子供っぽいです。

最後に、社員の考え方も変えます。私たちがいつまでも小売業の考えで商品の品質を管理しているなら、仕事は続けられない。製造業の考え方で商品を管理しなければならない。

私たちは花王から商品の品質を専門に擔當しています。一円一円で商品のコストを圧縮して、少しずつ商品の品質を向上させます。このような管理方式は良品計畫に不足しています。また、花王の正エネルギー文化も參考にしてください。

つまり、良品計畫の変革には二つのキーワードがあります。進化と実行です。「進化」は常に新しい仕組み、體制を作り、新しいモードを形成することを指します。さらに重要なのは「実行」であり、新しい仕組み、モードがあります。

　　「失敗體制」から「戦える體制」へ

失敗から成功まで、良品計畫もいくつかの模索過程を経験して、多くの方法を試しました。

　ブランド理念と開発メカニズムを再現する

再建はまずブランド理念の更新を行わなければならない。「理由があって安い」は変えられないが、無印良品が西友の自社ブランドである時から計算すると、その時すでに20年になり、消費者は大きく変化し、グレードアップしなければならない。

例えば、私達は新しい商品開発のメカニズムを提案して、良品計畫をイタリア、フランスに置いて、全世界に置いて作って、世界のトップのデザイナーを誘って商品の設計に共同で參與して、全世界の考え方と思惟の方式で良品計畫の商品を製造します。

また、消費者の生活に直接深く入り込んで、日常生活の中で良い考え、元素を抽出して商品の霊感を形成します。中國の農村で発見されたベンチを良品計畫のコンセプトに沿って商品化しました。また、山本耀司設計チームを設計に參加させて、商品の設計感を高めて、消費者の好みを勝ち取りました。

また、「理由がある安い」という新しい定義を提案しました。「才好」には微妙な利己主義と非調和要素があり、「就好」には克制と理性が現れ、消費者の不満を解消する意図がある。

　　開店基準を見直します。

商品のほかに、店を開く方法も変えます。

當時、良品計畫は10店舗につき2店舗しか販売計畫を達成できませんでした。私たちは店舗の基準を見直して、店舗の販売に影響がある二三十の要素を整理しました。例えば、ある小売店の売上高、人口、収入指數などはS、A、B、C、Dの五つのレベルを形成しています。C級は再確認して、D級は絶対に店を開けてはいけません。

最終的に、開店の成功率はもとの20%から90%に引き上げられました。

　　生きるMUJI GRAM

業界でも有名なMUJI GRAM、つまり良品計畫の店舗標準作業マニュアルを作成しました。全部で2000ページです。中は全部寫真で、可視化の方式は店の店員に分かりやすく、標準化された操作をしています。

なぜこのようなマニュアルを作ったのですか？社長を引き継いでから、ある新しい店が開業する前の狀況を調べに行きました。すでに用意されている新店の店を見て、ベテランの店長たちにいろいろな問題を指摘されました。夜中の12時まで変更されました。

すべての人は自分の考えを持っています。これは完全に経験主義のやり方です。このような問題はとても大きいと思います。

多くの會社の標準化マニュアルには致命的な問題があります。マニュアルは完成した時點でもう古いです。ですから、私たちは仕事のマニュアルを作りたいです。そして、現場の従業員に參加させなければなりません。

具體的には、社員は毎日會社に店舗運営管理の新しい考え方を提出して、會社が審査承認してから毎月一回集中的に改訂します。一冊のMUJI GRAMは毎月20ページぐらいの內容を修正しなければなりません。つまり1%です。一年間で12%の內容を修正して、マニュアルがいつまでも古いことがないようにします。

それは同時に新入社員のトレーニングマニュアルでもあります。文書で完全に把握していなくても、職場で勉強することによって、MUJI GRAMは良品計畫に空気のような存在です。

　「する」で文化を変える

前に述べたように、危機の深層的な原因は企業文化に問題がありましたが、どうやって変えられますか？壁にかけるだけではだめです。習慣をつけることによって、企業文化を形成することは難しいです。

私たちの當時のやり方は毎月テーマを決めて、1ヶ月間集中的に行動を変えました。

例えば、3月に同僚の呼び方を変えて、相手の役職を呼ばないように規定します。例えば、○○課長、○○部長のように、お互いに「さん」と呼びます。平等関係を強調します。4月にはみんなが定時退社しなければなりません。一ヶ月間の強化を通じて、習慣を身につけ、文化を形成させます。

同僚の挨拶の変化はよくできていると思いますが、キヤノンを訪問してみて、挨拶の頻度や熱意などがまだまだ足りないことが分かりました。そのため、當時多くの従業員が反対していましたが、私達は斷固として一つの行動を推進しました。

しばらくの間、私は毎朝9時に出勤する前に、何人かの管理者と一緒に會社の本社の前に立って、出勤する社員に挨拶します。その後、會社の課長以上の管理者になって、朝は順番に玄関先で挨拶するようになりました。

どんな文化も一日と二日間で形成されたものではなく、日々の積み重ねの結果であり、絶えずやっていくことによって、従業員の認識と考え方を変え、さらに新しい雰囲気と文化を形成しなければならない。

最初は大きな抵抗と反対があるかもしれませんが、リーダーとしては絶対に諦めてはいけません。諦めないのが最大のリーダーシップです。最後まで堅持しないと、結局は決定が間違っているのか、それとも実行が間違っているのか分かりません。