L 'émergence De L' Indochine Te Dit: Reconstruire Une Entreprise, Arrêter L 'Hémorragie N' Est Qu 'Une Première étape.

Pas d 'impression de la première Décennie de l' entreprise, peut être un bon vent.Toutefois, pour la première fois en 2000, la société a enregistré une baisse de ses bénéfices, qui sont tombés à 0 yuan en 2001.Matsui Tadashi est à ce moment - là le Président et de créer des produits de qualité non imprimés au Japon de marque de détail, dans l 'internationalisation de la meilleure entreprise.

Comment s'est - il levé?Matsui Tadashi a - t - il une idée de gestion des aptitudes?Vous pouvez trouver la réponse dans ce texte.

Les difficultés d'exploitation doivent venir de l'intérieur.

C'est impossible de reconstruire une entreprise avec une hémorragie.

De l 'échec à la victoire

Non - imprimé a été officiellement fondée en 1989, le Japon est un ami de l 'Ouest sous le drapeau de sa propre marque, a été créé en 1980.En 1989 - 1999, après 10 années d 'intenses avancées chanteuses, les produits non imprimés ont connu une grave crise de développement, la valeur du marché étant tombée de 490 milliards de yen en 1999 à plus de 70 milliards de yens en 2000, en chantant instantanément les plus démunis.

En 2001, le personnel d 'origine de Matsui Chusei a été nommé Directeur des produits non imprimés, par le biais de la réforme, après sept années consécutives de 2001, la société a réalisé une double croissance des ventes et des bénéfices.Les produits non imprimés ont continué de cro?tre à un rythme soutenu jusqu'en 2015, date à laquelle ils ont officiellement pris leur retraite, après avoir été réélus Président en 2008, à l'exception d'un ralentissement de la performance d? à la crise mondiale des prêts à faible taux en 2008.

à l 'heure actuelle, les produits non imprimés ont près de 20 000 employés dans le monde, 420 au Japon et 497 magasins à l' étranger, couvrant 27 pays et régions du monde, est la meilleure marque japonaise de vente au détail internationalisée.

Quelles sont les raisons de la crise de l'an dernier?Quels sont les qualités requises pour diriger une entreprise de reconstruction...L 'ancien Président Matsui Matsui Tadashi s' est rendu à l' Académie et a partagé avec vous l 'histoire tragique de la Renaissance.

　Les difficultés d'exploitation doivent venir de l'intérieur.

En 2001, après avoir pris le relais de la société, j 'ai commencé à analyser les raisons pour lesquelles celle - ci était tombée d' un pic en un an à un niveau le plus bas.

La chute des produits non imprimés est également due à des raisons internes.

　　L'orgueil et le luxe.

Pour la première année financière de 1990, le chiffre d 'affaires des produits non imprimés s' élevait à 24,5 milliards de yens, soit un quart du volume de la société mère, West friends, 10 ans plus tard, le chiffre d' affaires des produits non imprimés est déjà le dixième du volume de l 'Occident Friends.Cela permet à l 'orgueil de se répandre parmi les employés non imprimés.

　　Deux: perdre le sens de la crise.

A cause de l 'arrogance, les produits non imprimés commencent à ne plus se soucier de l' environnement extérieur, à ne pas écouter la voix extérieure, tout est fermé à la porte pour discuter.Dans le même temps, en tant qu 'entreprise en 10 ans, nous avons été étudiés par des concurrents de l' industrie et nous avons commencé à être dépassés.

Par exemple, daiso vend des articles de papeterie, des cosmétiques à un prix de 100 yens, comme chez les oiseaux (nitori) à un prix inférieur de 30% de notre lit, de notre canapé, etc.

　　Trois, une réaction à court terme.

à l 'époque, il n' y avait pas d 'imprimés ont trois grandes catégories de vêtements, d' épiceries de vie et de denrées alimentaires, les premiers à la récession et à la baisse sont les types de vêtements.Les consommateurs commencent à penser que les vêtements non imprimés sont fabriqués par des amis de l 'ouest du supermarché, la tendance est insuffisante.

à l'époque, les produits non imprimés restaient une organisation très immature et, en cas de problème, ils ont commencé à réagir rapidement à court terme, par exemple en rempla?ant cinq ministres chargés de l'habillement en trois ans, ce qui a provoqué une grande confusion et une grande instabilité au sein de l'entreprise.

　　Quatre, c'est l'affaiblissement de la marque.

à l 'époque, les produits non imprimés sont devenus une société de vente et de traction, en promouvant la vente et la recherche et la production en amont, perdant progressivement l' insistance sur la recherche et le développement des produits de base.La notion de "bon marché justifié" s'est peu à peu estompée, les caractéristiques du produit, zen, thé, etc., ne sont plus claires, et la perception des consommateurs de la marque commence à s'estomper.

Cinq, une expansion stratégique rapide.

Par rapport à 1999, la superficie des produits non imprimés a augmenté de 40% en 2000, alors que la superficie des nouveaux magasins en bonne santé augmentait de 4 à 5% par an.En outre, les nouveaux magasins sont tous des magasins directs, la pression sur les stocks est prise en charge par les magasins, à la fin de la grande confusion dans les magasins, les profits ont chuté.

Il en va de même pour les marchés d 'outre - mer, où nous avons travaillé 11 ans sur le marché européen avant 2000, où nous avons ouvert au total 5 magasins, alors qu' en 2000, nous avons ouvert 50 magasins sans avoir procédé à un examen complet de l 'emplacement, et où les magasins européens ont été entièrement perdus.

Notre politique d'expansion rapide, irrationnelle et irrationnelle, n'avait pas non plus de sens.Le Groupe des amis de l 'Ouest, société mère de produits non imprimés, est devenu le plus grand groupe de détaillants du Japon, le Groupe saison, qui, pour maintenir le cours des actions des sociétés cotées en bourse, s' est efforcé de promouvoir deux marques sous le Drapeau: une boutique complète et la croissance des produits non imprimés.Par conséquent, l'expansion d'articles non imprimés est dans une certaine mesure impossible.

　　C'est impossible de reconstruire une entreprise avec une hémorragie.

Dans le chaos, j 'ai pris le relais de la reconstruction sans imprimé.En 2001, j'ai fait quelque chose pour arrêter l'hémorragie.Ce qui est le plus important, c'est que l'hémorragie cesse.

Le premier est la fermeture d'environ 10% des magasins déficitaires, tandis que certains d'entre eux ont réduit leur superficie de moitié, réduisant ainsi le niveau des pertes.

Deuxièmement, il s'agit de l'élimination des stocks.Le développement antérieur a apporté un grand nombre de mauvaises réserves, beaucoup de magasins sont remplis de vêtements il y a un an, voire deux ans, et les rabais sont vendus à bas prix.

Enfin, nous avons trouvé des camions qui ont tous empoisonné les stocks indésirables accumulés par les centres de logistique de la nouvelle diarrhée, d'une valeur marchande d'environ 10 milliards de yens, et les ont br?lés dans les centres d'incinération.Les développeurs de produits de la société ont assisté à cette scène, certains ont laissé des larmes.

La réforme commence avec la douleur et doit faire prendre conscience de la réforme à tous les employés.

Mais reconstruire une entreprise ne peut réussir que si l'hémorragie est stoppée.Beaucoup d'entreprises japonaises de détail n'ont pas réussi à se redynamiser après le déclin, notamment parce qu'elles ne savaient que stopper l'hémorragie et qu'elles n'avaient pas réussi à remettre en place un système qui leur permette de gagner.

Pour créer de nouvelles institutions pour les entreprises, il faut trouver les causes profondes du problème.Au - delà des raisons internes évoquées plus haut, j'ai toujours pensé qu'il y avait encore des raisons plus profondes qui n'avaient pas été prises en compte et qu'il n'était pas possible de mettre en place de nouvelles institutions si elles n'avaient pas été prises en compte.Après avoir constamment réfléchi, je réalise que la raison la plus profonde est la culture d 'entreprise.

　　Pourquoi tu dis ?a?

Les produits non imprimés étaient à l 'époque la filiale du Groupe saison, le plus grand groupe de détaillants du Japon.Le chef du Groupe saison est tetsui, fondateur du grand magasin West friends, qui est un homme de marché typique et très sensible au marché, ce qui fait que le Groupe est une culture d 'exploitation culturelle et sensorielle.

Cette culture a ses avantages, mais il y a aussi des problèmes, tels que l'absence de gestion scientifique, qui est essentielle au développement des produits non imprimés dans les cha?nes.

Le Groupe saison est une société qui s'appuie sur l'expérience pour développer et former son personnel et qui se fonde sur l'expérience pour devenir un simple vendeur de magasins, peut - être 15 ans après avoir connu toutes les situations.

Toutefois, des concurrents comme les banques d'excellence ont mis en place des mécanismes complets comprenant des mécanismes de développement des produits de base, des mécanismes de gestion des produits de base, des mécanismes de commercialisation des produits de base, des mécanismes de formation du personnel, etc., et l'expérience ne peut à elle seule rivaliser avec eux.

En outre, en raison de la baisse de ses performances, saison a procédé à trois licenciements massifs avant et après, et le départ de ses anciens employés a emporté l 'expérience de l' entreprise, qui est entrée dans un cercle vicieux.Par conséquent, les produits non imprimés doivent créer un système d 'exploitation normalisé.

Le Groupe saison met l'accent sur l'entreprenariat et sur l'épaisseur des propositions des sociétés, mais le pouvoir d'exécution d'une société est souvent contrasté par rapport à son épaisseur.Saison est une entreprise planifiée à 95% et exécutée à 5%.

Après avoir pris possession des produits non imprimés, j 'ai annoncé que les produits non imprimés vont devenir une planification de seulement 5%, 95% de la force d' exécution des entreprises.

En outre, l'évolution de la culture d'entreprise s'accompagne d'une restructuration organisationnelle.En tant qu'entreprise qui n'avait que 10 ans d'existence à l'époque, l'Organisation était encore très jeune, comme en témoignait le fait qu'en cas de problème, elle était entièrement responsable.

Enfin, il faut changer la fa?on de penser des employés.Si nous devons toujours gérer la qualité des produits dans l 'esprit du commerce de détail, ce n' est pas possible et les produits doivent être gérés dans l 'esprit de l' industrie manufacturière.

Nous avons déterré des gens du roi des fleurs pour la qualité des produits, une pièce d 'argent pour réduire le co?t des produits, peu à peu améliorer la qualité des produits, ce mode de gestion manque de produits non imprimés.En outre, la culture positive du roi des fleurs mérite d 'être étudiée.

En résumé, il n 'y a pas d' impression de la transformation avec deux mots clefs: l 'évolution et l' exécution.L '? évolution ? signifie que de nouveaux mécanismes, de nouvelles institutions et de nouveaux modèles doivent être constamment mis en place; et, plus important encore, que de nouveaux mécanismes et de nouveaux modèles doivent être mis en place, c'est - à - dire qu'ils doivent être mis en place.

　　De l 'échec à la victoire

De l 'échec au succès, les produits non imprimés ont également connu un certain nombre de processus de recherche et ont essayé de nombreuses fa?ons.

　Reformulation of Brand Concept and Development Mechanism

La reconstruction doit commencer par la mise à jour de l 'image de marque "bon marché justifié" ne peut pas être modifiée, mais depuis 20 ans, les consommateurs ont beaucoup changé et doivent être modernisés.

Par exemple, nous avons mis en place de nouveaux mécanismes de développement des produits de base en Italie, en France et dans le monde entier, en invitant les plus grands architectes du monde entier à participer à la conception des produits de base et à faire en sorte que les produits non imprimés soient fabriqués selon des méthodes intellectuelles et intellectuelles à l'échelle mondiale.

Par exemple, pénétrer directement dans la vie des consommateurs, tirer les bonnes idées de la vie quotidienne, les éléments pour former l 'inspiration de la marchandise.Nous avons fabriqué de longs bancs dans les campagnes chinoises selon le concept de produits non imprimés.Nous invitons également l 'équipe de conception de Yamamoto à participer à la conception, à améliorer la conception des produits, a gagné l' amour des consommateurs.

Dans le même temps, nous avons proposé une nouvelle définition de l'expression ? bon marché pour des raisons valables ?: il n'y a pas lieu de chercher à ? ce qui est bon ? et de créer l'expression ? ce qui est bon ?.Le mot "bon" contient des éléments subtils d 'égo?sme et de non - harmonie, mais "bon" reflète la retenue et la raison et vise à dissiper l' insatisfaction des consommateurs.

　　Redéfinir les critères d 'ouverture

En dehors de la marchandise, il faut changer la fa?on dont la boutique s' ouvre.

à l'époque, seuls 2 boutiques sur 10 étaient en mesure d'établir un plan de vente, principalement en raison d'une erreur d'emplacement.Nous avons redéfini les critères d 'ouverture et recensé les deux ou trente facteurs qui influent sur les ventes de magasins, tels que le volume des ventes dans les magasins de détail du cercle, la population, les indices de revenu, etc.

Enfin, le taux de réussite de l'ouverture est passé de 20% à 90%.

　　Un vrai Muji Gram.

Nous avons également produit le fameux Muji Gram de l 'industrie, un manuel d' instructions standard pour les magasins non imprimés, qui contient 2 000 pages de photographies, d 'une manière visualisée et facile à comprendre par les concierges et à effectuer des opérations normalisées.

Quand j 'ai pris mes fonctions de directeur, je me suis rendu une fois pour voir ce qui se passait avant l' ouverture d 'un nouveau magasin.

Tout le monde a ses propres idées, c'est une approche purement empirique, et je pense que c'est un problème énorme qui exige une véritable Scientification par le biais d'un manuel normalisé.

Le Manuel normalisé de nombreuses entreprises pose un problème mortel: il est obsolète au moment où il est achevé.Nous devons donc élaborer un manuel vivant et faire participer le personnel de terrain.

En particulier, les employés peuvent présenter quotidiennement à l 'entreprise de nouvelles idées sur la gestion de l' exploitation des magasins, après approbation de l 'audit de l' entreprise, une fois tous les mois après la mise à jour.Un manuel Muji Gram doit modifier environ 20 pages par mois, soit 1%, et 12% d 'ici un an, de sorte que le Manuel ne soit jamais obsolète.

Il s'agit également d'un manuel de formation destiné aux nouveaux employés, qui peut être utilisé dans le cadre de l'apprentissage en cours d'emploi même s'il n'est pas entièrement disponible par écrit, car Muji Gram est déjà une présence atmosphérique dans les produits non imprimés.

　Changer de culture en faisant

Comme on l 'a dit plus haut, la cause profonde de la crise est le problème de la culture d' entreprise et la manière dont elle évolue.

à l'époque, nous avions pour habitude de décider chaque mois d'un thème et de nous concentrer un mois sur le changement de comportement.

Par exemple, en mars, on a changé de nom entre collègues en exigeant que l'on cesse d'appeler l'un ou l'autre poste, comme un chef de département ou un ministre, mais qu'on s'appelle ? sang ?, afin de mettre l'accent sur les relations d'égalité; en avril, on a demandé que L'on finisse le travail à temps; et en mai, on a exigé des employés qu'ils éliminent les ordures et qu'ils cessent d'utiliser les services d'entretien.Par le renforcement d 'un mois, on s' habitue et on forme une culture.

Il me semble que les changements apportés aux salutations entre collègues ont été très bons, mais après avoir visité les meilleures capacités, nous avons constaté que la fréquence, l'enthousiasme, etc. de nos salutations étaient loin d'être suffisants.Ainsi, malgré l 'opposition de nombreux employés à l' époque, nous avons poursuivi avec détermination une initiative.

Pendant un certain temps, avant de me rendre au travail à 9 heures du matin, je me tenais à l 'entrée du Siège de l' entreprise avec plusieurs gestionnaires et je saluais chaque employé qui venait travailler.Cette pratique s' est poursuivie jusqu 'à présent.

Aucune culture ne s' est formée en un jour ou deux, elle est le résultat d 'une accumulation de jours, il faut changer les perceptions et les mentalités des employés, et ainsi créer un nouveau climat et une nouvelle culture.

Au début, il y aurait peut - être beaucoup de résistance et d'opposition, mais il ne faut pas renoncer à être un dirigeant.Ne pas abandonner est le plus grand leadership.Si vous ne tenez pas jusqu 'à la fin, vous ne saurez pas si c' est une erreur de décision ou une erreur d 'exécution.