速いファッションはすぐではないです。未來のインタビューです。

Magnus Olssonは2012年からH&M大中華區の社長を務めています。スウェーデンのファッションブランドH&Mは1947年に創立されました。業務は服裝、アクセサリー、化粧品、家庭などに関連しています。

ファッション業界全體が厳しい試練に直面している。Topshopは何度も中國市場に進出しようとしましたが、結局失敗しました。Forever 21は中國から撤退し、破産寸前になりました。これら10年前に高効率なサプライチェーンの運転パターンで注目されていたファーストファッションブランドたちは致命的なトラブルに遭いました。それに対して、H&M、COSなどのファッションブランドの経営は全體的に穏健です。H&M大中華區の社長であるMagnus Olssonは、最も重要な変化は消費者がますます自分の意見を持っていると考えています。彼らは流行に従うのではなく、ブランド価値観、生産過程の人間化、原材料使用の正當性などに対して、ますます高い要求を出しています。

Yi：YiMagazinO：Magnus Olsson Yi：全體の速いファッション業界の黃金時代は過ぎ去ったようです。一部のブランドは中國市場から撤退し、一部の會社は倒産寸前になることもあります。このような変化はどのように発生しましたか？未來の業界全體はどこに行きますか？

Q：明らかな変化は、消費者がファッション業界全體を知るようになったことです。彼らの狩猟に関する知識が広ければ広いほど、造型やファッションについての定見があります。これは以前のブランドが流行の流れを彼らの前に持ち込んだやり方で解決できる問題ではありません。消費者はさらに服裝の原料の採用、産地、工蕓などの各方面に対してもっと高い要求を出し始めました。以前に比べて、ファッション業界全體が新たな挑戦に直面しています。ブランドイメージの伝播に関連して、サプライチェーンの改造にも関連しています。H&Mのようなグローバルブランドにとって、どのようにグローバル産業優位を結合して新しい市場情勢に直面するかが重要になります。例えば、中國市場の消費者の特徴は毎日新鮮なものが彼らの視線に入ることを望んでいます。だから、私達は彼らに新製品と新シリーズのスピードを提供してあげました。今日のH&Mはほとんど毎日新しい商品がオンラインしています。これは市場での競爭優位になります。もう一つの例を挙げると、多くの消費者が業界に対して認識しているのは、新しい服を買って家に帰る時に、洗濯をしてこそ著ることができるということです。もし消費者がサプライチェーン全體の清潔度に対するこのような心配をなくすことができれば、ブランドの未來の発展に新たな機會をもたらすでしょう。

Yi:H&Mは最近閉店を通じてルートのレイアウトを調整していますが、ブランドの長期的な在庫と利潤率の面での挑戦は逆になります。

Q.まずは事実を明確にしたいのですが、ビジネス社會では、開店と閉店が相次ぎ、ブランドが市場の変化に柔軟に対応するのによくあります。これは必ずしもブランドそのものの考えから決めたものではなく、ビジネスの発展や人気も変わってきています。タイムリーにお店を目標とする人々の前に行くと、どの小売ブランドにとっても重要です。管理者として、タイムリーにチャネル環境の変化に反応する必要があります。だからH&Mがいくつかの店を閉店したのを見ました。今年はもう10店がオープンしました。一方、私たちは中國のエレクトビジネスの発展が世界で最も先進的であることをよく知っています。だから、オンライン投資を増やし続けるのも當然の方策です。中國の消費者にとって、彼らはオンラインショッピングに依存しません。しかし、オンラインショッピングだけでは十分ではないです。オンラインとオフラインを組み合わせるのは未來の小売ブランドが直面する重要な挑戦です。違うブランドは違った思考があります。二つのルートが互いに結合する異なる組み合わせパターンもあります。だから、実際にはそれを最適化の過程として理解すべきです。もう一つの観點から見れば、この最適化の必要性は、オンラインチャネルで収集し蓄積できるデータがブランドの発展にとって非常に重要であり、往年のデータに基づいて店舗の貨物配分を考慮する必要があります。中國市場では、H&Mは貓の旗艦店というプラットフォームのファン數だけで1000萬人を超えています。この1000萬人の消費偏愛はきっと逆に販売の決定に影響します。これは実際に在庫と利潤率の問題にも答えられます。もっと最適な販売予測が得られたら、在庫と備品の問題も解決方法が得られます。

Yi：ここ數年來ファッションブランドは持続可能な発展に向けて一般的に邁進しています。マクロレベルから見て、環境保護の面でもっと多く投入するのはもちろん悪いことではありません。しかし、この投資は企業の生産コストを高めています。このコストの上昇をどう思いますか？

Q：持続可能な生産モデルは確かに以前より多くの人力と物力を投入する必要があります。これは非常に試されています。パートナーとの間で新しい考え方で協力できるかどうかが試されます。私達は全體の産業チェーンの各一環と一致して、あるいは基本的な暗黙の了解を持つ必要がありますが、グローバル化した會社の規模は巨大で、環境に與える影響も中小規模の企業よりずっと大きいです。すべての小売業者はあくまでも自然資源に依存しています。H&Mは2040年までに気候に積極的な影響を與える企業になることを目標にしています。だから、中國で古い服の回収プロジェクトを出しました。このプロジェクトはどのブランドで生産された古びた服を回収する責任があります。これまでの古著の回収規模は7.8萬トンに達しました。私たちはこの仕事のコストを生産段階に計上しませんので、この方面の費用の上昇も消費者に転嫁することはできません。

Yi：H&Mは具體的にどのような調整をして、中國の消費者の急速な変化に対する好みとますます高いファッションの訴求に直面しましたか？

Q：フルチャネルのビジネスモデルを確立する以外に、H&Mは現地の消費者により彼らの実際の訴求に合致した商品を提供する試みを始めました。例えば今年はH&M史上初めて華人デザイナーと提攜した連名シリーズを発売しました。アジアファッションシリーズはアジア市場の青少年向けにアジア人體型に適した下著シリーズを発売しました。地域の市場に迅速に対応する過程には多くの挑戦が必要です。ANGELCHENとの協力は中國チームが相談したものです。H&Mのスウェーデン本社はいくつかの意見を出してプロジェクト全體の実行を監督するだけです。地域によってプロジェクトを推進することで、多くのグローバルレベルとデザイナー間のコミュニケーション障害を減少させ、プロジェクト全體の著地過程を加速させます。天貓のような第三者の電気商取引プラットフォームと協力する時、私達はもう一つの第三者のプラットフォーム資源の使用機會がありました。天貓は私達に一日の內に素材を提供するように要求していますが、私達は會社のレベルから素材の製作をコントロールする必要があります。

Yi：未來の都市生活について、どの方面に注目していますか？

Q：持続可能な緑の地球は人々の生活と密接に関係しています。企業の社會的責任の中で重要な一つです。私達は真剣で厳格な態度で持続可能なこの概念を企業価値観に根ざしています。H&Mグループは十數年前からサプライチェーンの中で責任ある水と化學品管理モデルを推進してきました。いろいろな対策を使って環境を保護するのは私達一人の責任です。私たちは自分が大自然に挑戦する環境にあることを知っています。したがって、私たちはこれらの議題に非常に関心を持っています。製造においては、ファッションを確保することが回収可能であり、ファッションは気候に積極的な影響を與えるものである。私たちはファッションの閉ループモードを作って環境にプラスの影響を與えたいです。中國のように電気商が発展して成熟した國では、交通はもちろんとても重要です。端末物流サービスの新エネルギー利用も特に重要です。電気交通を利用して配送する會社をとても喜んでサポートします。サプライチェーン、店舗及び電気商取引全體の一環でバイヤーの配送サービスを確保するとともに、できるだけ環境にやさしい運送方式を取ります。

2020年、何か新年の希望がありますか？

Q：來年を展望する時、発展の細部から見ても、內部の仕事の方面から見ても、積極的な信號が伝わってきます。私達の店のシステムはとても整っています。ですから、私たちは來年のさらなる発展を期待しています。サプライチェーンにおいて責任ある水と化學品管理モードを積極的に推進する。ファッションを確保するということは、リサイクルできるものであり、ファッションは気候に積極的な影響を與えるものである。