中國の小売業「氷火二重天」

「新冠」の流行は、中國の小売業に「氷火二重」という局面が現れました。一方で、疫病予防のために、多くのラインの下で大型デパートが閉鎖され、ラインの下での販売が非常に慘憺しています。一方で、オンライン小売業は上昇し、急速に成長しています。

このような場面は、17年前の春、新型肺炎の発生が突然襲って、オフライン小売は不景気になりました。同時に、新入生の電気商取引は勢いに乗って、すくすくと発展しています。その変革は中國の小売業のその後の構造に直接影響を與えました。

2003年の新型肺炎に比べて、今回の「新冠」の流行はもっと激しくなり、渦巻く範囲がもっと広くなり、オフライン小売に対する破壊力ももっと大きくなり、人々はオンライン小売習慣を育成する時間も長くなりました。このような狀況の中で、今回の疫病の後、中國の小売業は一つの転換點が現れ、オンライン小売はラインを押し切って小売し、小売の最も主要な形態になると予測されています。それは本當ですか？

線の下は取って代わられることはできなくて、しかしオンラインに解け合うことができます。

オンライン小売が小売業の主要な形態になるかどうかという問題に答えるには、まず疫病が発生する前に、オンラインとオフラインの間の力の対比がどのような狀態なのかを見てみなければなりません。國家統計局が発表したデータによると、2019年通年の全國現物商品のオンライン小売額は社會消費品小売総額の約20.7%を占めている。つまり、オンラインラインの下の売上高の比率は1：4で、ラインの下では依然として明らかな優勢を占めています。

疫病の間に、オフラインの販売は大きな打撃を受けました。オンライン販売は急速な伸びを見せました。一部の人はさらに、この時期にオンライン小売は社會消費財小売総額の中で占める割合が70%まで上がると予想しています。つまり、オンライン小売は短期的に絶対的な優勢を得ることができます。しかし、オンラインの優勢は疫病の後で持続できますか？私個人から見れば、可能性は比較的小さいです。

表面的に見ても、オンライン小売のこの時期は確かに「景色はここだけがいい」という姿勢を示しています。線の下に対する優勢は非常にはっきりしています。しかし同時に、我々はその特殊性を十分に考慮しなければならない。一方、疫病の影響で、わが國の小売業の全體皿は減少した。疫病の影響で、収入が減少し、買い物のコストが上がり、ラインの下での買い物がうまくいかないなどの影響を受けて、多くの人が消費遅延策をとっています。非必須品の消費を疫病が終わった後に遅延させました。

この下げ幅については、各機関の見積もりによって、區間は大體1兆～2兆元の間で、その総量は小さくないです。一方、流行期のオンライン販売狀況を詳しく見ると、成長傾向は主に生鮮、日用品、防疫用品などの限られたいくつかの商品種類に集中していることが分かります。この現象は、かなりの一部の人にとって、オンラインショッピングは線の下のシーンでしか得られない狀況の中のしょうがないことかもしれません。彼らはオンラインで消費する習慣をより多くの商品の種類に展示していません。

このように、一方は分母の縮小で、一方は分子の強制的に拡大するので、たとえオンラインの小売りの占有率は本當に予測のように70%に達したとしても、この數字の提供した情報量は依然としてとても小さくて、私達はこれがオンライン、線の下で逆転の1つの標識を生むのだと思いにくいです。

疫病が発生した後、オンラインで一定の優位を獲得しましたが、オフライン小売との相対的な地位は根本的な変化が発生していません。疫病がおさまるにつれて、多くの流行期間にオンライン消費を余儀なくされたお客様は再びオフラインに戻るかもしれません。実は、この點はすでに兆しが現れています。2月下旬からは、多くの都市で流行が緩やかになり、大手スーパーが営業を再開しました。多くの大手メーカーが開店すると、再び列ができます。これは十分に説明しています。オフラインの小売の靭性は依然として強いです。この角度から見れば、消費シーンだけから判斷して、線の下が完全にラインに取って代わると考えるのは、やはり早すぎるかもしれません。

「取って代わる」と比べて、流行後の時代の小売発展の方向を客観的に表現できる言葉は「融合」であるべきです。つまりライン下の相互浸透、相互融和です。

一方、大規模なラインの下の企業は疫病の時にライン上の技術と販売モデルを大量に採用しました。これらの技術と販売モデルの中の相當部分は疫病が発生した後に継承されます。伝統的なオフライン企業にとって、オンライン技術とマーケティングモデルを受け入れる最大の障害は、実は固定コストの問題です。普段、オフラインでお客さんを獲得するのはとても簡単ですから、企業はこれらの新しい技術を採用し、これらの新しいルートを利用するように勵ますことがあまりありません。

疫病の狀況の下で、これらの技術とルートを利用して企業の生存を求める肝心な點になって、これは客観的に1種の“倒迫”の作用を生んで、企業にこれらの領域に固定コストを投入するように促しました。これらの固定コストが投入されると、今後維持の限界コストは相対的に低くなります。例えば、一つのAPPや小さいプログラムの開発はお金がかかりますが、それらを使うにはあまり多くの追加の投入が必要ではありません。このような狀況下では、多くのオンライン企業が疫病が発生した後もこれらのオンライン資源を使い続けることが予想されます。

一方、疫病の間、多くのオンライン小売企業は消費者の體験を高め、ラインの下で資源を奪い取るために、次々とラインの下の配置を強化しました。例えば、京東は疫病の時に積極的にそのオフラインのオフラインの店舗を増やしました。京東コンビニ、7 FRESH、京東大薬局などのサポートを含めて、疫病の時に住民の消費、特にコミュニティの共同購入の需要を満足させます。アリババも箱の馬の1+N策略を強化して、元からある新鮮な生の大きい店を基礎にして、箱の馬のMiniの敷設の力度を増加して、そのサービスをもっと良くコミュニティのレベルまで深く入り込ませました。明らかに、これらの線の下の配置も疫病の後で持続的な効果を生んで、伝統的なオンライン小売企業を線の下市場に切り込むことができます。

以上の2つの力の相互作用の下で、オンラインラインの下の楚河の漢界は更に打ち破られて、2つの小売の形式は疫病の後で更に深い融合を迎えるかもしれなくて、伝統の線の下で商超と伝統のオンラインの巨人の間の大混戦もますます激しくなります。この角度から見れば、近い將來、私たちは線上と線の下を區別する必要がないかもしれません。線上が線の下に取って代わるかどうかなどの問題は、その自身も意味がないようになります。

デジタル化の能力が鍵になります。

疫病が発生した後、多くの専門家や機関が小売企業に対して募集し、彼らを積極的に行動させ、危険を機械に転じる。これらの処方箋の中で、デジタル化、オンライン化はいずれもその中にランクされます。疫病が線の下の需要を大幅に低下させた以上、堤防の外で損失を補い、戦線を転々として、オンラインで利益を得ればいいじゃないですか？道理はみんな分かります。実際、疫病が発生した後、多くの小売企業も最初にこの點を考えました。しかし、その後の結果は、この方法で危機を脫するには、実際には非常に限られていることを示しています。原因は簡単です。オンライン化を実現するには能力が必要です。これらの能力の建設自體はそんなに簡単ではありません。

例えば、発生直後の永輝スーパーは極めて強力な伸びを見せ、その1月の売上高は125億元に達し、前年同期に比べて大幅な伸びを遂げた。多くの人が分析しています。なぜ永輝が勢いに逆らって成長したのかというと、原因を簡単に永遠の輝きとしてまとめています。これは疫病の時に優位を占めています。この點は明らかに足が立たないです。実際には、大型のスーパーであれば、ほとんど生鮮業務を行っています。疫病の狀況の下で、みんなの直面する生鮮の需要は共通で、困難は共通で、採用の方法も共通で、しかしどうして最後に勝ったのが永遠ですか？その中の道理、とても大きい程度の上で永輝のデジタル化の能力から探します。

數年前、伝統商の超代表である永輝はテンセントと戦略同盟を結び、テンセントが提供するツールを利用して積極的に自分のデジタル化能力を建設しました。小売業の新しい業態とデジタル化の転換を模索するため、永輝は2015年に永輝雲創を設立しました。永輝雲によってこのプラットフォームを作って、永輝はスーパー種、永輝生活、永輝生活、家に住む3つの小売業狀態など、複數のオンラインラインの下で融合した小売形態を孵化しました。これらの新しい小売形態は、永輝が疫病の発生期にコミュニティに突入し、自宅業務とコミュニティの共同購入業務を勝ち取った橋頭堡である。

新しい小売形態を全面的に孵化すると同時に、永輝はデジタル化インフラ整備に血本を落とした。2015年に永輝は自分の技術チームを設立し、永輝生活APPを発売し、國內の小売業界では先にマイクロスキャンコード購入と小プログラムを普及させました。2018年に、永輝はテンセントクラウドサービスを購入し、それに基づいて永輝雲を建立しました。これらのデジタル化インフラのサポートの下で、永輝は早くから「フル接點小売」という理念を実行し、オンラインラインの打開に力を入れ、オンラインからラインの下にあるユーザー全接點立體経営マトリックスを構築しました。

また、永輝はスマート化技術で自身の伝統的な強みであるサプライチェーンを強化しました。テンセントクラウドが提供する知能分析によって、永輝は輸送経路を最適化しただけでなく、店舗と倉庫の位置を慎重に選択し、輸送コストの最適化に努めた。

以上の一連のデジタル能力の建設の下でこそ、永輝は疫病が発生した時に、最初に積極的にコミュニティ販売を発展させ、最適な位置でmini店をオープンし、コミュニティに対する接觸を実現し、サプライチェーンの円滑化を保証することができます。この角度から見ると、いわゆるデジタル化、オンライン化は簡単に見えるが、実際にはかなりの工夫が必要である。

小売サービス市場は新たな発展を迎えることになります。

疫病以來のニュースを見ていると、多くの企業が自らを救う物語があります。

例えば、疫病の影響で、シベの業務損失は甚大で、キャッシュフローも困難になりました。苦境の下で、西貝は積極的にオンラインにモデルチェンジし、ビジネスチャンスを求めています。疫病が発生した直後、西貝全國の各店舗のサービスマネージャーは企業微信を通じて三萬人以上の顧客を追加しました。

オンラインで店が営業できない場合、全國の二百あまりの店の取引先のマネージャーは毎日企業の微信の取引先の友達と群発のメッセージ機能を通じて、西貝の関連情報を第一時間に消費者に伝達します。同時にオンラインの小プログラムの商店街と微信のテイクアウトの小さい順を店の人の資料のページに接続して、消費者に購入の入り口を見つけやすくして、完成します。オンライン予約の操作。このセットの「企業WeChat+コミュニティ運営+プチプログラム」の組み合わせを通じて、シベルはオンラインでお客様を獲得してから最終的に転化するまでの全ての過程を低コストで効果的に完成させ、危機の間に貴重なキャッシュフローを獲得しました。

有名な服裝のブランドの太平鳥のようです。太平鳥は疫病の影響で全國の半數近くの店が閉店に追い込まれ、収入に大きな影響を與えることになります。このような狀況の下で、太平鳥は積極的に新しい小売ルートを探しています。オンラインプラットフォーム、生放送プラットフォームを通じて、お客様との接続を通して、WeChatオンライン會員専用場、WeChat秒殺、小プログラム分売、各エリアの輪番中継などの形式を通じて、依然として日本の販売額が800萬円を超える成績を実現しました。

また、疫病の影響で、在來線の下では銀泰百貨店の販売が大きな影響を受けました。この局面に直面して、銀泰は積極的にオンラインを開拓して、生放送などを通じて(通って)客を獲得します。BAの生放送とネット通販のプラットフォームであるニャン街は、2月中旬までに売り上げをほぼ半減しました。

孤立してこれらの例を見れば、情報量は少ないようです。伝統的な企業が全力を盡くして救う幾つかの典型にすぎません。これらの例を一緒にすれば、小売サービス市場は大きな発展を迎える可能性があります。

「小売」に比べて、「小売サービス」という名詞の知名度はずっと小さいです。簡単に言えば、「小売サービス」とは小売業者にサービスを提供し、付加価値を生み出す一連の活動をいう。

通常の理解では、小売業という「商品を商店から消費者に手渡す」活動は簡単で一體的なようですが、実際には、この活動は多くの部分に分割され、各段階で対応する価値が生まれ、全體の一環で価値チェーンが構成されます。この特徴に基づいて、コートレーラーはその経典の著作『マーケティング管理』で小売を「多製品生産」と呼び、各環節自身の成果はすべて単一の製品と見なされ、最後にすべての製品が生み出す価値を組み合わせて商品の総価値を形成しました。どの段階においても付加価値を高め、最終製品全體の価値を向上させることは明らかである。

実際には、大批の小売企業も小売過程の多くの部分を分割して、第三者の企業に任せています。例えば、広告、物流などのサービスは本質的には小売の一環ですが、多くの小売企業は経営の中でこれらのサービスをアウトソーシングして、専門の企業に任せています。これらは小売サービスを専門に提供する企業を加えて、巨大な小売サービス市場を形成しています。中央財経大學中國インターネット経済研究院はかつて「中國ネット小売サービス業：構造、競爭と生態」というテーマのレポートを発表しました。この報告書によると、2017年時點で、中國の小売サービス市場の體量はすでに6兆元に達しており、社會小売商品の販売総額の18%を占めています。

疫病が発生する前に小売業も変動を続けていますが、全體的な構造は比較的安定しています。したがって、小売サービス市場の成長速度も遅くなります。疫病の後、線の下の融合が激しくなるにつれて、この市場は急速な発展を迎えるかもしれません。

前に指摘したように、疫病の影響を受けて、一方はオフラインの企業がオンライン業務を発展させました。もう一方はオンライン企業がオフラインに沈んでしまいました。これらの2つの企業にとって、彼らが入ってきたのはすべて自分の熟知している市場ではなく、完全に自分の力でこれらの新市場の必要な施設を敷設するには、巨大な投資が必要です。対照的に、いくつかのサードパーティが提供するサービスを採用するのがよりお得な選択です。このような狀況に直面して、広範な小売サービスプロバイダーは大きな活用の場となりました。

現在のところ、多くの大手企業が小売サービスのビジネスチャンスを見てきましたが、これらの企業の中で、アリ、テンセントなどの伝統的な大手は明らかに前を行っています。

多くの人の目から見れば、アリババは小売企業であり、これは実は誤解です。実は、アリが作っているのはプラットフォームで、小売業者たちにサービスを提供しています。そのため、設立以來、アリババのスローガンは「世の中に難しい商売はない」ということです。実踐の中で、アリババは確かにサービス事業者の理念を守っています。伝統的なプラットフォームサービス以外に、近年のアリババのクラウドサービス、サプライチェーン金融、物流などのサービスの発展もとても速いです。オンライン化を実現したいという伝統的な企業にとって、これらのサービスはいい助力を提供します。

テンセントは、小売サービスプロバイダの役割がより明確になっています。數年前、テンセントは「知恵小売」という大きな旗を掲げました。當時、多くの人が「知恵小売」とは何かを知らなかった。しかし、実際には、私たちが少しでも解決すれば、騰訊のいわゆる「知恵小売」を発見します。それ自體は「知恵小売サービス」であるべきです。テンセント自身は小売の具體的な業務には介入していません。そのパートナーのために、背後にインテリジェント化ツールのサポートを提供し、パートナーの成長を支援し、パートナーと一緒に収益を分かち合います。

ATの二大巨頭のほか、京東、バイトの鼓動、美団、快手などの企業も多かれ少なかれ小売サービス提供者の役割を演じました。今回の疫病の中で、多くの小売企業もこれらのサービス者から提供されたものを少しずつ借りて、自らの救済と発展を実現しました。

オンラインラインの下で小売の融合によって、小売市場全體の競爭は二つの市場に分かれるかもしれません。一つは正面の小売市場、もう一つは裏の小売サービス市場です。対応すると、小売市場全體の競爭態勢もより複雑になります。今回の疫病は、明らかにこの傾向の到來を觸媒したのです。