良品計畫の秘密

岡田清さんはよく中國に來ます。一番有名なのは良品計畫の前執(zhí)行役員です。20世紀(jì)80年代、岡田氏は商品開発擔(dān)當(dāng)として良品計畫の設(shè)立に攜わった。

今、にぎやかな上海の街を歩いています。周りの人たちが慌ててファッションをしています。時々ブランド車がそばから鳴り響いています。このすべては岡田さんの目に見たことがあります。日本のバブルが崩壊する前に、自慢型の消費(fèi)を求めています。華やかな包裝です。とにかく、お會計をお願いする人がいます。

岡田もかつて「華麗なる一族」だったが、良品計畫に入る前に、彼は大きなロゴを身につけるのが好きだった。彼は深く息を吸い込んで、笑って、目は前のテーブルに向かって、“あなたは知っていて、派手になるのはよくなくて、ただねばねばするだけではなくて、特に成熟している社會の日本に入って、人々は飽ききった後に、自分の生活様式を求めたくて、引き算をして、簡単な約束を求めます。”

創(chuàng)業(yè)當(dāng)初、良品計畫が掲げたスローガンは「理由があって安い」だった。品質(zhì)を犠牲にしない前提で、より合理的な材料を選び直し、より最適化された生産工程で包裝を簡略化し、コストを下げる。

岡田が開発した水洗シャツを例に、生産時に染色、漂白など多くの不要な工蕓を除去し、素材そのものの色を使用して、40年間にわたって「Top 10を手に入れる価値がある」というランキングを長く占め、文蕓青年の「捺印認(rèn)証」を獲得した。本人の得意な商品は自転車で、アクセサリーを取り分けて棚に置いたベビーバッグからアイデアをくみ取り、自転車を複數(shù)の部品に分解し、消費(fèi)者が自分の意思で組み合わせます。販売開始時に並んで買う人は二、三キロも続いています。自転車に乗るのはおしゃれでかっこいいことです。

初の岡田元老は、良品計畫が0から1までの全過程を目撃しました。松井忠三前社長によると、1990年から1999年までの10年間は順風(fēng)満帆で幸福な10年間で、5年間の上場目標(biāo)を達(dá)成しただけでなく、売上高の記録も更新され、利益は1億円から136億円まで上昇しました。松井は1992年にMUJIに入社した親會社の良品プロジェクトで、岡田の部下だった。

その裏の秘密は、岡田たちが良品計畫のためにオーダーメイドしたSPA（製造小売業(yè)）モデルで、このモデルはGAPが率先して提案し、自分で商品を設(shè)計し、PB（Private Brand、自社ブランド）製品を工場に生産してもらい、自分で販売を完成し、デザインから小売までの完全価値チェーンをコントロールすることです。

今日の世界に目を向けると、ZARA、ユニクロ、イケア、セブンイレブン…よく作った小売企業(yè)はほとんど例外なくSPAモデルです。その中で、良品計畫は食品、服飾、日用雑貨をカバーしています。レストランを開いたり、ホテルを経営したりして、住宅改造もしています。去年は大阪で世界最大の生鮮売り場を開きました。

日本の小売業(yè)は二つの言葉を聖書とし、一つは「変化に順応する」ということで、もう一つは「基礎(chǔ)が徹底している」ということで、小売業(yè)で成功した二つの基本的な立腳點(diǎn)である。もし、世界的な広がり、スパン経営は良品計畫が外の世界に注目している「変化に順応する」という面であれば、SPAモードはその不変の基礎(chǔ)であり、歌舞伎のように、まず臺本が必要であり、臺本の基礎(chǔ)の上に自分の発揮があり、基礎(chǔ)もない発揮は革新ではなく、胡來といいます。

良品計畫を離れた岡田はSPAモードを広くコピーし、「Thanks Nature」「自然主義」「FANCL」に參加しました。GARDENなど多くのブランドの開発は、SPA事業(yè)全體の內(nèi)容を多く把握していない専門家の次の目標(biāo)は中國にあります。「今考えているのは中國の世界ブランドを作ることです。きっと第二のMUJIではないと思います。中國市場の潛在力を見ています。ここでも元に戻り、商品そのものの価値を探しています」。

最悪の時代に最高のビジネスモデルが誕生しました。

企業(yè)が八の字を持っているなら、良品計畫の運(yùn)命を分析してみてください。

良品計畫が現(xiàn)れた前に、日本の小売業(yè)の主な収益形態(tài)は大手の総合商超で、有名な伊藤洋華堂の時代であり、日本の消費(fèi)問題専門家三浦展の目に映る「第二消費(fèi)社會」でもあります。

第二消費(fèi)社會はコア家庭がだんだん増えてきた時代で、日本の人口の一番多いベビーブームはこのような環(huán)境の下で成長してきました。彼らは絶えず買い物し、絶えず消費(fèi)し、消費(fèi)を通じて、経済が発展しました。小売企業(yè)は市場調(diào)査をする必要がありません。

1973年まで、石油危機(jī)はこのすべてに終止符を打った。危機(jī)後、日本の経済発展は快速道路を離れ、30年間続く中低速発展の時期に入った。家ごとに買うべき車は全部買いました。買いたい家電もほとんど買いました。消費(fèi)者の購買意欲が低下し、商品が売れなくなり、企業(yè)に反映されるようになりました。

危機(jī)に対応するため、日本の小売企業(yè)は期せずしてPB商品の戦略をとりました。Brandは、全國市場向けのブランド）商品と比べて、PB商品は販売管理費(fèi)を節(jié)約しています。利益の優(yōu)位性は明らかですが、その年代、各小売企業(yè)のためにPB商品を代行するメーカーは一流メーカーではありませんでした。

良品計畫はまず「理由があって安い」というスローガンを掲げて発表すると同時に、ブランドの獨(dú)特性も確立しました。「無印理念」は初めて40個のSKUを通じて、人々の消費(fèi)観を刺激しています。元々の商品はタグを外してもいいです。どの商品なのかは分かりません。一枚の洗濯シャツは吸濕性能、速乾性などの根本的な価値だけで勝負(fù)できます。

ブランドはあくまでも消費(fèi)者との信頼関係です。SPAモードの下で、良品計畫は十分に上流に行って、研究開発の生産端から、“簡約、茶道、禪宗”の理念がすべての単品に浸透することを確保して、結(jié)局、いかなる1件の違和感の商品は店で現(xiàn)れて、すべて信用に対する破壊と同じです。

SPAモデルによる商品の粗さは非常に高く、當(dāng)時は定価1000円の商品で、粗利益は50%ぐらいに達(dá)し、百貨店モデルの35%を超えていました。良品計畫はサブブランドとして獨(dú)立した最初の年度に245億円の売上高、1億円の純利益を?qū)g現(xiàn)し、創(chuàng)業(yè)5年後に上場し、株価は50円から急騰し、ピーク時には17350円まで上昇し、経済の低速期には「無印神話」を製造しました。

セブン-イレブンのビジネスモデルを作った碓井誠氏は、「最悪の時代はなく、最悪の企業(yè)しかない」と言っています。彼はユニクロを例に挙げて、日本の服裝消費(fèi)支出は20年連続で下落しましたが、2018年には2000年の70%未満にまで落ち込んでいます。創(chuàng)業(yè)者の柳井正は依然としてお金を稼いで日本の一番の金持ちになります。どの年代でもそのビジネスモデルに適応しています。水が落ちて石が出てきます。悪い環(huán)境ほど、ビジネスモデルの真実の色が見えてきます。

高収益の裏には高リスクがある。

SPAモードが日本で著地するのをどう助けるかは、岡田さんが良品計畫の間ずっと考えていた問題です。彼のビューでは、SPAは一言で要約すると、適切な時間に必要な製品を、必要な數(shù)量と適切な価格で顧客に提供することです。

いつの時代でも、正確に需要を把握することの重要性は第一位です。在庫に直接関係しています。在庫は小売企業(yè)にとって、生死に影響します。

岡田氏は、SPAモデルの高収益のもう一つの面では高リスクであり、すべての製品は良品計畫のために生産されているだけで、返品できないので、在庫リスクは自分で負(fù)擔(dān)しなければならないと述べた。

彼が描いたSPA?VMDの運(yùn)営パターン図では、「商品開発」はスタートラインではなく、操作順は「市場分析內(nèi)外部情報」に続いています。良品計畫はMarket-in（市場進(jìn)出）戦略を選択し、従來のProduct-outとは違って、最初から消費(fèi)者と一緒に立って、消費(fèi)者のニーズに応じて製品を開発しています。

「売れ行きがいい」「お金を稼ぐ」は良品計畫の製品開発の下層ロジックではない。『良品計畫世界観』には詳細(xì)があります。

ジーンズを開発した當(dāng)時の社長の今井政明さんは、商品開発擔(dān)當(dāng)者に対して、「なぜ良品計畫はダンニングパンツを売っているのですか？ズボンの売れ行きを上げるためだけには売らないのです。良品計畫のデニムが今の社會にどのような結(jié)果をもたらすかを考えてほしいです。その後、快適さを追求し、立體的な裁斷、有機(jī)綿で作られたタンニンパンツが誕生しました。

在庫問題では、良品計畫は転んだことがないわけではなく、一度ならず、世紀(jì)の変わり目にあった。

當(dāng)時、市場に合わせて40個のSKUから6萬個に一気に拡大し、多くの商品が試練に耐えられなくなり、消費(fèi)者をリードする半歩または一歩先の商品を開発する能力を失いつつあった。

同時に、ちょうど10年の輝かしいことを経験したため、指導(dǎo)層は盲目的に楽観的で、“毎年40%の店數(shù)と40%の営業(yè)面積を増加します”の拡張の目標(biāo)を出して、新しく店をオープンする全面的な損失、良品計畫が迅速に衰微することを招きます。興業(yè)県の物流センターには不良在庫が山積みされています。服裝類だけでは38億円以上の在庫があります。販売価格は約100億円（6億元）です。

當(dāng)時の社長の松井忠三さんは「ショック療法」を採用することにしました。在庫は全部近くの焼卻センターに運(yùn)びました。火を全部焼きました。煙突から出る煙を見つめています。自分が開発した商品が焼き払われているのを見て、研究開発者が涙を流しました。

しかし、涙が解決できず、半年後に同じ狀況が再び発生し、松井は商品開発モデルの改革に踏み切った。

商品が発売された8ヶ月前に、最初のモデルについて検討し、発売7ヶ月前にサンプルについて第二回検討を行い、発売6ヶ月前に商品の最終サンプルについて検討し、最後は発売5ヶ月前に判定會を開き、原研哉を含む日本のトップデザイナーを招待し、もう一つの関所に置く。この関系も過ぎたら、生產(chǎn)することにします。

新商品は三週間後に販売動向を確認(rèn)し、販売計畫の30%を販売すれば増産し、その數(shù)値を下回るとすぐに改訂し、入庫した生地を全部使ってしまう。全體の過程でコンピューターを使って管理し、これまでの「感覚」による商品開発と購買作業(yè)をメカニズム化する。

開店、拓店の仕組みにも指向性が変化しています。良品計畫の內(nèi)部は店舗の売り上げに影響を與える25の要素を整理しており、商業(yè)圏人口、商業(yè)圏內(nèi)の小売業(yè)の売上高、地下鉄駅との距離など、要素ごとに採點(diǎn)している。採點(diǎn)の総和はB級以上に達(dá)すると無條件に開店できます。C級はもう一度検討して検査します。D級はいくらビジネス圏の位置が良くても、個人の開店意欲はもっと強(qiáng)くても開けられません。

新たな基準(zhǔn)で再開した10店舗のうち、9店舗が計畫を達(dá)成し、黒字を?qū)g現(xiàn)したのは、1店舗だけが失敗し、前の10店で2店舗だけの利益があったことに比べて、成功率は大幅に向上した。

良品計畫を起死回生させた松井忠三氏にしてみれば、試みと失敗はもちろん重要だが、経験を次の行動に転換させないと冒険と失敗は意味がない。失敗した経験を次の試みに生かすには、仕組みの構(gòu)築が肝要だ。仕組みとは、組織の根幹であり、良品計畫復(fù)活の原動力でもある。

SPAですから、電気商は怖くないです。

中國では、eコマースとの提攜よりも、良品計畫のオフライン開店に対する積極性が高いです。

2012年からは、毎年30～50店舗で拡大するだけでなく、大型旗艦店を開くことにも熱中しており、売り場面積は3000平米前後で、標(biāo)準(zhǔn)店舗の売り場面積の5倍で、飲食、図書、講座など様々な業(yè)種を網(wǎng)羅することができる。2018年までに正式に京東商城に入城しました。アリババには旗艦店がありますが、SKUの數(shù)はラインの下に遠(yuǎn)くないです。アマゾンでは今まで良品計畫の商品は見られません。

前社長の松井忠三氏によれば、SPAモードなので、100%のコントロールが可能です。良品計畫は電気商家の衝撃を恐れていません。さらに、すべての商品がオンライン販売に適しているわけではないので、體験商品はラインの下で販売するのに適しています。一回のシェアの中で、彼は「電気屋さんに対してあまり多くの感じがないので、やはり実體店舗の存在感をさらに強(qiáng)化したい」と率直に語っています。

岡田本人も堅固な「ラインダウン」です。小売業(yè)のケーキが年々縮小している日本で、良品計畫が成長を維持する秘訣はできるだけ住民との粘著性を増加させることです。店舗は地域の社交場として位置づけられています。住民に無料の活動空間を開放して、現(xiàn)地の農(nóng)家から提供された生鮮を売って、さらにスタッフを派遣して畑を作ってあげます。彼の判斷は、中國もこれからは必ずこうなるということです。

イケアを思い出しました。中國では「中高年のお見合いコーナー」という別名を持っています。一線の都市の高齢化が進(jìn)むにつれて、良品計畫は次の社交のいいところになります。

岡田氏の電気商に対する「軽蔑」は理解しています。結(jié)局、日本は20世紀(jì)80年代にオンライン販売がありました。當(dāng)時は「全チャネル販売」と呼ばれていました。小売は新舊を問わず、継続的に繰り返されています。彼のアシスタントは、なぜ中國の電気商はよくできていますか？

説明してからも、頑張ってみたいです。「岡田さん、電気商の一番のメリットは消費(fèi)者の行動データを集めて、彼らが欲しいものを早く見つけてくれることです。」

「これはあくまでもものを売るためですよね？」岡田氏は「良品計畫の基本理念は消費(fèi)者のより良い生活を助け、価値を創(chuàng)造することです。物が売ればいいというものではなく、ネット販売はこれだけです。」

SPAモードのサポートの下、良品計畫の深耕線の下、喫茶店、レストラン、ホテル…ブランドの理念を伝えるにふさわしい生活體験シーンを手にする。

最近、36クリプトンの取材に対して、現(xiàn)社長の松崎暁さんは中國市場で似たような製品をどう見るかと問われ、「お客さんが似たようなものを買いに行くのは、良品計畫が止められないので、商品開発の背景をしっかりとお客さんに提供するように努力するしかない」と答えました。

松崎の言葉は一つの情報を伝達(dá)し、すべての商品が統(tǒng)一的な価値観を伝えるとき、良品計畫は模倣されることを心配しない。

PB商品、SPA、シーン化消費(fèi)體験、良品計畫は中國で小売試験を全面的に実施しています。同様の実験は7-11で積極的なフィードバックを得ました。後者は非常に正確な細(xì)分市場に切り込み、日常生活の場面で遭遇した困難、直面する問題を解決します。例えば安くて美味しいコーヒーを提供して、新しい弁當(dāng)の味を開発します。爆弾を作る…コンビニとして、生活をより楽しくするためのプランを提案し続けると、消費(fèi)者は何度も來店し、新たな「小確幸」があるかどうか見てみます。

もし実験がうまくいけば、良品計畫は競爭相手を振り切って、電気商の時代を超えて、引き続き消費(fèi)をリードして、絶えず“死忠の粉”を引きつけてロックして、それの誕生の初めのようです。

物語はまだ続く。

會話良品計畫前執(zhí)行役員岡田清

中歐商業(yè)評論（以下CBR）：今日はますます多くの中國企業(yè)がSPAの優(yōu)位性を意識し、実踐を始めました。SPAの最も成功した事例の一つとして、MUJIはSPAをうまくやるにはどのような重要なヒントと提案がありますか？

岡田清：まず、一番大切なのは會社の基準(zhǔn)と自分のブランドを作ることです。例えば良品計畫の「自然を尊ぶ」というのは、商品ごとに現(xiàn)れてこそ、消費(fèi)者の信頼を得ることができます。自然、簡約を尊び、製品にも反映され、従業(yè)員がするすべてのことにも反映されます。

良品計畫の會社は良品計畫といいます。もともとは西友の部門でした。1990年に獨(dú)立しました。當(dāng)時5年間の上場計畫を立てた。どのようにして発売されますか？売上高が倍になり、利益が10%となり、安定して成長するSPAビジネスモデルを考え、結(jié)果的には基本的に計畫通りに目標(biāo)を達(dá)成しました。これから生きていく企業(yè)には、2つのポイントをつかむ必要があります。一つはブランド、もう一つはSPAです。

CBR：日本の小売業(yè)はどのような大きな変革を経験しましたか？MUJIはまたどのように変革に対応しましたか？

岡田清：20世紀(jì)80年代は日本のバブル経済の時代で、みんなは大きい家、大きい車、ブランド品を追求して、総括的に言えば物質(zhì)の消費(fèi)で、あるいは誇示的な消費(fèi)、今日の中國に類似します。この需要を満たすために、すべてのメーカーは製品に多くの付加価値を加えて、消費(fèi)者もよく買う。

これは持続可能ではないかもしれませんが、飽きることができます。特に成熟した社會に入ってから。消費(fèi)者が飽きたら、自分のライフスタイルを追求し、引き算し、シンプルさを追求したいです。

日本のバブル崩壊後、一番大きな影響を受けたのは中下層の消費(fèi)者です。彼らの収入が増えないので、元のライフスタイルを反省し始めました。このような背景にユニクロとMUJIが誕生しました。なぜユニクロとMUJIは高速で発展していますか？本當(dāng)に消費(fèi)者のために良いです。

CBR：単店1500平方メートルから3000平方メートルまで、「大型旗艦店」戦略の背後にはどのような戦略的考察がありますか？

岡田清：小売業(yè)はケーブルだけでは足りないです。日本の実體店での消費(fèi)は楽しみであり、買い物をしないで散歩するのもとても快適です。MUJIネット上の製品はわざとラインより少ないです。消費(fèi)者が現(xiàn)場で體験してほしいです。

日本は人口が年々減少しています。小売業(yè)のケーキが小さくなり、商業(yè)競爭が激しくなりました。MUJIはどうやって成長を維持しますか？現(xiàn)地の住民との交流を増やしなければならないので、今は無料の空間をたくさん開放しています。生鮮は地元の農(nóng)家です。中國はこれからもきっとこうなります。

私はMuJI CAFを開発しましたが、信じられないかもしれません。デパートが急に開けたので、商品開発が間に合わなくて、不満を持っています。どうすればいいですか？食事を始めるのは開発の背後にあるきっかけです。MUJIブランドの基本理念は消費(fèi)者のより良い生活を助けることであり、物が売ればいいというものではなく、衣食住をカバーしなければならない。大きな店を開くのも風(fēng)景を作るために生活様式を提供するためである。

CBR：MUJIは中國の競爭相手をどう思いますか？

岡田清：私たちのライバルはユニクロ、NITORIです。製品の面から言えば、中國はよくできていますが、製品を超えるものはブランド理念、思想、MUJIにとって脅威にならないです。

CBR：2020年に中國と日本の商品価格が一致するようになるというニュースがありますが、MUJIはすでに5年11回連続で中國市場の価格を調(diào)整しました。

岡田清：中國では「ブランドがあるから高く売れる」という考えは通用しません。MUJIのグローバル価格は必ず統(tǒng)一されます。

CBR：MUJIは1995年生まれの世代の心をどうやって獲得しますか？

岡田清：MUJIは日本の消費(fèi)者の年齢層には國境がないです。若い人が一人で生活することが多いです。私たちは様々なシステムと解決策を提供します。例えば、収納システム、一人で食べる製品、health&beauty（健康と美容）の注目度はますます高くなります。MUJI to Go（流動層向けの小型店舗）も強(qiáng)化されます。

CBR：MUJIのために開発された製品の中で、一番印象深いのはどれですか？

岡田清：初代デザイナーの天野勝さんと40年前に中國に來たことがあります。新疆で一番いい綿を見つけました。大理で藍(lán)染技術(shù)に出會いました。製品開発のために、前後50カ國以上を歩きました。デザインは頭ではなく、足によるものだと、私たちの世代は信じています。

個人的に一番印象深いのは吉田さんと一緒に開発した自転車です。30年も売れています。MUJIの理念を體現(xiàn)しています。消費(fèi)者は自分でいろいろな部品を組み合わせることができます。販売開始時には、購入した列が2、3キロにわたって延び、MUJI自転車に乗るのがおしゃれになったのを覚えています。