ユニクロ：コロナ禍後のグループの財務諸表発表の説明は？

あなたが信じようが信じまいが、アパレル業界は第一の金持ちの加工工場です。

しかし、世界の消費者が疫病に封じ込められ、外出できる服は必需品ではなくなり、2020年には春の服も夏の服もなくなり、アパレル業界全體が悲しんでいる。

この時、世界の東方は再び神秘的な力を爆発させ、多くのアパレル大手がここで救われた。今回奇跡を見たのは、ユニクロ。

1、會社は大損し、社長は金持ちになる

ユニクロの親會社である日本ファーストリテイリンググループは9日、5月末までの第3四半期の同社の純損失は98.2億円、売上高は3364.1億円だったと発表した。

ファーストリテイリング傘下の中核ブランドユニクロ事業の第3四半期の営業利益は74%急落し、売上高は36%減少した。

具體的には、ユニクロの第3四半期の日本本土での収入は前年同期比35.5%減少し、経営利益は74%下落した。一方、世界の他の市場での収入は前年同期比45%減の14億円の赤字だった。また、GUブランド事業部の営業収入は同19.1%減、営業利益は同61.8%減、同27%減だった。グローバルブランド事業部は同四半期中に63.2%の収益低下、67億円の営業損失を計上した。

ファーストリテイリンググループによると、新型コロナウイルスなどの影響で上半期に多くの店舗が一時休業したため、グループの各事業セグメントで売上高と利益が大幅に低下し、海外の主要市場のユニクロ事業の売上高と利益も大幅に低下した。

しかし、フォーブスがこのほど発表した「世界の億萬長者ランキング」では、3月のランキングに比べ、ユニクロ創業者の柳井正氏の純価値は92億ドル（約645億6800萬元）から289億ドル（約2028億2900萬元）に急増した。

さらにおなじみの孫正義は、2年連続で柳井正に日本一の富の座を奪われた。

その背後には、平価服の暴利哲學がある。

ZARAの親會社であるインディテックスグループの創業者であるアマンセオ?オテガ（Amnacio Ortega）が世界初の富を5度も登頂し、H&Mの創業者であるスティーブン?ペルソン（StefanPerson）がスウェーデン初の富となった。

つまり、科學技術業界の大物は毎日熱検索ランキングを歩いていたり、あるユーザー體験のために部門全體を罵倒したりしていたが、振り返ってみると、黙っていたアパレル業界はずっと金持ちだった。

なにしろ「衣食住」、「衣」が1位。

かつて石炭のオーナーや成金しか著ていないとからかわれたユニクロは、その中で最も変わったものと言えるだろう。

7月には米國の小売アパレル大手2大Ascenaとブルックスブラザーズ（BrooksBrothers）が相次いで倒産したが、ユニクロは前半の閉店ラッシュを乗り切っただけでなく、他のブランドの閉店リストラの流れの中で新たに數店をオープンし、不格好な財報も出たが、ユニクロの事業は回復し始めている。

ユニクロによると、8月31日までの會計年度では、売上高は9%減の193億ドル（約1354.53元）、営業利益は44%減の134億ドル（約940.45億元）と予想されている。

5月末までの決算を比較すると、ユニクロは6月から8月までの3カ月間で前期の巨額損失を逆転させる自信がある。

回復の起點は、また中國市場である。

2、2度壁にぶつかって、やっと救われた

ファーストリテイリングは財報で、ユニクロの大中華圏の業績が予想以上に急速に回復していると明らかにした。

ユニクロは1月、新型コロナウイルスの影響で中國の748店のうち半數近くを閉店した。しかし4月下旬になると、これらの店はすべて営業を再開した。ユニクロは6月末、中國に7つの新店舗をオープンした。

レッドスターニュースによると、ファーストリテイリンググループは2017年からサプライヤー工場のリストをホームページで公開しており、コア生地工場や既製服縫製工場を含め、2020年3月に更新された世界の協力工場リストのほとんどが中國にある。

ユニクロは世界に63のコア生地工場を持ち、そのうち40社は中國にある。ファーストリテイリンググループの世界の既製服縫製工場248カ所のうち、中國にある工場は134カ所。

これらの工場の生産能力は、國內の疫病発生に対するタイムリーかつ効果的な制御のおかげで、ほぼ疫病発生前の狀態に回復し、ユニクロの製品供給を源から保証している。

また、コロナ禍で多くの店舗が閉鎖された後も、現在の多くの國がすべて閉鎖されている狀態とは異なり、ユニクロの中國での店舗の半數以上が開業狀態を維持しており、物件の要求に応じて営業時間を厳格に制限しているだけだ。

4月中下旬、感染拡大がほぼ収まった中、ユニクロの中國店舗はすべて営業を再開した。

この時點では、季節の変わり目の潮の到來とオフライン消費の活力回復に間に合い、中國市場はユニクロの命の綱となった。

2002年、ユニクロは中國市場に初上陸し、上海に第1號店をオープンした。

「シンプル、安価、大衆化」のブランド戦略を継続するために、ユニクロの初代中國區マネージャーである林誠照氏は日本での臺頭方式を継承し、上海市中心部から離れた場所に第1號店をオープンした。

家賃を節約しながら、消費者に旅費を多く出させるこのやり方は、格調を重んじる上海人に買わせることはできない。郊外に格安シャツを買いに行く人は本當にいるのではないだろうか。だからユニクロは中國市場で壁にぶつかった。

2005年、ユニクロは立て直して北京市場に進出したが、創業者も直視できないほどひどい赤字だった。同年末、ユニクロが中國の9店舗ですべて赤字になったことは、柳井正氏が有名なユニクロの伝記『1勝9敗』に書いている。

中國市場で2度も壁にぶつかり、ユニクロに問題を意識させたが、ここの人は厳しいと言っている。

その時から、ユニクロはさまざまなデザイナーやアーティストと協力し、連名制品やデザイナー制品を次々と発売し、ユニクロブランドにデザインやファッション要素を注入してきた。

ブランドイメージの面だけでなく、ユニクロも中國市場に向けた取り組みを始めた。例えば、店はもっぱら寸土寸金の繁華街を選び、しかも店の面積は広いと形容できるほど大きく、上海港匯広場の店の面積は千平方メートルを超え、北京三里屯太古里店の面積はさらに1300平方メートルに達した。

その店の試著室の大きさは、行ったことのない人も知っていることが多い。

広い店舗を作るほか、ユニクロは中國市場での価格戦略をタイムリーに調整した。ユニクロは、「中國の新興消費者は価格戦を必要としておらず、これまで享受できなかった海外でのショッピング體験や細かなサービスをもたらす國際ブランドをより重視している」としている。

この話ははっきり言ってよくないが、安く売っているときは誰も買わないし、定価が高くなって逆に売れているし、中國區の消費者は頭がワットになったのだろうか。

しかし、話は粗雑で、道理は粗雑ではありません。その背後には奧深いブランド定価哲學があります。なにしろこの不思議な土地では、ミンクを著て綿を著て、大金持ちでカジュアルに著ています。

このように、ユニクロは消費者の実際の購買力に基づいて販売価格を調整し、「ハイエンドな國際ブランド」のイメージを作り出し、大學生やビジネスマンなどの忠実な顧客を持つだけでなく、石炭のオーナーや成金の心の中に入ることに成功した。

現在、ユニクロの中國での店舗數はすでに海外全體の半分以上を占めており、中國市場での拡張速度と店舗數は古くからライバルのZARA、H&M、GAPを上回っている。

そのため、中國市場が率先して疫病後に活気を取り戻し、かつてサプライチェーンと販売の両端で中國市場に大きく依存していたユニクロも、真っ先に危機を乗り越えた。

3、30年、奇跡を起こす

もし、中國市場がもたらした配當金でユニクロのビルが先に月を得たとすれば、回復のラッパを鳴らすのはユニクロの早計であり、奇跡ではない。

柳井正という人は、本當に奇跡と言えるだろう。

馬雲氏は、コーヒーを売っているスターバックスの創業者シュルツ氏と、服を売っている柳井正氏の2人の企業家に最も感心していると述べた。「世界中で服を売っている人はたくさんいますが、彼だけがユニクロを売って日本一の金持ちになりました」

同じく日本一の金持ちだったが、馬雲に會うためにすべての運を使い果たした孫正義は、この中には含まれていない。

柳井正は本當に奇跡を起こした人だからだ。

まず、アパレル業界は最も古い業界の1つであり、最も多くの富を生んだ業界の1つでもあるが、日本にはユニクロ以前に世界的に有名なアパレル大手は存在せず、2009年に60歳の柳井が日本一の富になった時には理解できなかった人も多かった。

柳井正がわずか30年でこの奇跡を起こしたのは、もう一つの奇跡だ。

若い頃の柳井正は、非仕事主義を信奉していた。彼は「ぶらぶらして仕事をしない」ことが人生の理想的な狀態であり、世界一周旅行にも行くと考えている。

しかし結局、人は仕事をしなければならない。柳井正の父も大金持ちではなく、小さな衣料品店を開いたにすぎない。

就職が決まった後、早稲田大學を卒業した柳井正は満足のいく仕事が見つからず、父の洋服屋さんに先に手伝いに行くしかなく、手伝っているうちにうっかり店を引き継いだのは70年代だった。

1984年、ユニクロ初の店舗が広島にオープンし、その円心から、現在の世界の2千以上の店舗が拡散した。

日本経済の「失われた20年」の間で、「斷捨離」は消費業界の主な旋律となり、アパレル業界が先頭に立ち、多くのデパートの衣料品店が閉鎖されたが、ユニクロは200倍以上増加した。日本の大型店の衣料品小売の伸びデータが最低點に下がった時、ユニクロの同店のデータは過去最高の水準に達した。

柳井氏が日本一の富を獲得したことで、日本のビジネス史上初めて世界的なアパレル大手が誕生した。

他のファストファッションブランドに比べて、ユニクロは大手が狙うアパレル業界で一つの道を切り開いたのは、「ベーシック」であり、「ベーシック」はユニクロの成功の遺伝子である。

衣料品店の日常経営では、基本金は総売上の30%を占めることが多い。流行モデルは年々新しくなっているが、デザイン面ではより精力的に関わっており、販売量を予測することができず、投入と産出を比例させやすい。

それに、消費者は斬新さを追求しているが、流行金には基本的なものが必要だ。

だから柳井正はビジネスチャンスを見て、基本モデルの販売量をしっかりと掌握して、基本モデルを最強のアイテムにして、更に最強のアイテムですべてを駆動します。

つまり、どの衣料品も部品であり、消費者が買い物をする目的は自分の好きな部品を選んで自分の好きなスタイルを作ることであり、ユニクロが販売しているのはすべての部品である。

この道では、ユニクロは究極の道を歩んできた。各基本モデルにはさまざまなデザインと色があり、ほとんどの年齢層をカバーしている。

また、ユニクロのネットフォーマットの陳列方法や店員の無干渉サービスモデルは、業界のルールにある程度違反している。

これらの「変」と「不変」によって、柳井はわずか30年間、業界の流れに逆らってこの服裝帝國を作ってきた。

4、結語

柳井正氏は「今回の疫病は人類が第二次世界大戦以來最大の危機に直面している」と述べた。

いつ終息するかは予測しにくい。大統領もマスクを著用すべきだと知ったばかりの國もあるが、ユニクロは明らかに最も難しい時間帯を過ぎている。

ユニクロにとって最も難しいのは、コロナ禍による販売臺數の落ち込みではなく、ブランドのイメージを再びアップグレードできるかどうかだ。

結局、ファッションは輪廻であり、どんなに快適な基本的なものであっても、審美的に疲れる日が來るだろう。