周立宸：海瀾の家の新しい家元人の道は長いです。

2002年、南京の中山路に「海瀾の家」という男裝専門店が増えました。

この江蘇省江陰市からの小さなブランドは、正確な位置に位置し、優(yōu)れた価格性能比、爆発的な広告合戦は、急速に名聲を轟かせ、全國の店舗の數が急速に上昇し、國內の紳士服の種類の中で、量販モデルの**。

2014年、海瀾の家はA株に甲羅を借りて上場しました。

2020年4月28日、海瀾之家は2019年の年報を発表しました。2019年の売上高は219.70億元で、前年同期比15.09%上昇しました。純利益は32.11億元で、同7.07%減少しました。歐米國際（Euromonitor）が発表した中國男裝市場報告によると、2019年、海瀾の家ブランドは4.7%の市場占有率で首位を占めて、6年連続で第一位となりました。

電子商取引の高度な浸透に伴い、95年後、00年後の人々の臺頭は、海瀾之家という18年前から存在してきた「老男」の簞笥も、同様に大きな危機と挑戦に直面している。若い消費者が海瀾の家の土の味を突っ込むのは十分で、ブランドの調整がひどく遅れています。さらに2014年からは、海瀾之家の在庫圧力が高止まりし、重い回転障害を引き起こしていることが明らかになりました。

2015年には、A株市場に上陸したばかりの海瀾之家の株価が過去最高の19.1元を記録しました。五年後の今日、60歳の海瀾グループの創(chuàng)始者である周建平が退場を宣言し、董事長の位置を息子に渡した時、海瀾の家の株価はすでに6.7元まで下落しました。

在庫難

ここ數年、アパレルブランドはダウンしながら苦しい狀況に置かれています。ブランドの調整自體が時代の発展についていけない時、スタイルは流行の流れを捉えられなくて、若者の消費需要によく合致しています。ルート、マーケティングの普及において、電商プラットフォームから大量の小型ブランドの狙撃を受けました。

2002年、周建平は日本を視察し、ユニクロのモデルを詳しく研究しました。周建平は、ユニクロは平価で、豊富なSKU（単品數量）を通じて、迅速に大量の目標の人を引きつけて、速いファッション、速い潮流。帰國後、周建平はユニクロの運営モデルを勉強して、ビジネスメンズの品格に焦點を當てて、男のクローゼットを作ることができると感じました。

量販式のアパレルブランドとして、ユニクロも海瀾の家も経営の核心となるコツは「速」です。しかし、この速い字がうまくいって、在庫をコントロールして、回転を速めることが一番重要な能力になります。

2014年に発売された當時、海瀾之家の在庫問題はすでに表現(xiàn)されており、その年の在庫殘高はすでに60.68億元に達しており、2015年には更に直接95.8億元まで値上がりしました。2019年までに、その在庫は90.4億元で、2019年の売上高の41.1%を占めています。

海瀾之家の在庫データはアパレル業(yè)界に比べて高いです。対照的に、2019年の七匹狼在庫は営業(yè)収入の9.1%しか占めていません。

海瀾の家と上流で生産を委託しているサプライヤーは、返品と返品ができます。自己の在庫リスクを低減するために、海瀾之家と上流のサプライヤーは「返品できることを主とし、返品できないことを補助として」を採用しています。返品可能な在庫については、海瀾之家はそれをカットしてサプライヤーに返卻し、滯貨リスクを負擔します。

今年の第二四半期の末までに、海瀾の家の84億の在庫品の中で、44億の在庫があるので、サプライヤーに返すことができます。損失にこだわらず、39.86億の在庫を返すことができません。海瀾の家はその見積もりに対しての値下がり準備は7370.6萬しかないです。つまり、帳簿価値は依然として8割以上を維持しています。

サプライヤーに返品された服は、切り札されて安売りされるまでに落ちました。でも、この部分の商品は海瀾の家の店で販売されたことがあります。ブランドのブランドが消えただけです。これらの安売りの「身分のない」服はかつての正規(guī)品の市場を非難し、チャネルを亂しながら、ある程度海瀾の家のブランドイメージを傷つけました。

ブランド調律の先天性が足りない

ブランドの老化こそ、海瀾の家です。これはもう十八年も売れた男の簞笥の一番ひどい痛みです。

海瀾の家はモードではユニクロと同じですが、ブランドの位置づけではユニクロのファッション性を覚えていません。海瀾の家はビジネスメンズに位置していますが、その量販パターンにはもう一つの致命的なブランド欠陥が含まれています。ユニクロも量販式で市場を打ちますが、それはもっと若くて、ファッションと潮流のブランドの內包を構筑しました。

中低の市場地位の下で、海瀾の家はもっと多くの消費者の潛在意識の中でローエンドと安い商品と同じです。十八年來、経営の過程で、海瀾の家はちょうど深刻に無視しました。ブランドに更に多くの內包を與えていません。例えば、品質、ファッションと潮流などです。安いものだと思ったら、もとの部分の消費者は消費のグレードアップを実現(xiàn)しましたが、今の若い消費者はこのような位置づけを認めなくなりました。

10月20日に海瀾の家の正式な官宣周杰倫は新しいブランドの代弁者になります。

2006年から2011年にかけて、海瀾の家は印刷小天が代弁して、「一年に二回海瀾の家を回る」、「男の簞笥」は海瀾の家を30歳から45歳の年齢層にして、男性はブランドの服を早く買う**。あの頃の海瀾の家のブランドは***期にあります。この広告用語は男性消費者の痛みを直撃しています。男性はショッピングが好きではないです。一年に二回海瀾の家を回ると必要な服が買えます。

しかし、ちょうどその時から、海瀾の家のイメージが固まり、「直男審美」「おやじ」というレッテルが貼られていました。

小天から杜淳まで、その後の林更新と今日の周傑倫まで、イメージキャラクターはブランドのカーネルのごく一部にすぎない。海瀾の家にとって、根本的に顔を変えて、最も重要な戦場は消費者の脳の中に存在しています。消費者の既存の認識を変えたいです。

今の海瀾の家にとって、一番重要な問題は明らかにブランドの問題を解決することです。どうやって量販モードによる先天的な不足を解消しますか？

第一に、量販業(yè)者は依然として調整が必要である。

海瀾の家は平価や高価格性能比のセールスポイント以外に、関心が必要です。また消費者に何をあげますか？ファッション、ファッション、洗練された目？ブランドを一人として考えたら、海瀾の家は「安物」や「ローエンド商品」を連想させません。

第二に、海瀾の家のすべては外伝放送接點に対してどうやってもっと品位がありますか？精緻でハイエンドに見えます。

例えば、今の海瀾の家のロゴは、黃色と青の間に、太すぎて、土の味が十分です。また、お店のイメージやバイヤーの服などは、色気とは言えません。

第三に、製品の端が肝心です。

量販式といっても、大量のSKUで優(yōu)勝するだけではなく、商品のデザインが多様になり、核心的なスタイルに衝撃を與え、特色や個性がなく、消費者自身が選択しにくくなり、企業(yè)にとっても在庫が溜まるリスクが高いです。SKUを最適化し、適度な範囲で高品質の商品を提供し、二種類から三種類の爆弾製品を作って、元の製品庫のためにダイエットをする必要があります。

第四に、ブランドのアップグレードまたは第二ブランドの開発。

メディアの報道によると、2017年2月の周立宸が海瀾グループ総裁を務めて以來、海瀾の家は相次いで家居ブランドの海瀾優(yōu)先、赤ん坊ブランドの英式、女裝ブランドのOVVを育成し、グループのブランドマトリックスを拡張し、女性と乳幼児製品に力を入れ、「男の簞笥」を「家族の簞笥」に変えようとしています。

しかし、このようなマルチブランド戦略は混亂した技術であり、海瀾の家の本來のブランド価値をめぐっては向上していません。男裝品から家庭、さらには婦人服、乳幼児製品まで、消費者は受け入れにくいです。（主な原因は海瀾の家のブランド自體がハイエンドブランドではないからです。）海瀾の家にとって、「海瀾優(yōu)先」のような第二ブランドを開発できます。依然として男裝に焦點を當てて、量販モデルを採用していますが、製品のグレードとブランドイメージは全面的にアップグレードされています。全國的にお店を好み、ランクアップし、LOGOから店頭イメージまで商品を作り、第二ブランド経営に変えることができます。

少帥が後を継ぐ

11月25日夜、海瀾之家は公告を発表しました。會社の創(chuàng)始者である周建平は正式にこの創(chuàng)業(yè)企業(yè)を32歳の息子周立宸に渡しました。

周立宸は2010年清華大學金融學科を卒業(yè)しました。卒業(yè)後は上海のVC機関に入社しました。

2012年、周立宸は海瀾グループに戻り、會社の業(yè)務に接觸し、広告部、情報センター、商品センター、電子商取引などの部門を相次いで引き継いだ。周立宸はさらに若者の需要に焦點を當て、チャンネルを過去のCCTVから地方衛(wèi)星放送に変え、人気バラエティ番組と深く縛られ、ブランドの若い層における影響力を高める。

2017年2月8日、29歳の周立宸は父から海瀾グループ総裁を引き継いだ。その後、海瀾の家には「革新型、機能型」という新しいラベルが貼られ、同時に女裝、子供服、家庭生活などの種類にも広がり、「男の簞笥」から「家族の簞笥」になった。

2020年4月、周立宸さんは自ら現(xiàn)場に赴き、スターの柳巖、楊迪さんと生中継で荷物を運んでいます。統(tǒng)計によると、2時間の生放送で、観客動員は300萬を超え、インタラクティブ數は400萬を超え、當日は全ルートで4000萬を超えた。

しかし、メディアによると、周建平の交代は徹底的な権利行使ではないという。

周建平は周立宸、周晏斉と「持分譲渡協(xié)議」を締結し、周建平はその保有する江陰市海瀾投資持株有限公司（以下「海瀾ホールディングス」という）23.1%の株を周立宸に譲渡し、その保有する海瀾ホールディングスの0.9%の株を周晏斉に譲渡した。

取引が完了した後、周建平、周晏斉はそれぞれ海瀾ホールディングスの株式比率を28%、27%、5.9%持っています。周建平と周立宸、周晏斉は一致行動人で、周建平は會社の実際支配人です。また、海瀾グループは海瀾之家40.88%の株式を持ち、栄基國際（香港）有限公司は25.64%の株式を持っています。栄基國際の実務支配者は周立宸の姉周晏斉で、上場會社で株を28.05%保有し、海瀾の家**の株主となった。

周建平は正式に交代しましたが、會社の重大な意思決定の面では徹底していません。公告によると、周建平と周立宸がある案件について合意できない場合、雙方は周建平の意見を基準として、周立これは相応の議決権を行使する時に周建平と一致して、周建平の支配地位を維持することで合意した。

ブランドこそが根本です

ワハハの宗馥莉も海瀾の家の周立宸も、「企二代」たちが引き継ぎを開始したが、彼らはもう一度、親たちが開拓してきた空を支えられるかどうかは、大きな挑戦である。

ワハハは33年も存在しています。海瀾の家は18年も存在しています。ブランドの老化はこれらの快消ブランドの問題です。前世代の人のブランド、土の味のブランド、お父さんのブランド、これらの形容の語句は今の若者がこれらのブランドの認知とブランドに対して連想するのです。

すべての人が一つのものに対して既定のステレオイメージを変えるには、時間が必要で、もっとテクニックが必要です。伝統(tǒng)的な企業(yè)は大きな木だといえば、ブランドだけが根本で、ルート、制品、マーケティングなどは枝干だけです。

戦略を変えて調整して、まず明確にして、今のブランドの問題はどこにありますか？市場と未來はどのようなブランドが必要ですか？どうすれば新しいブランドの連想を構築できますか？