格蘭仕收購惠而浦中國80天后：四大品牌如何分工？

“而今邁步從頭越。”7月28日，格蘭仕集團(tuán)與惠而浦中國（600983.SH）在安徽合肥召開品牌升級戰(zhàn)略發(fā)布會，這是格蘭仕完成部分要約收購惠而浦中國后，雙方共同舉辦的首次聯(lián)合活動。

會上，惠而浦中國與格蘭仕集團(tuán)分別對外展示了其最新品牌矩陣，作為惠而浦（中國）總裁的95后“創(chuàng)三代”梁惠強(qiáng)也首次對外分享上任這80多天以來的工作。

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者在現(xiàn)場了解到，接下來惠而浦中國將以“惠而浦”“帝度”作為兩大主力品牌，聚焦白電領(lǐng)域，而格蘭仕集團(tuán)將以“格蘭仕”以及新推出的“易廚”品牌，主攻生活電器。

“多品牌戰(zhàn)略矩陣的發(fā)布，是希望通過品牌定位的差異化，指導(dǎo)產(chǎn)品的差異化，滿足更多維度的消費需求。”惠而浦（中國）股份有限公司總裁梁惠強(qiáng)表示，隨著惠而浦中國雙品牌升級，公司將重新出發(fā)。

新常態(tài)下，惠而浦中國將全面開放合作，做好品牌生態(tài)融合。“一方面，充分整合格蘭仕的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，調(diào)動雙方在品類上的互補(bǔ)優(yōu)勢；另一方面，惠而浦中國也將以用戶為中心，基于多業(yè)態(tài)、多結(jié)構(gòu)的平衡營銷策略，通過品牌差異化、產(chǎn)品差異化、營銷差異化，全方位響應(yīng)全渠道合作伙伴的發(fā)展需求。”梁惠強(qiáng)說。

大刀闊斧改革

28日的合肥一直下著細(xì)雨，但來自全國的惠而浦經(jīng)銷商、供應(yīng)商伙伴依然冒雨趕到現(xiàn)場，見證這一歷史時刻。

此前的5月7日，惠而浦中國以公告形式宣布，格蘭仕要約收購公司51.1%控股權(quán)已完成交割，這場始于去年8月的收購案總算塵埃落定，惠而浦集團(tuán)將繼續(xù)作為惠而浦中國的股東，持有約20%的流通股。

格蘭仕收購惠而浦中國，被業(yè)界視為近一年國內(nèi)家電企業(yè)收購?fù)赓Y品牌的經(jīng)典案例。“這是一個歷史性、里程碑的一天。”格蘭仕集團(tuán)董事長、惠而浦（中國）股份有限公司董事長梁昭賢曾在今年的328年會上表示，格蘭仕已經(jīng)從量變到質(zhì)變，是一個里程碑式的飛躍，以此肯定這起收購對于格蘭仕的重大戰(zhàn)略意義。

隨著收購的順利完成，外界目光開始轉(zhuǎn)移到格蘭仕對惠而浦中國的整合之上。要知道，無論是之前的合肥三洋，還是后面的惠而浦，在中國的發(fā)展一直未及預(yù)期。

財報顯示，去年惠而浦中國的營業(yè)總收入為49.44億元，同比減少6.39%，歸屬于上市公司股東凈利潤-1.5億元。今年第一季度，惠而浦中國實現(xiàn)營收14億元，同比增長59.98%；歸屬于上市公司股東凈利潤虧損近2500萬元。但該公司在一季度財報中表示，預(yù)計本報告期至下一報告期期末經(jīng)營將實現(xiàn)扭虧為盈。

梁惠強(qiáng)在接受記者采訪時坦承，民族品牌運營或收購國際品牌的成功案例非常少，但他認(rèn)為格蘭仕的信心來源于與惠而浦集團(tuán)十多年、幾代管理層的深度信任，“兩家企業(yè)在價值觀上有著很多共同點，所以這次合作既熟悉，大家又有共同語言。”

在他看來，惠而浦在中國市場仍然有廣闊的潛力，“之前因為一些戰(zhàn)略上的搖擺，很多措施沒有落實到一線，所以導(dǎo)致在經(jīng)營結(jié)果上、在整個品牌的宣傳上走了很多彎路，我想只要我們能夠堅持戰(zhàn)略方向，真正把產(chǎn)品打磨好，惠而浦作為一個國際的高端品牌，在中國市場會有非常大的潛力。”

自擔(dān)任總裁一職以來，梁惠強(qiáng)對惠而浦中國進(jìn)行了大刀闊斧的改革，采取了包括重新聚焦到品牌本身、調(diào)整組織架構(gòu)、開發(fā)套化產(chǎn)品、處理過去積壓的質(zhì)量問題等系列措施。據(jù)其透露，此前惠而浦中國把很大部分資源和精力放在營銷渠道上，不少區(qū)域采取承包或依賴某些全國性的KA做深度捆綁的方式來操作，這些是導(dǎo)致惠而浦品牌“忽高忽低”的錯誤決策之一，都需要整改。

“惠而浦中國經(jīng)歷過國資、日資、美資，文化上、歷史上都非常復(fù)雜，要改變這艘巨輪的軌跡，需要一定的魄力。”梁惠強(qiáng)希望，能夠通過大刀闊斧的改革，從組織架構(gòu)、日常管理規(guī)定、業(yè)務(wù)運作的模式，乃至于企業(yè)的節(jié)奏和思想，注入格蘭仕的元素。

四大品牌首次同臺

根據(jù)發(fā)布會現(xiàn)場消息，接下來格蘭仕與惠而浦中國將分別實行“雙品牌”戰(zhàn)略，惠而浦中國將運營惠而浦、帝度兩大品牌。其中，惠而浦著眼于中高端市場，將自身定位為國際高端品牌，產(chǎn)品覆蓋冰洗、廚電等，滿足高端用戶的消費需求；另一品牌帝度則瞄準(zhǔn)追求自在生活、注重顏控細(xì)節(jié)的“Z世代”青年群體，主打冰洗產(chǎn)品，定位民族品牌。

同時，為順應(yīng)市場的存量升級趨勢，惠而浦的產(chǎn)品策略將圍繞全球化、套系化、產(chǎn)品化三個方面，利用惠而浦在全球的研發(fā)設(shè)計制造平臺，提供套系化的解決方案，進(jìn)行場景化家居空間的升級。梁惠強(qiáng)指出，“未來我們希望通過品牌的差異化指導(dǎo)產(chǎn)品的差異化，為不同圈層、不同需求的用戶在我們的品牌陣營帶來不同的產(chǎn)品體驗。”

在惠而浦（中國）股份有限公司銷售副總裁辛家寧看來，惠而浦在產(chǎn)品方面有著豐富的積累。據(jù)其介紹，在惠而浦的產(chǎn)品矩陣中，冰箱覆蓋了全平臺三千到三萬元價位段；洗衣機(jī)在四千元到兩萬元的價格區(qū)間都有產(chǎn)品布局；洗碗機(jī)則擁有線上線下的多品類組合；此外，針對其余嵌入式廚電，惠而浦也將同步引入全球產(chǎn)品，同時積極推動本地化的研究。

而在渠道策略方面，他告訴記者，惠而浦中國未來將施行全渠道、全方位戰(zhàn)略。針對不同細(xì)分渠道匹配不同產(chǎn)品組合，同時聚焦單品打造爆款產(chǎn)品，穩(wěn)定產(chǎn)品體系、價格體系以及政策體系，重視渠道前置。

據(jù)辛家寧透露，惠而浦中國的全渠道目標(biāo)策略包括要在KA渠道打造Top100商圈以及Top100平店；傳統(tǒng)代理商渠道打造1000家形象店、布局1萬家活躍網(wǎng)點；在工程渠道進(jìn)行深度合作簽約戰(zhàn)略客戶超過50家、地產(chǎn)客戶超過100家；在新渠道方面，線上商城擁有超過50萬會員；同時建立500家專賣店。為此，惠而浦將在下半年開展3000場的促銷活動，以及60場的高端的產(chǎn)品體驗會，滿足推廣需求。

與此同時，格蘭仕集團(tuán)也會執(zhí)行雙品牌戰(zhàn)略，旗下的格蘭仕品牌定位為領(lǐng)先、精品的民族品牌，而當(dāng)天首次亮相的“易廚”則定位為國民潮牌，以滿足“Z世代”時尚、新潮需求為主。

至此，格蘭仕集團(tuán)、惠而浦中國旗下四大品牌矩陣雛形已形成，接下來就是如何搶奪存量市場、開拓增量市場的問題。

對于格蘭仕集團(tuán)旗下兩個品牌的具體產(chǎn)品定位，格蘭仕中國市場銷售總監(jiān)吳毅表示，以微波爐為例，線上以400元作為區(qū)隔線，以上為格蘭仕品牌，以下為易廚；線下則600元作為區(qū)隔。電烤箱線上線下分別以300元、500元區(qū)隔；生活電器線上線下均以300元區(qū)隔；蒸烤箱以格蘭仕為主、易廚主打差異化個性化；格蘭仕廚電走中高端路線，易廚針對中低端市場為主；此外，格蘭仕還會涉足空冰洗以及商用產(chǎn)品，易廚則暫不涉足。

梁惠強(qiáng)認(rèn)為，經(jīng)過這次品牌和產(chǎn)品線的梳理，可以初步解決格蘭仕、惠而浦中國部分產(chǎn)品重合的問題。他透露，未來格蘭仕會逐漸淡化冰洗，而廚電由于涉及多個品類，格蘭仕和惠而浦也會進(jìn)行一定的區(qū)分。

對于榮事達(dá)品牌，梁惠強(qiáng)表示“原則上以后不會再操作”，至于具體如何處置，他透露，目前已經(jīng)與合肥市政府等相關(guān)方面達(dá)成初步一致意見，但不便透露過多詳情，預(yù)計很快就會對外公布。“我只能說不管是榮事達(dá)，還是其他品牌，多頭管理是不行的，一定要集中管理，我們要做的品牌必須要有集中管理的基礎(chǔ)，才能夠投資源去做。”梁惠強(qiáng)說。

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者注意到，自今年5月12日起，格蘭仕先后5次增持惠而浦（中國）股份，截至6月29日，格蘭仕在惠而浦中國的持股比例增至53.77%。截至7月28日收盤，惠而浦中國股價為8.42元，公司總市值64.53億元。

梁惠強(qiáng)透露，目前其全部精力都已放在惠而浦中國。同時他也坦言，上任以來的系列改革措施所觸動到的人、利益并不少，但“只要是正確的，對上市公司長遠(yuǎn)發(fā)展利好的，都會堅持去做”。