張瑞敏：能阻擋我們的只有我們自己

是什么在阻礙海爾新一輪的流程再造？ 從今年4月26日開始的1000天流程系統(tǒng)創(chuàng)新（PSI），打響了一場決定我們能否在信息化時(shí)代生存，在全球化競爭中取勝的轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)。時(shí)至9月26日，回首已悄然流逝的150天，進(jìn)度并不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。 速度決勝 信息化時(shí)代是速度的時(shí)代，這是企業(yè)取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩小時(shí)為一銷售周期須于120分鐘內(nèi)決勝，而非要等一天更非一月、一年。豐田的看板管理，看的也是速度，供應(yīng)商執(zhí)行的是分時(shí)送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個(gè)環(huán)節(jié)共同為著用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業(yè)績達(dá)標(biāo)率，這些源自上世紀(jì)的“遺產(chǎn)”，正在阻擋我們以時(shí)、分為單位去消滅倉庫、直達(dá)用戶的供應(yīng)鏈流程再造。 需求為綱 信息化時(shí)代是“即時(shí)即需”的時(shí)代，是顧客時(shí)代的開始，企業(yè)時(shí)代的結(jié)束，話語權(quán)已由企業(yè)交給顧客。我們惟一能做的便是“時(shí)刻準(zhǔn)備著”，要時(shí)刻為顧客的下一個(gè)需求而不斷優(yōu)化和創(chuàng)新。正如托夫勒所言：“過去‘時(shí)間就是金錢’的法則，已經(jīng)變成了‘下一刻的時(shí)間比上一刻更值錢’。”為什么“紅字接單，黑字出貨”能振聾發(fā)聵，因?yàn)樵诔Ｈ恕⒊Ｒ?guī)、常理下視為不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下，并非是有把握，而是因?yàn)槟鞘穷櫩偷摹跋乱豢獭薄Ｎ覀儎t在“你要的只能是我已有的”的賣方時(shí)代觀念下，將產(chǎn)銷協(xié)同的流程引入歧途，將部門利益視為“神圣不可侵犯”，并以現(xiàn)有能力為前提，協(xié)同到各方皆滿意，惟獨(dú)忘了滿足用戶的需求。 季度為限 信息化時(shí)代是對企業(yè)的評價(jià)由年變季的時(shí)代。華爾街每季公布上市公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，這是股民的要求，更是時(shí)代所需，因“時(shí)間在以光速移動，信息得比這快才行”。在一個(gè)超光速的時(shí)代，一個(gè)季度已太久太久。因此有的跨國公司的經(jīng)理人只干了兩個(gè)季度便黯然離去，因?yàn)閮蓚€(gè)季度完不成相當(dāng)于浪費(fèi)了兩年時(shí)間，不可能奢望再獲得一次機(jī)會。而我們卻年復(fù)一年地將上一個(gè)失利、失敗視為“偶然”；盡管心中無數(shù)卻仍為下一個(gè)“真實(shí)的謊言”信誓旦旦。這種有什么樣水平的人便定什么水平的目標(biāo)，完不成一次次重來卻不以為然，扼殺了以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的流程再造。 歸根是人 流程再造的成敗取決于人的再造，特別是經(jīng)理人的再造。我們的經(jīng)理人可以用BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)進(jìn)行評價(jià)，首先看是否在“做正確的事”，即模型中的戰(zhàn)略部分，這如同開車先要為目標(biāo)找準(zhǔn)方向，跑對路，而非日日掙扎在為“錯(cuò)誤的問題尋求正確答案”的深淵之中。其次是要“正確地做事”，正如執(zhí)行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個(gè)全員的艱巨的系統(tǒng)工程，因?yàn)槲覀冃柙?000天里完成2000~2500個(gè)流程。 模型中的機(jī)會和業(yè)績差距，可有效地驗(yàn)證戰(zhàn)略和執(zhí)行是否到位，對待差距不僅要清楚其程度和原因，更重要的是要敢于無條件地將其套在自己頭上。 模型中最關(guān)鍵的則是領(lǐng)導(dǎo)力，如何讓每個(gè)人站到做不錯(cuò)、做到位的平臺上并擁有自主創(chuàng)新的空間，讓其成為充滿激情的人單合一的自主經(jīng)營體，真正以卓越運(yùn)營的模式打造出基業(yè)長青的企業(yè)。