走自主之路，創(chuàng)國際品牌——從劣勢中崛起的奇瑞

尹同耀講述羽翼漸豐的奇瑞如何學(xué)會在逆境中求生存求發(fā)展。 高旭 2008年5月 10年前，當(dāng)奇瑞公司在中國內(nèi)陸小城市安徽蕪湖成立時，沒人拿它當(dāng)回事兒。幾個年輕人，一心要造車，談何容易？費了九牛二虎之力折騰出個發(fā)動機，找不到買主；自我消化，自己用自己的發(fā)動機，好容易鼓搗出整車來，卻拿不到“準(zhǔn)生證”（上國家汽車工業(yè)目錄），不準(zhǔn)賣……用奇瑞公司總經(jīng)理尹同耀的話說：“十年創(chuàng)業(yè)，撞墻十年。撞墻了，我們換個方向繼續(xù)走。再撞墻，再換個方向，接著走。” 就這樣，一路走來，今天的奇瑞當(dāng)令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用車銷量38.1萬輛，實現(xiàn)銷售收入28.6億美元（200億人民幣），穩(wěn)居國內(nèi)乘用車前4強（另3強均為合資品牌）。奇瑞是中國不多見的、自己擁有包括發(fā)動機、變速箱、底盤等核心部件生產(chǎn)和制造技術(shù)的自主汽車品牌之一。它還連續(xù)5年成為中國乘用車第一大出口商（2007年11.9萬輛，占當(dāng)年總銷量的30%，較2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、東方之子、A5 等車型已駛進70個國家的大街小巷。奇瑞還在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、印尼、烏拉圭等6個國家建立了7個組裝廠。 近兩年來，奇瑞加快了全球化步伐，與美國量子公司簽約合資，規(guī)劃年產(chǎn)15萬輛汽車；與北美和歐洲公司正在商討合作事宜，奇瑞這些合資合作都朝著同一方向行駛――海外市場。 奇瑞公司總經(jīng)理尹同耀在安徽蕪湖的公司總部接受了麥肯錫董事高旭的采訪，透露了他創(chuàng)業(yè)的艱辛、闡述了他對自主品牌與合資貼牌生產(chǎn)的觀點、并討論了實施全球化戰(zhàn)略所面臨的挑戰(zhàn)以及奇瑞的愿景。 尹同耀教育背景 1984年畢業(yè)于合肥工業(yè)大學(xué)（原安徽工學(xué)院）汽車制造專業(yè) 工作經(jīng)歷 奇瑞汽車有限公司 ·黨委書記、董事長兼首席執(zhí)行官（2004年2月至今） ·執(zhí)行副總經(jīng)理（1996年11月~2004年2月） 一汽-大眾汽車有限公司 ·總裝車間主任兼物流科科長（1991年10月~1996年11月） ·前期工作準(zhǔn)備， 赴德國、美國學(xué)習(xí)（1989年10月~1991年10月） 中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠 ·工藝員（1984年7月~1989年10月） 其他情況 ·中國汽車工業(yè)協(xié)會副會長（2007年） ·獲“CCTV2005中國經(jīng)濟年度人物”榮譽稱號和自主創(chuàng)新獎（2005年） ·獲“全國勞動模范” （2005年） ·獲中華全國總工會“全國五一勞動獎?wù)隆?（2004年） 麥肯錫季刊（以下簡稱《季刊》）：恭喜奇瑞十周歲。十年創(chuàng)業(yè)風(fēng)風(fēng)雨雨，有什么刻骨銘心的感受？ 尹同耀：一無所有，“逼上梁山”，經(jīng)歷了不幸運中的幸運，劣勢反而成就了奇瑞。 奇瑞一出生沒有政策支持；沒有錢；沒有技術(shù)；沒有人才；沒有生產(chǎn)基礎(chǔ)（當(dāng)時要求有年產(chǎn)十五萬的規(guī)模，沒有造車的任何背景，何談規(guī)模？）。此外，它又生在安徽蕪湖這么大的一個城市，又是這么幾個年輕人來做。無論怎么講，都輪不到奇瑞成功。所以，它一落地，就沒人瞧得起，沒人抱希望。 如果讓我們回頭再做一次，還是這種“一無所有”的條件，我們恐怕不敢再做。 《季刊》：無助無望，何苦還要“上梁山”？ 尹同耀：當(dāng)時，蕪湖市領(lǐng)導(dǎo)有信心做，并答應(yīng)給我們支持。這是奇瑞的“幸運”。就這樣“逼上梁山”。至于該怎么干，我們并沒有清晰的思路。 當(dāng)時的想法簡單，以為買一套二手生產(chǎn)線、用人家的二手技術(shù)就可以做了。后來發(fā)現(xiàn)二手生產(chǎn)線買不到，二手技術(shù)也買不到。先投資了2000多萬美元買回一套外國公司的發(fā)動機二手生產(chǎn)線。我們那時相信外國人，找了一家國外的技術(shù)工程公司幫忙安裝調(diào)試，心想調(diào)試好后就能貼奇瑞的牌。那家公司做到一半，拼命要求加錢，我們沒加，它拍屁股走了。留下一堆死玩意兒。我們只好自己做。 發(fā)動機做出來了，沒人買。最后，只能賣給自己。這就要自己做車。我們跟歐洲一家公司談，想買它一個公司的模具和整車技術(shù)。結(jié)果不符合它的戰(zhàn)略，它不賣。去求另一家美國公司，也是同樣結(jié)果。奇瑞再次被逼上梁山，只能自己開發(fā)整車技術(shù)。我們當(dāng)時找了歐洲和臺灣的小一些的公司做整車設(shè)計，自己也拼命地工作。好不容易，第一臺車（風(fēng)云）生產(chǎn)出來了。 但做出來的車沒有上目錄1。這算是個“黑孩子”，不能賣。我們又想辦法上目錄，省里為此寫了很多檢討書。最后，通過各方面協(xié)調(diào)和上汽的幫助，我們掛在上汽下面，才拿到了“出生證”。這是奇瑞的又一大“幸運”。拿到證以后，正好趕上中國汽車市場高潮興起。汽車生產(chǎn)出來，不愁賣不出去。市場接受了奇瑞，這是奇瑞的另一大“幸運”，這完成了我們的第一桶金。 《季刊》：在中國汽車市場高潮迭起之時，奇瑞是基于什么考慮開始全球擴張的呢？ 尹同耀：我們走向海外市場的行動一開始是不自覺的，被動的，當(dāng)時的全球戰(zhàn)略是不系統(tǒng)的。現(xiàn)在看起來系統(tǒng)了一點，可以分成4個部分：與海外企業(yè)的技術(shù)合作，整車出口，海外設(shè)廠組裝，資本合作等。 技術(shù)合作最早是從設(shè)計自己的發(fā)動機開始。與 AVL 合作，開發(fā)了第一批發(fā)動機。這次開發(fā)把奇瑞的技術(shù)隊伍和有關(guān)零部件供應(yīng)商隊伍都帶起來了，使我們在發(fā)動機領(lǐng)域走在國內(nèi)同行前頭。 后來，我們又與意大利設(shè)計公司合作設(shè)計整車。為了節(jié)約設(shè)計費，我們不想把設(shè)計全部交給人家做，就提出聯(lián)合設(shè)計。凡是我們會干的，我們都自己干。這一輪做下來，奇瑞員工能力提高很多。劣勢成就了奇瑞。 過去的技術(shù)合作，是外國設(shè)計公司唱主角，我們打雜。現(xiàn)在是我唱主角。通過技術(shù)合作，奇瑞的自主發(fā)動機、變速箱和整車技術(shù)都被帶起來了。等我們成了氣候，國家正好鼓勵自主創(chuàng)新，我們又趕上這一波，這是奇瑞的又一大“幸運”。 《季刊》：奇瑞的全球戰(zhàn)略從哪里開始？有什么樣的預(yù)期？ 尹同耀：最初，我們是不自覺的，被動的。不是我們有意識地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。我們沒有那么聰明，我們當(dāng)時眼睛盯著國內(nèi)市場。奇瑞最早出口汽車是別人送上門的生意。2001年，敘利亞一家汽車經(jīng)銷商在北京看到我們的第一款車，希望進口。我們當(dāng)時根本沒有國際化意識，甚至拒絕賣給它。那年，它買了10輛，第二年，又買了100多輛，第三年，進了1000多輛。此后，伊朗人也來了，其他國家的人也來了。出口就是這樣從中東開的張。別的市場也是這樣，都是買主找上門來。 直到2005年（經(jīng)歷了2004年的國家宏觀調(diào)控后），我們才成立了一個小組，有意識專做出口。 《季刊》：海外設(shè)廠的選點布局是基于什么考慮？ 尹同耀：也是被動的，撞上的。完全是人家找上門來。我們沒有想太多。后來一琢磨，其實這些人很符合我們的能力。這給我們一點時間，練練功夫。以便逐步向競爭比較激烈的市場過渡。 在海外設(shè)廠，我們先摸著石頭過河，小步快跑。我們到很多地方，都是小投入試試看，做得好，再大投入。 海外運作不僅僅是個量的計算，還有成長性的問題。要在一個市場扎根，前邊需要有一個培育階段。我不指望一個國家會給我多大的量。但是，根扎住了以后，它能幫我滲透周邊的國家。 《季刊》：奇瑞出口近70個國家，又在6個國家建廠，如何評估海外運作的風(fēng)險以及怎樣管理日益增長的復(fù)雜性？ 尹同耀：我們也評估，但是，評估有時不一定太科學(xué)。比如，到伊朗，是因為西方的汽車商不去，只有中國去。歐美廠家根本不進去，這給我們創(chuàng)造了商機。如按風(fēng)險分析，對有些廠商而言，伊朗的政治風(fēng)險可能很高，但我們在那里市場風(fēng)險卻很小。有些國家也一樣，西方國家根本就不去。當(dāng)?shù)厥袌鲭m不大，但我們做得蠻好。 《季刊》：有沒有碰到全球化人才培養(yǎng)跟不上奇瑞全球化發(fā)展胃口的時候？ 尹同耀：我們一直有人才跟不上需要的問題，人才是我們很大的一個瓶頸。對此，我們一方面從外面請，包括請外國人、請海歸，請國內(nèi)的一些人。另一方面是自己培養(yǎng)，大膽啟用年輕人。剛開始可能不放心，但他們成長非常快。用年輕人，也是“逼上梁山”。人到了這個環(huán)境，你一逼，他早當(dāng)家，也早成熟。 開始用的時候，我們非常小心。對派往海外的管理人員采取輪換制，每三年甚至更短輪一次。我們有一套全方位考察干部的體系，要看他的領(lǐng)導(dǎo)才能、責(zé)任心、創(chuàng)新思維、溝通能力，還要請他的上下級來評價。最重要的還是數(shù)據(jù)指標(biāo)——為公司創(chuàng)造效益。 《季刊》：奇瑞海外運營的管理團隊是聘用當(dāng)?shù)厝耍窟€是都從中國派去？ 尹同耀：一般自己派1~2個人，其他都是聘用當(dāng)?shù)厝恕Ｅ扇サ娜藢Ｍ夤S所在地的生活環(huán)境不怎么適應(yīng)，我們就雇了很多當(dāng)?shù)厝恕Ｏ裨诙砹_斯，我們雇了大約70多個當(dāng)?shù)厝耍懈吖埽泄と恕：芏嗳怂刭|(zhì)比我們想象的好。奇瑞俄羅斯的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)全都是俄羅斯人。 《季刊》：廢氣排放，全球變暖已經(jīng)成為業(yè)界關(guān)注的重要社會環(huán)境問題，奇瑞在全球拓展中，怎么樣應(yīng)對？ 尹同耀：奇瑞在技術(shù)研發(fā)方面不斷加大投入，研發(fā)費用的絕對值增長很快。在二氧化碳減排、新型發(fā)動機、新型變速箱、新型電氣控制方面，混合動力和新的能源代用燃料方面，我們做了大量研發(fā)工作，實現(xiàn)了一些跨越式進步。比如，我們現(xiàn)在是按照歐洲最新的排放要求在開發(fā)，有很多新型的能源替代的方案。在技術(shù)開發(fā)中，我們根據(jù)什么時候進入歐美對相應(yīng)的技術(shù)和排放要求做了通盤考慮。 我們研發(fā)的很多東西都已經(jīng)商品化，或已到了商品化邊緣。像發(fā)動機，國內(nèi)目前只要求歐3或者是歐4，奇瑞的所有產(chǎn)品都能做到這一點。如要進入歐美，美國要用加州的排放標(biāo)準(zhǔn)，歐洲現(xiàn)在要求歐5的排放標(biāo)準(zhǔn)，我們都在準(zhǔn)備。 《季刊》：過去一年里，西方特別關(guān)注中國制造，關(guān)注中國制造的質(zhì)量問題，奇瑞怎么應(yīng)對質(zhì)量挑戰(zhàn)？ 尹同耀：我們注意到，由于是中國制造，別人的質(zhì)疑可能會更多一些。所以，在技術(shù)上，我們格外小心，要充分準(zhǔn)備。我們應(yīng)該在設(shè)計、測試和服務(wù)的準(zhǔn)備上做到有過之而無不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因為人家是過分懷疑。即使當(dāng)人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時候，那我們就準(zhǔn)備就緒了。所以，包括最近與外方談貼牌生產(chǎn)，外方跟我們提了很多技術(shù)要求，我們都答應(yīng)了。對奇瑞的要求高，奇瑞能做到，說明水