自主の道を歩み、國際ブランドを作る――劣勢から立ち上がる奇瑞。

尹同耀は翼のだんだん豊かな奇瑞がどのように逆境の中で生存して発展を求めることをマスターすることを述べます。

高旭_2008年5月に、奇瑞會社が中國內陸の小都市安徽蕪湖に設立された時、誰もそれを問題にしていませんでした。

何人かの若者が一心に車を作ろうとしているのに，話が容易ではない。

九牛二虎の力を費やしてエンジンをかけましたが、買い手が見つからないです。自分で消化して、自分のエンジンを使って、やっと完成車を探し出しましたが、「準生証」（國家自動車工業カタログ）が取れないので、販売してはいけません。

奇瑞會社の社長尹同耀さんの話では、「十年創業して、壁にぶつかって十年になります。

壁にぶつかりました。私たちは方向を変えて歩き続けます。

また壁にぶつかって、また方向を変えて、歩きます。

このようにして、今日の奇瑞が歩いてきました。2007年、奇瑞の乗用車の販売臺數は38.1萬臺で、販売収入は28.6億ドル（200億人民元）で、國內の乗用車の前の4強に位置しています。

奇瑞は中國ではあまり見られないです。自分はエンジン、変速機、シャシーなどの核心部品の生産と製造技術を含む自主的な自動車ブランドの一つを持っています。

5年連続で中國の乗用車の第一位の輸出商（2007年11.9萬臺、その年の総販売量の30%を占め、2006年の輸出量より132%増）となり、奇瑞の瑞虎、東方の子、A 5などの車種はすでに70カ國の大通りと路地に入った。

奇瑞はロシア、ウクライナ、イラン、エジプト、インドネシア、ウルグアイなど6カ國に7つの組立工場を設立しました。

奇瑞はここ二年間でグローバル化のペースを速め、アメリカの量子會社と合弁で年間15萬臺の自動車を生産する計畫を立てています。北米とヨーロッパ會社と協力を協議しています。これらの合弁協力はすべて同じ方向に向かって走ります。

安徽蕪湖の會社本部でマッキンゼー取締役の高旭さんのインタビューを受けました。彼の創業の辛さを明らかにしました。自主ブランドと合資カード生産の観點を述べ、グローバル戦略の実施に直面する挑戦と奇瑞のビジョンを討論しました。

尹同耀教育背景 1984年畢業于合肥工業大學（原安徽工學院）汽車制造專業 工作經歷 奇瑞汽車有限公司 ·黨委書記、董事長兼首席執行官（2004年2月至今） ·執行副總經理（1996年11月~2004年2月） 一汽-大眾汽車有限公司 ·總裝車間主任兼物流科科長（1991年10月~1996年11月） ·前期工作準備， 赴德國、美國學習（1989年10月~1991年10月） 中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠 ·工藝員（1984年7月~1989年10月） 其他情況 ·中國汽車工業協會副會長（2007年） ·獲“CCTV2005中國經濟年度人物”榮譽稱號和自主創新獎（2005年） ·獲“全國勞動模范” （2005年） ·獲中華全國總工會“全國五一勞動獎章” （2004年） 麥肯錫季刊（以下簡稱《季刊》）：恭喜奇瑞十周歲。

十年間創業しましたが、何か感銘がありますか？

一切なし、「梁山に追い詰める」という、不幸中の幸運を経験して、劣勢はかえって奇瑞を成し遂げました。

_奇瑞は生まれてから政策支援がない；お金がない；技術がない；人材がない；生産基礎がない（當時は年間15萬元の規模が要求されていたが、車を作る背景がない。規模は何ですか？）。

それ以外に、安徽蕪湖のこのような大きい都市でまた生んで、またこのようにするいくつかの若者がしにきます。

いくら言っても、奇瑞の成功に輪が回りません。

だから、床につくと、誰も見られなくて、希望を抱く人がいません。

もし私たちに後ほどもう一度やらせるなら、まだこのような「何もない」條件で、二度とすることはできないかもしれません。

助からなくて、何を苦しんで「梁山に行く」必要がありますか？

當時、蕪湖市の指導者は自信を持ってやっていました。

これは奇瑞の「幸運」です。

このように「梁山に追い詰める」。

どうすればいいかについては、私たちははっきりした考えがありません。

當時の考えは簡単で、中古の生産ラインを買って、人の中古の技術を使ってできると思いました。

後に中古の生産ラインが買えないことを発見しました。中古の技術も買えません。

まず2000萬ドルを投資して、外國會社のエンジン中古生産ラインを買い戻しました。

私たちは外國人を信じています。海外の技術工程會社を探してセットアップのデバッグを手伝っています。デバッグしたら奇瑞の札を貼ることができると思います。

その會社は半分までして、一生懸命にお金を要求しました。私達は追加しませんでした。お尻をたたいて逃げました。

遺品を殘す。

私たちは自分でやるしかない。

_エンジンができました。買う人がいません。

結局、自分に売るしかないです。

これは自分で車を作ります。

私たちはヨーロッパのある會社と金型と完成車の技術を買いたいと話しています。

結果はその戦略に合わないです。売らないです。

もう一つのアメリカ會社を求めに行くのも同じ結果です。

奇瑞は再び梁山に追いやられて、自分で完成車の技術を開発するしかないです。

私たちはヨーロッパと臺灣の小さい會社を探して車の設計をしました。自分も一生懸命働きました。

せっかく、第一車が生産されました。

_で作った車はカタログに載っていません。

これは「黒い子」です。売れません。

私たちはまた何とかしてカタログに記入します。このために反省書をたくさん書きました。

最後に、各方面の協調と上汽の助けを通じて、私達は上汽の下に掛けて、やっと「出生証」をもらいました。

これは奇瑞のもう一つの大きな「幸運」です。

証を取ってから、ちょうど中國の自動車市場の高まりに間に合った。

自動車が生産されたら，売れる心配がない。

市場は奇瑞を受け入れました。これは奇瑞のもう一つの大きな「幸運」です。これは第一弾の金を完成しました。

中國の自動車市場の高潮が重なる時、奇瑞は何を基づいて全世界の拡張を始めたのですか？

私たちが海外市場に行く行動は最初は自覚していませんでした。受動的でした。當時のグローバル戦略は體系的ではありませんでした。

今はシステム化されているように見えますが、海外企業との技術協力、完成車輸出、海外工場の組立、資本提攜など4つの部分に分けられます。

_技術協力は最初に自分のエンジンを設計することから始まります。

AVLと協力して、初めてのエンジンを開発しました。

今回の開発は奇瑞の技術チームと関連部品のサプライヤーチームを全部連れてきました。エンジン分野で國內をリードします。

その後、イタリアの設計會社と協力して完成車を設計しました。

設計費を節約するために、設計を全部人に任せたくないです。共同設計を提出します。

私たちができることは全部自分でやります。

今回は奇瑞社員の能力が高くなりました。

劣勢が奇瑞を成し遂げた。

以前の技術協力は外國のデザイン會社が主人公を歌っています。私たちは雑用しています。

今は私が主役です。

技術協力によって、奇瑞の自主発動機、変速機、完成車の技術は全部持ってきました。

気候になったら、國は自主的創造革新を奨勵しています。私たちはまたこの波に乗ります。これは奇瑞のもう一つの大きな「幸運」です。

奇瑞のグローバル戦略はどこから始まりますか？

どんな予想がありますか？

最初は、私たちは自覚せず、受動的でした。

私たちが意識的に第三世界を先にして、第二世界を後にして、最後に第一世界をやります。

私たちはそんなに賢くないです。國內市場をじっと見ていました。

奇瑞が一番早く車を輸出するのは他の人が家まで送ってくれる商売です。

2001年、シリアの自動車販売店は北京で私達の第一車を見ました。輸入を希望しています。

私たちは國際化の意識が全然なくて、販売さえ拒否しました。

その年、10臺買いました。翌年には100臺以上買いました。3年目には1000臺以上買いました。

その後、イラン人も來て、他の國の人も來ました。

出口はこのように中東から開いています。

他の市場もそうです。全部買い手が訪ねてきます。

2005年まで（2004年の國家マクロコントロールを経験した後）、私達はやっとグループを設立しました。輸出に専念する意識があります。

海外工場の立地は何を考えていますか？

_尹同耀：受動的で、ぶつかったのです。

まったく人が訪ねてきたのです。

私たちは考えすぎていません。

考えてみると、実はこの人たちは私たちの能力によく合っています。

これは私たちに時間を與えて、武術の練習をします。

競爭が激しい市場への移行を目指します。

_は海外に工場を設けて、まず石をなでて川を渡ります。

私たちは多くのところに行って、小さな投資をしてみて、よくできて、もっと大きな投資をします。

海外での運営は量の計算だけでなく、成長性の問題もあります。

一つの市場に根を下ろすには、前の段階で培養が必要です。

一つの國がどれぐらいの量をくれるかは期待できません。

しかし、根が刺さったら、周辺の國に浸透してくれます。

奇瑞の輸出は70近くの國で、また6つの國で工場を建てて、どのように海外の運営のリスクと日に日に増加する複雑さを評価しますか？

私たちも評価していますが、評価は必ずしも科學的ではない場合があります。

例えば、イランに行くのは西洋の自動車メーカーが行かないからです。中國だけが行きます。

歐米のメーカーは全然入らないです。これはビジネスチャンスを作ってくれました。

リスク分析の場合、一部のメーカーにとってはイランの政治リスクが高いかもしれませんが、そこでの市場リスクは小さいです。

一部の國も同じです。西洋の國は全然行きません。

現地市場は大きくないですが、よくできています。

グローバル人材育成が奇瑞のグローバル化発展の食欲に追いつかない時がありますか？

私達はずっと人材が必要な問題についていけないので、人材は私達の大きなネックです。

これに対して、私達は一方では外からお願いします。外國人を含めて、帰國してください。國內の一部の人をお願いします。

一方で自分で育て、大膽に若者を起用する。

最初は不安かもしれませんが、彼らは成長がとても早いです。

若い人を使うのも、「追い詰められた」ということです。

人はこの環境に著いて、あなたは強要して、彼は早く一家を経営して、早く熟しています。

私たちはとても気をつけて使い始めました。

海外に派遣された管理者に対して交替制を採用して、三年ごとにさらに短輪にします。

私たちは幹部の體系を全面的に考察するセットがあります。彼の指導才能、責任感、革新的思考、コミュニケーション能力を見て、また彼の上司と部下に評価してもらいます。

最も重要なのはやはりデータの指標です。會社のために利益を創造します。

奇瑞海外運営の管理チームは現地人を採用しますか？

それとも中國から派遣されますか？

一般的に自分は1～2人を派遣します。他は現地の人を採用します。

派遣された人は海外の工場の所在地の生活環境に慣れていないので、多くの現地人を雇いました。

ロシアのように、地元の人を70人以上雇いました。管理職もあり、労働者もいます。

多くの人の素質は私達が想像していたより良いです。

奇瑞ロシアの総経理、販売総監督、サービス総監督、財務総監は全部ロシア人です。

排気ガスの排出、地球溫暖化はすでに業界の注目する重要な社會環境問題になっています。

奇瑞は技術研究開発の面で絶えず投入を増やして、研究開発費用の絶対値の増加はとても速いです。

二酸化炭素排出削減、新型エンジン、新型変速機、新型電気制御において、ハイブリッドと新しいエネルギー代替燃料について、大量の研究開発を行い、いくつかの飛躍的な進歩を実現しました。

例えば、私達は今ヨーロッパの最新の排出要求によって開発しています。たくさんの新しいエネルギー代替案があります。

技術開発の中で、いつ歐米に入るかによって、相応の技術と排出要求を全面的に検討しました。

私たちが開発した多くのものはすでに商品化されています。あるいは商品化の瀬戸際に來ています。

エンジンのように、國內では現在ヨーロッパ3かヨーロッパ4しか求められていません。

歐米に入るなら、アメリカはカリフォニアの排出基準を使います。ヨーロッパは今ヨーロッパ5の排出基準を要求しています。私達は全部準備しています。

過去1年間、西方は特に中國の製造に関心を持っています。中國の製造の品質問題に注目しています。

中國製ですから、他の人の質問はもっと多いかもしれません。

ですから、技術的には特に注意して、十分に準備します。

私達は設計、テストとサービスの準備の上で、間に合わないことがないようにします。

色眼鏡をかけて私たちを見に行っても、問題を指摘するのは難しいです。準備ができました。

ですから、最近は外の方とカードの生産について相談することも含めて、外の方から多くの技術要求を受けました。

奇瑞に対する要求は高くて、奇瑞はやり遂げることができて、水を説明します。