楊曦淪：晉江人在賣鞋 丁志忠在賣品牌

　　有一位哲學(xué)家路過一個(gè)建筑工地，看到有三個(gè)工人在那里勞作，就問“你們正在干什么？”第一個(gè)工人回答：“我正在砌磚。”第二個(gè)工人回答“我正在蓋房子。”第三個(gè)工人回答：“我正在建教堂。”10年后，第一個(gè)工人仍在砌磚；第二個(gè)工人當(dāng)了施工隊(duì)長；第三個(gè)工人已經(jīng)成長為一家建筑公司的董事長。

　　這個(gè)故事目前正在“晉江，有人在賣鞋，有人在生產(chǎn)鞋，有人在賣品牌。安踏集團(tuán)董事長就是賣品牌的那一位。

　　為什么別人賣鞋，丁志忠在賣品牌。不僅僅是安踏一直致力于想成為一個(gè)多品牌的管理公司，也不在于安踏把中國雙第一(銷售第一，品牌第一)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而在于丁志忠在創(chuàng)業(yè)之處就要做中國人自己的“安踏”，而非中國的“耐克”。有了這樣一個(gè)訴求，如何實(shí)現(xiàn)呢？安踏的品牌實(shí)踐給出了答案，這就是一個(gè)定位+四個(gè)支點(diǎn)。

　　一個(gè)定位就是做“中國最大多數(shù)消費(fèi)者買得起的品牌”，對于中國這個(gè)人口大國而言，安踏品牌這個(gè)定位讓它大大地分享到了人口紅利的回報(bào)。其實(shí)可口可樂、麥當(dāng)勞在中國市場的成功，也是因?yàn)樽龅氖?ldquo;中國最大多數(shù)消費(fèi)者買得起的品牌”。

　　安踏品牌的四個(gè)支點(diǎn)概況起來，就是營銷找到突破點(diǎn)，成長找到切入點(diǎn)，創(chuàng)新找到立足點(diǎn)，品牌找到制高點(diǎn)。

　　營銷找到突破點(diǎn)：1999年，安踏在效益不到百萬的時(shí)候，就敢投入80萬請孔令輝出任代言，并在央視投放廣告。結(jié)果孔林輝一戰(zhàn)成名，安踏品牌也順勢而上，不到兩年，安踏在運(yùn)動(dòng)鞋市場的占有率達(dá)到13%。就創(chuàng)建品牌而言，當(dāng)初的80萬風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是低成本的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橄嚷晩Z人就是一個(gè)低成本投入創(chuàng)建品牌的有效的策略。

　　成長找到切入點(diǎn)：2004年11月，安踏通過競標(biāo)，成為CBA聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商。這意味著所有的CBA參賽隊(duì)員都將身著安踏的產(chǎn)品參賽。在四年的戰(zhàn)略合作中，安踏籃球產(chǎn)品的增長迅猛，從銷售總額的3%上升到了2007年的13%。

　　創(chuàng)新找到立足點(diǎn)：對于鞋子而言，舒服不舒服只有腳知道。2005年安踏建立運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，致力于運(yùn)動(dòng)力學(xué)的研究，獲得了40多項(xiàng)國家級專利，并成為體育用品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。對安踏在創(chuàng)新上的投資回報(bào)，就是安踏作為CBA裝備提供商，運(yùn)動(dòng)員滿意度達(dá)到98%。

　　品牌找到制高點(diǎn)：2009年6月，安踏與中國奧委會正式成為戰(zhàn)略合作伙伴，取得了以溫哥華冬奧會、廣州亞運(yùn)會、倫敦奧運(yùn)會三大頂級賽事的領(lǐng)獎(jiǎng)服權(quán)益，為安踏多品牌營銷戰(zhàn)略提供了一個(gè)多樣化的營銷平臺。

　　品牌是綜合實(shí)力的體現(xiàn)，而不僅僅是單一營銷活動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果。值得注意的一個(gè)現(xiàn)象是，安踏廣告投放連續(xù)幾年比例都在下降，而銷售并沒有下降，說明消費(fèi)者口碑正在安踏品牌塑造中發(fā)揮著積極作用。正如丁志忠所說：“如果你買了一雙鞋穿著不舒服，你還會買第二雙嗎？如果全部都買你第一雙，你第二年還能增長嗎？一個(gè)企業(yè)如果能夠得到消費(fèi)者的認(rèn)同，它是一個(gè)綜合能力的提升，它是一個(gè)實(shí)在能力的提升。”而消費(fèi)者的認(rèn)同，也為經(jīng)銷商的收益提供了保障，這才導(dǎo)致安踏的經(jīng)銷商愿意投資去做“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”的生意。

　　目前，安踏品牌擁有廣闊的客戶認(rèn)知，擁有分布全國的渠道，擁有密集的體育營銷資源，擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，安踏還需要什么？這是安踏品牌創(chuàng)建者、決策者、管理者要深深思考的。