福建七匹狼董事長周少雄講述寒冷中的狼性思維

　　如果給業界出一謎面——“閩派服飾”企業家，因其創立的品牌，常被稱作是“狼王”——相信十之八九的人立馬會告知答案：周少雄。

　　和絕大多數閩商的故事一樣，周少雄很早就投身創業洪流做起了服裝這一行，主攻男裝。20余年馳騁商場，當年的翩翩少年如今已年近半百。而他所面臨的市場環境，也早已發生翻天覆地的變化：20多年前，由于低廉的原材料和勞動力，中國迅速成為世界服裝制造中心，人們關注產品多于關注品牌，服裝企業群雄競起;20多年過去，新富階層大量出現，消費者開始重視生活品質，品牌變得關鍵。同時，經過幾十年的發展，行業進入疲軟期，出現勞動力成本增高、產能過剩、同質化等問題。尤其自2011年10月開始，中國服裝市場形勢突變，許多服裝企業銷售陷入停滯，庫存激增，關店潮迭起，業績也隨之大幅下滑。這其中，尤以體育品牌最為慘重。人們驚呼：中國服裝業進入“寒冬”了。

　　一位不愿具名的業界人士直言：“以前服裝企業的錢太好賺了，做好產品，打電視廣告，找幾個明星做代言，找好經銷商，就能坐地收錢。現在這種形勢一去不復返。”

　　就在中國服裝消費增速放緩的背景下，七匹狼卻逆勢而上。

　　資料顯示，在服裝業遭遇“滑鐵盧”的2011年，七匹狼同期凈利潤為4.1億元，同比增長46%，增速較2010年提升7個百分點。2012年10月，七匹狼發布當年年報業績預告，業績預增，凈利潤53600萬元至61846萬元，增長幅度為30%至50%。

　　七匹狼如何應對“寒冷”局面?

　　“2012年是一個品牌發展舊商業模式的終結年。此前，大多服裝品牌更重視商業模式和渠道模式，雖然也做品牌，但往往重‘生意’而輕‘品牌’。2012年，這些該畫上句號了。”在接受記者采訪時周少雄如此表示。“就在行業普遍低調的2012，七匹狼也未減少自己在營銷和品牌推廣上的投入，總水平與2011年持平。”

　　在七匹狼業績逆勢而上的背后，周少雄早早意識到了中國服裝企業所面臨的問題，并開始謹慎嘗試品牌突破。2012年12月，在齊秦、范冰冰等群星閃耀的首屆“品格名士年度頒獎盛典”(七匹狼聯合芭莎男士舉辦)上，周少雄向記者講述“寒冷”中的“狼性”思維。

　　“時尚圈”背后

　　一個變化是：2011年、2012年，周少雄身著他的“七匹狼”頻繁現身于中國的娛樂圈、時尚圈，在其認證新浪微博上，王中軍、王中磊兄弟，以及黃曉明、李冰冰等娛樂明星，都與之互相關注。

　　周少雄如此解釋：“我們必須保證七匹狼在高端人群中的影響力，必須要與這個人群交往，通過品牌轉型重新占據一些話語權。”

　　2012年3月，七匹狼牽手華誼兄弟，推出高端定制系列，并在中國國際時裝周盛大發布;2012年4月，聯手中國導演協會，參與年度表彰評選活動，各個大導演身著七匹狼高級定制出現在各個活動現場;2012年7月，七匹狼宣布升級“品格男裝”，并邀請馮紹峰、李晨作為新代言人，與張涵予、孫紅雷一起對“男人不只一面 品格始終如一”的品牌內涵進行宣傳。

　　推進品牌升級的同時，七匹狼在產品升級方面也不斷發力。目前，七匹狼共有黑標、紅標、綠標、藍標、童裝、女裝及圣沃斯七大產品系列。周少雄稱對于圣沃斯這個“金子塔”尖的高端品牌，七匹狼正在“蟄伏”以待更好時機，以一擊而中。

　　這些舉動引來了一些質疑的聲音：高級定制到底能帶來多少利潤?寒冬做此“燒錢”舉動是否得當?“時尚圈”活動與七匹狼品牌定位差距甚遠……

　　面對質疑，周少雄思考得更深，并對記者提問回答相當坦承。

　　“我們一直堅持給中國男人提供性價比最高的品牌。這是我們的基石，未曾動搖。”

　　“什么叫性價比最高?第一，品牌要有高端的世界觀，跟主流文化緊密結合;第二，產品設計等品質元素是符合世界潮流的;第三，要符合中國消費群體收入的變化情況。這才是中國服裝品牌應該有的空間。”他舉例：“相比國外售價上萬元的衣服，本土制造的一件質量一模一樣，產品的流行敏感度和設計元素也不輸于它，價格只是3000元。你說我們中國人這一塊兒的需求量多大?”

　　“服裝品牌(只要不是那種面向學生群體的普及性快消品牌)必須要給消費者高端的形象塑造，要帶給人們一種概念、對于新生活方式的思考。因此在品牌推廣上，我們必須具備高端的思維模式，消費者才有可能會認同。然后他們會根據品牌性價比，以及自己的收入水平去選擇適合的服裝。”

　　“所以，我們認為，品牌必須要在高端的文化潮流陣地中展現自己的思考能力、策劃能力和影響力。”

　　周少雄表示，“我們的目標：第一是不斷突破經營業績;第二是把七匹狼的品牌做好，讓它與時俱進，保持在男裝品牌中的引導性;第三是能夠贊助或投資一些新的設計師品牌、個性化品牌。我認為未來會是大品牌和個性化品牌并存的一個時代。”

　　渠道掌控力

　　渠道管控是一個永恒的話題。在業內，七匹狼較早實施了經銷商代理制，早期效果很突出。但隨著時間的推移，這種只管“批發”的模式日漸落后：商品到了終端賣得好不好?顧客體驗如何?七匹狼無從得知。

　　“七匹狼不是就時尚做時尚，品牌應該和門店、服務體系形成一個系統，對人們進行文化和生活方式的引導。這是一個很細致的系統工程。”周少雄說。

　　一個重大舉措是：2012年，七匹狼貫徹“批發轉零售”的戰略方針，建立以“零售”為導向的管理體系，按產品細分渠道類別，制定和實施相應的舉措，著力進行終端店鋪整改，提升終端店鋪形象，強化經營分析能力，實時監控終端動態，提升終端店鋪平效。

　　此外，七匹狼還通過不斷完善零售運營支撐體系，加大對加盟商零售運營能力提升的支持力度，推廣標準化流程和方案，促進“批發”向“零售”的順利轉型。在努力通過提升店效促進內生性增長的同時，繼續完善渠道布局，拓展銷售終端。

　　“這幾年七匹狼在持續地調整，過去單純鼓勵開店、通過廣告拉動消費者進店產生銷售的時代已經落幕。”周少雄表示，未來，七匹狼將從銷售模式進行改變，依靠品牌力、市場走向以及自身的服務力，結合品牌資源進行推廣，加大投入對代理商、經銷商、營業員進行培訓。例如啟動“精英店長”培訓計劃：從全國4000家門店店長里選拔出20名精英店長，花費百萬，到國外學習先進的終端零售管理理念。

　　周少雄也更加重視起一線城市的渠道發展和影響力。“一線市場是打造品牌影響力‘高地’。在一線市場，我們必須要有自己的聲音，然后把這個聲音輻射到二三線乃至以下市場。”

　　大店模式同時開啟。為了讓消費者更加親密接觸這種體驗式營銷，七匹狼已投資5.45億元用于銷售網絡升級項目，項目計劃在北京、上海、廣州、福州、西安等區域銷售中心城市發展20家七匹狼男士生活館，并配套拓展200家七匹狼旗艦店，600家七匹狼專賣店。

　　據悉，七匹狼已經在上海、北京、廈門等城市繁華商業區開出數家生活館，單店面積達800平方米以上，把傳統、男性服飾、家庭服裝、家居用品等合為一體，以終端渠道的建設來襯托品牌內涵。

　　不過，對于這樣的大店，若不能拉動大量銷售，將會埋下一定的庫存隱患。對此，周少雄告訴記者：“生活館有的店面開始盈利，有的還沒有盈利。不過，生活館是七匹狼的一種新形式、新探索，將提升七匹狼品牌形象、品牌質感，這是我們現在非常看重的。”

　　金字塔結構電商

　　2008年6月，七匹狼開始在淘寶開設自己的官方旗艦店。如今，七匹狼在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平臺開設了5家旗艦店，還在考慮進駐蘇寧易購、當當、亞馬遜等平臺。除了直營業務，七匹狼還擁有數量眾多的網絡經銷商隊伍，他們分布在全網營銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個電商狼群。周少雄對記者表示，2012年這個數字達到8%。

　　據七匹狼電子商務中心總監鐘濤介紹，傳統服裝類企業做電商，大多出于三大需求：一是電商資本主義(即做大規模，然后用利息去賺錢);二是電商品牌主義(它始終想創成一個品牌，但這種心態會讓企業很糾結，既想做業務，又想保證一定的品質和價位);三是電商的盈利主義(只要賺錢即可)。而七匹狼最開始的定位就很簡單，即電商的盈利主義，堅持務實主義，把電商的角色看做是一個營銷通道。

　　最初，按照七匹狼做電商的邏輯，90%以上是賣庫存，即減少線下開工廠店的計劃，把大量的庫存優先給電商銷售。這使七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。相比那些被高庫存弄得十分頭疼的企業來說，七匹狼及時地減輕了包袱。

　　目前，七匹狼已經擁有了自己的網絡渠道體系：由旗艦店、大型經銷商、專賣店及工廠店(奧特萊斯模式)混搭而成，呈金字塔結構。而面對如此龐大的生態鏈，七匹狼如何更好地協調好線上和線下共同經營?

　　周少雄逐漸總結出一套自己的經驗。在其看來，線上線下是一個相互借鑒、相互融合的過程。線下要借鑒線上的即時信息，而線上則應該成為一個及時有效的銷售渠道。按照周少雄的管理原則：線下管理看月報、季報和年報即可，而線上管理則要靠看日報、周報和月報。這就意味著對于線上管理的時效性更強，但管理方式一致。

　　“未來的方向還是一體化。線上可成為線下服務的一個支撐，線下則可為線上提供服務站點，使線上、線下實現利益共享。”周少雄不認為電商就一定要打價格戰，“當前線上與線下的消費者雖然有重疊，但還是有一定區分。所以，我們先漸進式融合，再逐漸開放。我們要做的是如何減小兩者價格體系的差距。”

　　而對于電商的發展計劃，周少雄對記者說：“我并不要求它發展太快。我希望它與線下步調一致，與之良性互動。”