李寧鞋服 最壞的日子已成往事

　　如今，已過天命之年的李寧，正領著他23歲的公司，努力地適應前所未有的陌生環境，并迎接未來一項項未知的挑戰。回歸后的李寧，一直站在嚴峻考驗的風口浪尖。

　　直面挑戰

　　2008年北京奧運會上的“飛天點火”，引發市場對李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開始走上巔峰之路。2008年，李寧的銷售規模攀升56%達到67億，兩年以后，李寧的體量繼續飆升到95億，高漲42%。2008年，李寧門店數量僅為6245間，到了2011年，這個數目已經增長到8255間，漲幅超過32%。在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復合增長在30%以上，但是，這樣的急速擴張卻為日后的巨虧悲劇埋下隱患。

　　品牌形象定位上的失策是李寧帶給自己的第一個致命傷。2010年，公司元老級人馬行政總裁張志勇為迎合年輕消費者，高調發起了一場史無前例的品牌重塑運動。始料不及的是，李寧在品牌傳播的具體戰術執行上卻出現了致命的錯誤，例如宣揚“90后李寧”，變更新口號和品牌LOGO等，讓“70后80后”以前熟悉的產品一夜之間就變成了過季商品。

　　就在這一年，國內體育用品行業開始集體過冬，哀鴻遍野。數據顯示，2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內運動品牌庫存總量達到30億元。同時，這幾家原本借了奧運營銷“東風”的本土體育品牌，業績也一蹶不振，紛紛遭遇滑鐵盧。

　　屋漏偏逢連夜雨。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運動品牌多年粗放式擴張造成的積弊大規模爆發，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來的最大危機：庫存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……李寧不得不自救求生。

　　5年過去了，再回首仰望巔峰時，才發現自己已是身在谷底。在過去的反思中，李寧意識到，企業自身的戰略方向出現失誤。于是，隨著“大總管”張志勇的卸任，李寧與來自投資機構TPG并擔任公司執行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執掌公司變革。重新出山的李寧制定了三步走的戰略，重新確立了“核心品牌、核心業務和核心市場”的三大聚焦，同時主導推進了一系列戰略舉措：引入戰略投資者，推出渠道、品牌和產品的全面變革計劃，制定“渠道復興計劃”。與此同時，雖然頂著巨虧的財務壓力，李寧依然展示了其在營銷上強勢進取的一面，正式簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價買斷CBA聯賽五年的贊助權。

　　深刻變革

　　李寧2012年業績顯示，公司全年營收67.39億元，同比減少24.5%;凈利潤虧損19.79億元，關閉1821家門店。這是李寧自2004年上市以來首度業績出現虧損。值得一提的是，過去兩年，李寧及其團隊所主導的變革，正在從清理庫存、改善供應鏈等方面深刻地改變這家公司。

　　記者從李寧公司獲悉，2013年以來，李寧注重清理庫存，同時減少向零售渠道壓貨，較好提升了經銷商的財務穩健程度，同時，上半年李寧在調整業務規模、優化店鋪網絡及提升新產品銷售、改善現金流和優化資本結構方面均有良好表現。

　　過去兩年，國內體育用品業為沉重的庫存所累，其中一大癥結，就在于粗放經營的批發銷售模式。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式的惡性循環公司層面并不不關注零售端的變化。李寧方面告訴記者，2013年上半年以來，集團90%以上的經銷商簽訂了渠道復興計劃協議，庫存平均周轉月由2012年9個多月的峰值大幅下降到7個月以下。

　　作為首家徹底轉型的公司，李寧開始告別傳統的訂貨會形式，采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。同時，李寧升級企業規劃和市場數據分析系統，基于兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合產品。

　　以“快速反應”產品為例，事先只進行少量鋪貨，用約兩周時間測試市場反應，隨時監控銷售額，一旦產品熱銷，迅速組織生產大規模鋪貨，如果銷售欠佳，就減少甚至暫停生產。“因為掌握市場反應，風險非常小，產品的售出率非常高。這種供應模式的盈利能力值得期待。”李寧官方人士告訴記者。據了解，2013年，“快速反應”產品線實現銷售額預計將占營業收入10%。主導李寧公司供應鏈改造的首席供應鏈官鄧紅兵曾表示：“一旦IT信息系統全部構建完成，李寧的供應鏈將脫胎換骨，助推公司在短時間內重回巔峰。”

　　經過一系列的動作，李寧上馬之后的戰略調整已初見成效。李寧2013上半年財報顯示，營收29.06億元人民幣，同比減少24.6%，上半年凈虧損為1.84億元人民幣，比起2012年19.8億的巨虧，李寧2013年上半年已實現“減虧”18億元。李寧公司表示，最艱難的時期已經過去。