沃爾瑪繼續(xù)擴(kuò)張 再拋開店計(jì)劃

　　對于沃爾瑪和1號(hào)店何時(shí)完成整合的問題，董明倫并沒有給出明確的答案。他只是表示，目前整合并不能說非常滿意，這涉及庫存、物流、配送等許多因素，只有各自有非常強(qiáng)勢之后才能很好的結(jié)合。

　　沃爾瑪表示，一方面沃爾瑪將繼續(xù)在上海、深圳、長沙、武漢等一、二線城市開設(shè)更多門店，為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)一步強(qiáng)化在成熟市場的發(fā)展與滲透;另一方面，沃爾瑪將進(jìn)一步加大對新興城市和逐步城市化的新城鎮(zhèn)的開拓。

　　按照這一開店計(jì)劃，沃爾瑪中國每年平均開店接近40家，這對于當(dāng)下的零售環(huán)境而言，顯得有些激進(jìn)，因?yàn)榇蟛糠至闶燮髽I(yè)目前都在遭遇著關(guān)店的黑暗時(shí)刻。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，截至2014年12月31日，全國主要零售企業(yè)共計(jì)關(guān)閉201家門店，較2013年關(guān)閉35家，同比增長474.29%，創(chuàng)歷年之最。

　　沃爾瑪逆勢開店的信心又來自于哪里?尼爾森公司數(shù)據(jù)顯示，2014年底沃爾瑪在中國特大型超市的份額連續(xù)8個(gè)季度有所提高。董明倫表示，沃爾瑪看到了中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程帶動(dòng)中等收入人群的迅速發(fā)展，正在轉(zhuǎn)型成為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體，沃爾瑪也將中國地區(qū)的發(fā)展作為全球發(fā)展的重中之重。

　　其實(shí)沃爾瑪自2012年開始就先后兩次提出開店計(jì)劃，但效果不佳。聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國2012年底門店數(shù)量是總數(shù)394家，2013年底門店總數(shù)達(dá)406家，而目前是412家，每年實(shí)際增加數(shù)量寥寥可數(shù)。此外，2014年沃爾瑪在華新開25家門店，但同時(shí)也關(guān)閉了16家門店。

　　多位業(yè)內(nèi)人士表示，對于沃爾瑪的開店計(jì)劃并不樂觀，主要原因在于目前一、二線城市門店競爭十分激烈，市場趨于飽和，沃爾瑪面臨選址難、高租金和高成本的壓力，而在三、四線市場，沃爾瑪又要面對物流倉儲(chǔ)和本地化采購等難題。

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　　服裝O2O的本質(zhì)仍是零售。消費(fèi)者不會(huì)單純?yōu)榱撕玫姆?wù)付出過高的成本，也不會(huì)為了僅僅是便宜放棄好的購物體驗(yàn)。物美價(jià)廉體驗(yàn)好，這是消費(fèi)者的終極愿望。要做到物美價(jià)廉，還需企業(yè)布局后端，打磨供應(yīng)鏈;要做到體驗(yàn)好，則需要企業(yè)勇于破壞現(xiàn)有利益鏈，重構(gòu)服裝O2O理想模式。

　　理想的服裝購物場景應(yīng)該是這樣：①顧客線上下單，在附近線下取貨，縮短顧客瀏覽路徑;②線下試衣，線上購買，缺號(hào)時(shí)快速調(diào)貨。這種銷售模式將會(huì)成為未來的常態(tài)，也是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢。目前線上電商的最大優(yōu)勢在于價(jià)格低，而最大的短板在于顧客體驗(yàn)不佳，不能試衣，退換貨又不方便。就像億歐網(wǎng)經(jīng)常提到的，痛點(diǎn)在哪，機(jī)會(huì)就在哪。傳統(tǒng)行業(yè)要重新逆襲電商，首先能做到線上線下同價(jià)銷售，要敢于打破原有利益鏈條，接受線下店成為試衣間、成為倉儲(chǔ)間。當(dāng)渠道不再重要，消費(fèi)者體驗(yàn)才會(huì)有一個(gè)本質(zhì)升級(jí)。

　　今年4月份，首家“雅戈?duì)栔摇痹谏虾ｉ_業(yè)，美邦、特步也在去年開大型體驗(yàn)店，舒朗蜂巢品牌集合店試營業(yè)。在筆者看來，開體驗(yàn)店，增加餐飲、娛樂、休閑項(xiàng)目可能僅僅是一些雞肋的增值服務(wù)，而并不能在多大程度上提升客戶體驗(yàn)，因?yàn)轭櫩腿シb店最終目的是買衣服。體驗(yàn)店形式本身沒有錯(cuò)誤，錯(cuò)誤的是這些服務(wù)僅僅是一種拼湊，并沒有一種精神內(nèi)核。這種精神內(nèi)核即是品牌文化輸出。就像耐克這個(gè)半個(gè)世紀(jì)以來專做運(yùn)動(dòng)裝備的公司，把自己變?yōu)橐患覈@愛好運(yùn)動(dòng)的用戶的服務(wù)公司，回顧耐克品牌的宣傳片，一貫宣傳的是個(gè)人拼搏與勵(lì)志的主題，不難看出其定位。賣衣服和鞋只是它提供的產(chǎn)品之一，耐克販賣的是一種運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，一種運(yùn)動(dòng)精神。

　　優(yōu)衣庫的庫存周期是83.72天，比國內(nèi)大多企業(yè)快到至少一半以上。 Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優(yōu)衣庫通過收集每天每時(shí)每刻、每款每色每碼、每個(gè)店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案，優(yōu)衣庫基本上做到了零庫存。當(dāng)然，其中涉及到線上線下ERP的打通，很多傳統(tǒng)企業(yè)目前電商還是作為獨(dú)立的部門存在，要么是只把線上作為處理尾貨的渠道，要么就是左右手互博。只有ERP打通，擁有大數(shù)據(jù)，才能去優(yōu)化供應(yīng)鏈，縮短信息路徑，砍掉不必要的環(huán)節(jié)。

　　價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷和供應(yīng)鏈?zhǔn)欠b行業(yè)必不可少的四個(gè)因素，缺一不可。服裝行業(yè)的整體銷售額仍在增長，變革時(shí)期正是行業(yè)洗牌的時(shí)期，傳統(tǒng)企業(yè)要有壯士斷腕的勇氣，敢于放棄現(xiàn)有的渠道利益，精細(xì)化運(yùn)作企業(yè)，重塑品牌文化，才能不會(huì)成為被大浪淘沙淘去的一批。億歐網(wǎng)相信，服裝O2O這場變革，最終會(huì)讓服裝行業(yè)回歸做服裝的本質(zhì)。

　　優(yōu)衣庫在產(chǎn)品開發(fā)模式上，將基本款面料開發(fā)和功能開發(fā)作為關(guān)鍵點(diǎn)。比如，可以“收納到口袋中便于攜帶”的輕型羽絨服，能夠吸濕發(fā)熱的Heattech內(nèi)衣。Zara 主打快時(shí)尚，其款式是重點(diǎn)，從T 臺(tái)到店鋪只要30 天左右的時(shí)間(并不是鼓勵(lì)抄襲)。研發(fā)與設(shè)計(jì)是服裝的增值環(huán)節(jié)，庫存也是服裝行業(yè)目前最大的問題，從業(yè)者稱賺了5000萬，全放在倉庫。對比凡客，陳年在其反思錄里說，自己看到凡客的服裝就像廉價(jià)菜市場。筆者曾看到過一段話，現(xiàn)在世界是平的，二流產(chǎn)品在美國在非洲是二流，在中國也是二流，互聯(lián)網(wǎng)解決不了怎么把二流變一流的問題，深以為然。去庫存沒有捷徑，唯有用心做衣服，研發(fā)與設(shè)計(jì)并重。