溫和增長發(fā)展的中國服裝業(yè)

　　在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有哪些變化影響中國服裝未來的發(fā)展與走向呢，是渠道的合縱連橫?是增長乏力疲態(tài)畢現(xiàn)老牌服企自我拯救?還是服企電商由價格戰(zhàn)向線下線上一體化演進?

　　合縱連橫，整合資源圖謀突破

　　淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權(quán)。主打原創(chuàng)民族風(fēng)的裂帛，2012年銷售額約為5~6億元，天使之城則是淘寶大C女裝品牌，多次奪得女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元左右，合并后，其擁有民族風(fēng)和潮流服裝兩大類目，以及擁有天貓、分銷、C店等渠道資源，實現(xiàn)品類和渠道的優(yōu)缺互補。

　　百麗進軍女裝和高端鞋包領(lǐng)域。2013年8月，百麗集團斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%股權(quán)，進軍女裝業(yè)務(wù)。日本巴羅克公司擁有MOUSSY 、AZUL by moussy 、SLY三個女裝品牌，在內(nèi)地開店23家，攜手百麗，巴洛克能否在歐美風(fēng)盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的一席之地成為一大看點。同年9月，百麗以不超過7億元人民幣的代價，收購龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。龍浩天地主營高端鞋類產(chǎn)品和皮具箱包，其自主經(jīng)營的高端SKAP在國內(nèi)有600多個銷售網(wǎng)點，整合后，百麗的產(chǎn)品覆蓋面進一步向高端鞋包延伸。

　　波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬的代價收購一間英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當(dāng)?shù)負碛?8間分店，2013年3月31日結(jié)束的財年顯示，Greenwoods收入2441.6萬英鎊，稅后凈虧損284.6萬英鎊，凈虧損19.9萬英鎊。波司登公司稱，英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴充波司登羽絨服品類的銷售通路。

　　線下駱駝?wù)暇€上小蟲米子。2013年10月，廣東駱駝服飾以股權(quán)置換的形式控股淘品牌小蟲米子。駱駝專賣店數(shù)量超過3600家，年銷售額超30億元，駱駝是天貓戶外類別的銷售冠軍，是傳統(tǒng)品牌成功電商化的代表，小蟲米子則是淘寶女裝店鋪TOP3，2012年銷售額2.6億，收購小蟲米子后，駱駝的產(chǎn)品線擁有休閑、戶外、鞋類、女裝等類別，并在2013雙十一實現(xiàn)全網(wǎng)3.8億的驕人業(yè)績。線下服企收購線上品牌及運營團隊，或給傳統(tǒng)服企進軍電商提供了一個新的途徑。

　　波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業(yè)競爭格局初步形成的市場環(huán)境下，如何謀求新一輪的發(fā)展。如果用二維平面來代表企業(yè)的市場份額，那么平面的兩個邊分別是品類和渠道，連接起來的面積就是市場份額，這是1.0大眾化時代;如果用三維立體來表示市場份額，那就在品類和渠道組成的矩形上加上消費者維度，他們組成的立方體才是市場份額，這是2.0消費者經(jīng)濟時代。當(dāng)下服裝企業(yè)的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內(nèi)服裝品牌基本以品類型企業(yè)為主，如羽絨服類別的波司登，女鞋類的百麗等，企業(yè)要擴大規(guī)模，多品類就是一種途徑。以多品類(多品牌)滿足不同消費者、不同穿著風(fēng)格、不同價位帶、不同地域消費群的差異化需求，從而達到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬代理國外童裝品牌，百麗入購巴羅克進軍女裝領(lǐng)域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內(nèi)市場多年品牌，終端門店已經(jīng)接近渠道數(shù)量的天花板，關(guān)店潮就是渠道規(guī)模觸頂反彈的例子。要擴張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

　　篤新怠舊，消費觀念逐步成熟

　　2013年中期財報顯示，艾格(Etam)中國市場銷售比去年同期減少2.6%至2.12億歐元，同店銷售下降2.3%;2013年Q3財報顯示艾格中國銷售比去年同期下滑了8.3%至9,040萬歐元，其頭九個月在中國銷售網(wǎng)點減少166家。

　　思捷環(huán)球2013財年(2012年7月～2013年6月)財報顯示，集團全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環(huán)球的全球第三大市場，中國區(qū)營業(yè)額下降同比8%。

　　Esprit和Etam是較早進入中國商場的國際時裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設(shè)立分支機構(gòu)，1995年開出中國第一店。他們，曾經(jīng)是西式服裝美學(xué)文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費群的崛起，消費趨勢和競爭格局亦發(fā)生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌快速占領(lǐng)了商場顯眼的位置，老牌時裝品牌慢慢退出主流消費圈，被逐漸邊緣化。

　　2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iT等快時尚品牌今年總計開店84家，其中UNIQLO新開31家;H&M新開18家;MUJI新開10家;ZARA和GAP各新增8家。但是，另一快時尚品牌MANGO中國的門店數(shù)量出現(xiàn)負增長態(tài)勢，其在北京、武漢、大連、南京、上海等城市的多家專柜被撤柜，據(jù)《中國經(jīng)營報》報道稱截止8月MANGO有115家門店，比2012年初的200家門店縮水四成。

　　快時尚品牌，素以庫存的高周轉(zhuǎn)率聞名，成為不少國內(nèi)服企朦拜和學(xué)習(xí)的對象，其中以ZRAR為最。2013年初，一則ZARA在國內(nèi)招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內(nèi)多家門店展開全場五折清庫存的多場促銷活動，促銷的頻次和持續(xù)時間較往年更甚，徹底擊破快時尚零庫存的神話。從開張之初的排隊搶購，到現(xiàn)在的庫存過剩，快時尚品牌經(jīng)歷了中國消費者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質(zhì)”的消費觀念的逐步成熟的歷程。

　　另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業(yè)依靠快速精準模仿國際品牌的款式或者運營取得成功?，F(xiàn)在，國內(nèi)市場與國際市場同步對接，國際品牌的產(chǎn)品與運營模式第一時間就呈現(xiàn)在國內(nèi)消費者面前，要征服消費者，需要的是真正優(yōu)秀的設(shè)計，而不是精準的模仿。

　　溫和增長，陣痛中孕育變革

　　傳統(tǒng)服企增長乏力，疲態(tài)畢現(xiàn)。2013年下半年，萬達廣場開始“去服裝化”，計劃將服裝業(yè)態(tài)的占比有逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業(yè)務(wù)增長速度慢，由高毛利品類變?yōu)榈兔奉愑嘘P(guān)，這在服飾企業(yè)的財報上也得到體現(xiàn)。從2013年上半年財報看，安踏營收同比下滑14.4%至33.67億，凈關(guān)店273家;李寧的營收下滑24.6%至29.0億，凈關(guān)店410家;特步營收下滑19.5%至20.98億，凈關(guān)店75家;361度營收下滑30.4%至19.98億，凈關(guān)店601家;匹克營收下滑27.3%至11.73億，凈關(guān)店289家。從前三季的營收情況看，2013年1~9月，美邦營業(yè)收入整體下滑19.9%，凈利潤降幅達49.12%，其中第三季度營收和凈利下降幅度分別達21.95%和49.93%。七匹狼實現(xiàn)營收23.1億元，同比減少8.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少7.35%，庫存6.67億元，凈關(guān)店152家(關(guān)店數(shù)量來自中期財報)。九牧王實現(xiàn)營業(yè)收入營收17.61億元，同比下降1.18%，盈利4.26億元，下滑9.6%，庫存7.01億元，關(guān)店90家。報喜鳥實現(xiàn)營業(yè)收入15.52億，同比下降9.43%，凈利潤為1.57億元，較去年同期下滑了54.11%，存貨達9.89億元。

　　當(dāng)下，對于市場成熟度不高的童裝、內(nèi)衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期;對于成熟度較高的運動裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經(jīng)進入溫和增長期。企業(yè)要在溫和增長期立于不敗之地，就要有打破現(xiàn)有競爭格局尋找新機遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個突破口，負責(zé)資源整合的管理變革也是重要的一個突破口。隨著時間的推移，企業(yè)間的營銷能力、產(chǎn)品能力和渠道能力之間的差距在不斷的縮短，要超越對手，就得找到差異點或者比綜合實力。找差異點則是通過產(chǎn)品和渠道的再細分達到差異化(當(dāng)然，營銷的差異化也是途徑，比如：雙十一刷榜)，綜合實力則是資源整合能力(比如供應(yīng)鏈優(yōu)化)和管理力的比拼。

　　從2011年開始，就陸續(xù)有企業(yè)提出期貨制改革、批發(fā)轉(zhuǎn)零售、渠道扁平化以及加強供應(yīng)鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢的多，等到2012、2013庫存危機和渠道危機全面爆發(fā)，企業(yè)才真正意義的開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導(dǎo)整個公司的生意。奧康將企業(yè)的定位從“制鞋企業(yè)”轉(zhuǎn)向“零售服裝商”，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，由加盟渠道為主轉(zhuǎn)向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市的由傳統(tǒng)四季分為八季，針對每個小季的特點開發(fā)新品。李寧公司由每月推出一款快反商品，它由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進行設(shè)計改良后快速推出，數(shù)據(jù)顯示，李寧目前快速反應(yīng)產(chǎn)品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。{page_break}

　　或許，庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業(yè)一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業(yè)邁開新的步伐，引領(lǐng)著服裝業(yè)從過去的“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事”的品牌批發(fā)三板斧向“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事、整合供應(yīng)鏈、督導(dǎo)全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉(zhuǎn)變。

　　零售為王，加盟商漸成配角

　　來說兩個真實的案例吧。第一個案例發(fā)生在四川宜賓，當(dāng)?shù)匾晃慌笥验_設(shè)了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內(nèi)某運動品牌的加盟商，上半年，他想擴充一個經(jīng)營范圍，委托筆者找?guī)讉€知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內(nèi)不少女裝品牌，也問過不少微博朋友圈，問出來的結(jié)果超出預(yù)估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營經(jīng)營或者是省代理直營。另一個案例發(fā)生在中原河南，朋友是某老牌男裝的省代，在當(dāng)?shù)負碛袕姶蟮拈T店資源和運營團隊，近來受代理品牌的經(jīng)營策略影響，公司庫存大，業(yè)績一般，想通過擴充品牌線來增加業(yè)績，化解經(jīng)營風(fēng)險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設(shè)立省代，只按市場級別設(shè)立區(qū)域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。男裝談罷，又談女裝，其擬在鄭州周邊市場加盟某深圳女裝品牌，筆者幫助其聯(lián)系到品牌方后，結(jié)果市場A品牌方直營鎖定，市場B由某女裝加盟商鎖定，朋友的公司基本沒有機會參與。這兩則案例絕非偶然，筆者和某國內(nèi)女裝品牌的創(chuàng)始人交流過，現(xiàn)在很多大品牌都以直營為主，重點市場由公司設(shè)立分公司或者辦事處直接負責(zé)經(jīng)營，公司管理不到的地方才設(shè)立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

　　在發(fā)展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板，在發(fā)展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發(fā)財?shù)募用松虒ζ放粕虥]有可利用的價值。當(dāng)下，商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展，百貨商超快速向二三線市場下沉，電商的迅猛發(fā)展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“約架”常有發(fā)生。2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業(yè)，唯一擁有的正是零售導(dǎo)向的商業(yè)模式和龐大的零售管理團隊?？梢灶A(yù)見，國內(nèi)服裝市場在相當(dāng)一段時間里將上演：直營VS加盟(包括線上直營VS線下加盟)、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發(fā)模式主導(dǎo)的中國服裝業(yè)將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

　　電商冰火二重，實體全渠道演進

　　2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學(xué)習(xí)的對象，而裂帛的民族風(fēng)、因蔓的棉麻風(fēng)亦做的風(fēng)生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客的業(yè)績不盡如意。國內(nèi)電商服裝第一股麥考林，2013年第一季度營收為2100萬美元，比去年同期下滑43.5%，凈虧損為420萬;第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林是擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產(chǎn)品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協(xié)同作戰(zhàn)。國內(nèi)最大的B2C服裝企業(yè)凡客誠品，年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的三甲。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉(zhuǎn)型，再到做線上百麗，凡客在試錯成長，也數(shù)次栽倒在自己制造錯誤中。

　　電商消費正經(jīng)歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉(zhuǎn)向“淘品質(zhì)和淘品牌”。2012，雙十一，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結(jié)為渠道的成功，不少傳統(tǒng)服企亦視電商為革命者，“奮不顧身”的往電商圈里扎。2013，雙十一，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業(yè)績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

　　大多數(shù)服企，受渠道結(jié)構(gòu)所限，發(fā)展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發(fā)渠道體系混亂的危機，不發(fā)展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關(guān)系的選擇。10月，美邦服飾重新接手“邦購網(wǎng)”的運營，并在全國開設(shè)了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預(yù)約試衣、手機支付、關(guān)注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創(chuàng)始人周成建稱，邦購網(wǎng)將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯(lián)網(wǎng)化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網(wǎng)店銷售的所有款式中，98%都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網(wǎng)上下單，通過系統(tǒng)的信息處理技術(shù)，網(wǎng)站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統(tǒng)會自動定位消費者所在省市的具體位置，從最近的倉庫發(fā)貨，并將這筆銷售劃分給實際發(fā)貨的線下子公司。

　　這里要奉勸那些反應(yīng)遲緩的傳統(tǒng)企業(yè)，消費者已經(jīng)適應(yīng)了線上線下混合的銷售體驗，如果您還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務(wù)，那么你將被時代拋在身后。

　　如果說，大庫存是中國服裝成年禮的一個小小考驗，那么正在經(jīng)歷和即將經(jīng)歷的溫和增長期則是中國服裝無法繞開的磨礪期，只有邁過陡坡，才能到達新的高度。