韓都衣舍多級跳：從淘品牌到孵化器

　　憑借個性的韓風定位，多款少量的生產節奏，沉淀6年的韓都衣舍已牢牢占據淘品牌的第一陣營。但花無百日紅，創始人趙迎光深知不能光抱韓風一棵樹，在待品牌與渠道成熟之后，快速變身中間商，以彈性供應鏈和內部孵化構建開放平臺。對此，趙迎光對記者表示，“韓都衣舍一開始的模式，就是從員工內部的產品小組里孵化子品牌，而現在我們算是開放平臺了。”對于近期StarVC入資韓都衣舍，在發起人之一任泉看來，這種開放型的商業模式正是吸引他的一個重要地方。

　　韓風從代購起

　　70后的趙迎光一直有個創業夢，之所以從韓風快時尚切入，還得從青年時代說起。

　　1993年，他進入山東大學韓語專業學習，畢業后在一家外貿公司就職，1997年被派往韓國支社工作，在那里一呆就是10年。韓國蓬勃發展的電子商務對他觸動很深，想以此作為自己的創業方向。在2002年，他開始試著利用業余時間做網店代購，韓國的化妝品、日用品、汽車用品等統統都賣過，基本上每個都做那么一兩年，為的就是不斷摸索適合的突破口在哪里。

　　“做代購畢竟只是一個渠道商的角色，而我真正想做的是自己的品牌，但這涉及到進入門檻的問題。”趙迎光對記者解釋，服裝是眾多品類里門檻相對較低的，市場也足夠大，加上當時韓流服飾盛行，“哈韓”的年輕女性特別多，于是“韓風女裝”成為最終敲定的定位，在2008年正式推出韓都衣舍。

　　困于第一年公司的資源有限，為了培養團隊，決定還是先從代購做起。從韓國數千個服裝品牌中篩選出1000個品質和款式都不錯的品牌，組織了第一批40人的買手團隊，每人負責25個品牌，每天從負責的品牌中挑選8款商品，編輯上傳到店鋪中，這樣平均每天可以上架300多個新款，成為當時淘寶上款式最多、更新最快的店鋪，這讓韓都衣舍贏得了流量，為接下來推自品牌打下了良好的基礎。

　　定位中間商

　　從代購到自己生產廠商的定位，怎么找優質供應商一直讓趙迎光頭疼。

　　那時的韓都衣舍只是個7人小公司，訂單量少得可憐，大工廠根本看不上眼，只好通過阿里巴巴找那種十幾個人的小作坊生產，面料自然也用不了上檔次的，從面料市場入的貨，廉價而質量參差，所謂的質檢不過是句空談，因為在接單時就要求收全款的小作坊是不接受退貨的，哪怕生產得再差，也只能硬著頭皮賣出去。

　　“這不是個例，互聯網品牌多款少量、以銷定產的基因，注定跟線下的供應鏈很難匹配，給到消費者最直觀的體驗就是貨不對圖。”趙迎光分析，長此以往品牌的客戶粘度就會下降，接著被越來越高的流量成本擠壓生存空間;要是把心一橫找優質工廠大批量生產，萬一周轉不靈積壓惡性庫存，現金流一斷也是死翹翹。

　　怎么解決這兩難困境呢?他靈機一動：既然小品牌對供應鏈無能為力，那能不能先把大家的訂單需求整合到一塊，再一并對接工廠?這處在中間的整合者就好比餐飲行業里的中央廚房，統一“采購”對接供應商，降低生產成本，每個品牌只需專心做好他們前端的視覺和營銷就行。“韓都衣舍就是要希望做成這樣的中間層公司。”他對記者說。

　　于是韓都衣舍先以一種“產品小組”的運營結構來小試牛刀。這些產品小組從產品設計、視覺展示，到庫存管理、打折促銷等個性環節，均由他們自己拿主意;而后端的生產過程和服務過程，才由韓都衣舍統一提供。

　　但“品牌”運作需要資金，韓都衣舍自有一套配給規則。比如：按一個產品小組3個人、每人的初始額度2萬-5萬元來計算，那最多有15萬元起家，作為下訂單的本錢，下個月的額度跟這個月的銷量直接掛鉤，賣得越多、額度越大，同時公司會跟他們分成收益;反之，要是賣不動庫存，下個月就沒有使用額度了。那拿不到額度是否意味著要被淘汰呢?趙迎光認為，那倒不必，因為不同小組之間是可以自由組合的，沒干好的小組自己會“分裂”，人員融合到別的組里，所謂“賽馬不相馬”，公司只需通過機制調動起他們相互競爭的積極性。

　　以銷定產

　　然而，韓都衣舍一開始只有10個產品小組，依舊構不成很大的訂單。趙迎光坦言，在頭兩年的量變積累期，他們的整體規模還是很小，提升供應鏈的想法只能先擱著。之后產品小組的數量不斷增加，在2010年做到了近1億的規模，還獲得了IDG的千萬風險投資，才得以換上一批優質的生產工廠。他回憶道，說來驚險，當時韓都衣舍離大型正規工廠的起訂量還是有一些距離的，但站在提升品質的關口，不得不硬著頭皮把訂單量提高，瞬間增加的大量庫存導致了當年較大的虧損，幸好憑借之前積累的銷售能力，最終安然度過。

　　接下來便是優化供應鏈體系，貼合快時尚的需求快速反應。在趙迎光看來，互聯網品牌以銷定產的策略其實大同小異，不外乎先小批量試水市場，然后根據銷售情況組織生產，就看誰在這個過程里玩得更轉。而韓都衣舍的做法是，新款上架十五天就會進入一個依據數據模型分析得出的“爆、旺、平、滯”排名。對于平銷款和滯銷款，不會像傳統品牌那樣等到打折季才來促銷，而是搶在銷售旺季就趕緊清倉，加快周轉，至于爆款和旺款，就給工廠返單。

　　“這里頭有個核心問題，得改造原本服務于傳統企業的供應商，讓他們按你以銷定產的節奏走。”趙迎光以生產羽絨服為例，傳統服裝企業都是提早大半年給工廠下單的，而韓都衣舍則是以一套“4-3-3”的打法，讓工廠生產當季的衣服：用于收集市場反饋的40%訂單跟傳統服裝企業一樣，春季末下單，夏季生產并上架，隨后的30%按爆、旺款比例在十月份下單，剩下的30%在“雙十一”網購高峰，根據銷售情況和當年的氣候而定，如果是寒冬就加單，要是遇上暖冬，把最后的30%砍掉就行。

　　然而，想讓工廠接受這種靈活的生產節奏并不容易，哪怕韓都衣舍已經壯大到267個產品小組，能給他們帶來不少訂單，但每款商品的生產量依舊是比較少的，意味著工廠要付出較高的成本。對此，趙迎光表示，韓都衣舍會助工廠一臂之力，通過前期的營銷企劃和產品企劃，把原來耗費時間的面料、輔料準備妥當，產能需求提前通知工廠，那訂單去到工廠那里時只要安排加工就行，只需要預留產能這個要求，很大程度上降低了成本，這樣一來，工廠就會比較樂意接單。

　　此外，為了鼓勵工廠配合生產，韓都衣舍把他們按質量、交期、報價等建立起一個綜合評價體系，并分成從1A到5A的等級。級別高、對應的賬期就短，最短的只需要10天，最長的則要40天。記者了解到，目前韓都衣舍整合的工廠有240多家，當中已經有60%-70%按公司生產要求完成改造。

　　邊孵化邊收購

　　在后端優化工廠之余，韓都衣舍也在前端擴大品牌規模，來“反哺”供應鏈。

　　趙迎光告訴南都記者，如當初設想的那樣，產品小組逐步孵化成子品牌，從2012至今已經誕生了十多個。不同于跟大多服裝企業自上而下推副牌，韓都衣舍的子品牌并非公司層面的刻意規劃，主要看產品小組的意愿和能力，新品牌的定位也是他們自個兒定，然后公司根據市場方向給予引導和培育。

　　對于新品牌同樣是沿用產品小組的資金配給制，不過額度會更大，比如第一年定下1000萬的銷售目標，公司能給到的標配是500萬的資金支持。他的邏輯是，從最初用15萬起步，到脫穎而出做到幾百萬的水準，背后小組成員的思想和能力已經是被驗證了的，此時公司再投錢培育，風險其實很小，并且他相信這十幾個品牌里肯定有能冒尖的。“這里頭頗有產業投資的意味，我們是孵化平臺，同時也是這些新品牌的投資人。”他對南都記者說。

　　比起內部孵化，直接投資已有的互聯網品牌更為直接，對于韓都衣舍來說，收購或控股皆可。在篩選標準上，趙迎光圈定那些細分市場上的佼佼者，定位方面，能跟自有品牌互補更好，若風格類似，只要確實做得出色，他都不會放過收入囊中的機會。比如在2012年，韓都衣舍收購了原創設計師品牌素縷，今年又低調收購了專注中老年女裝的艾茉(現更名迪葵納)，此外正在洽談的還有七八家。

　　目前，韓都衣舍已經涵蓋了少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產品，風格也越發多樣，從最初的韓風系到歐美系、東方系都有。

　　開放設計師

　　不過，趙迎光并不滿足于此，他還有更“瘋狂”的想法，那就是把平臺向設計師開放。在他看來，優秀的設計師也是孵化品牌的潛力股，但他們的設計理念往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了，誰會為了一個創意，特地找工廠打樣、生產?而韓都衣舍正是想借助現成的供應鏈系統，幫他們踏出測試市場的一步;要是從中挖掘出值得培養的設計師，還可以進一步談合作，比如說公司出一部分資金、配備輔助團隊，做成又一個小而美的品牌。

　　“事實上，接入設計師是一項挑戰，因為他們的訂單量更小，而對品質、做工的要求卻更高。”趙迎光說，這就要看公司的規模實力了，能否用大額訂單換